Cartographie du conflit ou des négociations à venir. Méthode de cartographie des conflits. L'essence du conflit; les facteurs influençant l'émergence du conflit ; conséquences des conflits

Cartographie des conflits - affichage du sujet du conflit et des circonstances accompagnant la situation de conflit sous la forme d'une carte

(voir Fig. 6.5) afin d'analyser les possibilités de résolution du conflit. Sa valeur réside dans une approche ordonnée et systématique d'un problème.

Riz. 6.5.

La cartographie est réalisée en plusieurs étapes.

Etape 1. Elle vise à identifier "Quel est le problème ?". A ce stade, il est nécessaire de décrire le problème en termes généraux, sans encore approfondir le problème et sans chercher à le résoudre. Par exemple, description générale peut conduire aux formulations généralisées suivantes : « partage de charge », « communication », etc. Il n'est pas recommandé de formuler le problème sous la forme d'un double choix des contraires "oui ou non", "ceci ou cela". Une telle formulation limite dans un premier temps la liberté de choix, ne laissant que deux solutions, tandis que d'autres alternatives peuvent être identifiées au cours de la discussion.

Étape 2. Qui est impliqué ? A ce stade, les parties adverses sont identifiées. De plus, il peut s'agir d'individus ou de groupes de personnes (par exemple, "gestion", "technologues", "comptables", etc.). Si les personnes impliquées dans le conflit ont des besoins et des intérêts communs, elles peuvent être regroupées sur la carte en un seul groupe.

Étape 3 : Quels sont leurs besoins réels ? Les principaux besoins et préoccupations de chacun des principaux acteurs du conflit doivent être répertoriés. Dans le même temps, les motifs de comportement derrière les positions des participants à cette affaire sont révélés. Avec un affichage graphique des besoins et des préoccupations, la vue du problème est élargie et les conditions sont créées pour trouver des options pour le résoudre.

Dans ce cas Besoins peut signifier des désirs, des valeurs, des intérêts et, en général, tout ce qui peut être important pour une personne. Comme besoin, on peut nommer « travail permanent », « travail qui apporte satisfaction », « respect des collègues », etc. Préoccupations reflètent l'anxiété et l'inquiétude. Par exemple, "perte de contrôle", "échec et humiliation", "perte de travail". Catégorie préoccupations complète effectivement la liste des besoins. Cela permet à certaines personnes de formuler ce qu'elles ont du mal à prononcer comme un besoin. Par exemple, pour certaines personnes, il est plus facile de dire qu'elles ne tolèrent pas le manque de respect que d'admettre qu'elles ont besoin de respect. Tous les besoins et préoccupations identifiés des participants sont enregistrés sur la carte des conflits.

Une fois la carte remplie, il est temps de l'analyser et de la rechercher :

• nouvelle information. Il peut s'agir de quelque chose d'inaperçu ou d'incompris auparavant. La carte aide les participants au processus de cartographie à voir la situation à travers les yeux d'une autre personne ;
• commun à tous les besoins et intérêts, qui servira de « point d'appui » dans la recherche d'une solution au conflit ;
• des valeurs ou des idées communes à tous. S'il y en a, cela rapproche les parties en conflit dans le processus de recherche d'une solution ;
• aspirations cachées des parties;
• les zones les plus difficiles nécessitant une attention urgente ;
• base pour le bénéfice mutuel de toutes les parties.

Toutes les informations obtenues à la suite de l'analyse peuvent être utilisées pour développer des options de résolution du conflit. Avantages du processus de cartographie des conflits :

• limite la discussion à certaines limites formelles, ce qui aide généralement à éviter les manifestations excessives d'émotions. Les gens peuvent s'emporter à tout moment, mais ils ont tendance à se retenir pendant l'élaboration de la carte ;
• crée un processus de groupe au cours duquel une discussion commune du problème est possible ;
• fournit une atmosphère d'empathie et reconnaît l'opinion des personnes qui croyaient auparavant qu'elles n'étaient pas comprises ;
• vous permet de voir plus clairement à la fois votre propre point de vue et le point de vue des autres ;
• donne un caractère systématique aux points de vue de chaque partie sur le problème ;
• conduit à de nouvelles orientations dans le choix des solutions.

Nom de la méthode - cartographie- est apparu dans la littérature occidentale du fait que les informations entrantes, ordonnées dans la tête d'une personne, forment son thésaurus, qui, en détail sur une carte géographique affichant la zone, peut être enregistrée sur papier. Cependant, un thésaurus, comme une carte, n'est pas un territoire ; ce n'est qu'une esquisse de la réalité. Plus nous pouvons exprimer clairement pour nous-mêmes et pour les autres ce qui existe réellement dans notre thésaurus, mieux nous pourrons comprendre - c'est notre partenaire. A l'inverse, plus le partenaire l'exprime clairement, plus il sera facile de le comprendre. La méthode de cartographie proposée tente de rassembler les "cartes" de différentes personnes.

Quand on parle de "choc des personnages", les gens ne savent souvent pas ce qui motive les autres. Les personnes en conflit ou "difficiles" ont leur propre structure de thésaurus et leur propre "carte", dont la description peut aider à communiquer avec elles. Derrière la rugosité d'un adolescent, il peut y avoir une peur d'être rejeté par ses pairs ou un besoin de gagner en indépendance dans la prise de décisions d'adulte, etc. Peut-être que comprendre cela par un enseignant ou un parent changera l'attitude à son égard et résoudra en même temps les problèmes de son comportement. Les demandes de reconnaissance peuvent avoir lieu non seulement dans adolescence, mais aussi chez les adultes, et parfois il suffit de répondre en temps opportun par des éloges, des encouragements qui lui sont adressés afin de résoudre le problème. La méthode de cartographie des conflits proposée par les psychologues australiens X. Cornelius et S. Fair dans le livre "Everyone Can Win" est utilisée comme moyen d'analyse et d'introspection pour résoudre les conflits - interpersonnels, intrapersonnels, intergroupes. Il vous permet de présenter explicitement les "cartes" des parties en conflit et d'identifier les aspects qui entravent une perception et une compréhension adéquates les uns des autres.

Cette méthode peut être utilisée pour résoudre un conflit émergent ou dans une situation de prise de décision importante. Vouloir choisir, par exemple, une profession, entrer dans un établissement d'enseignement ou un emploi, partir en vacances ou en randonnée avec des amis, avant de discuter de problèmes commerciaux importants, c'est-à-dire dans tous les cas, lorsque cette décision affecte des questions ou des relations personnelles ou professionnelles importantes pour une personne, cette méthode est utile.

La méthode de cartographie des conflits peut aider à prendre la bonne décision et, surtout, à prévenir l'apparition d'un conflit destructeur indésirable. Il peut être recouru seul avec soi-même, ainsi que résolu avec la participation de toutes les parties intéressées. Dans le cas d'une décision unique, vous n'avez qu'à spéculer sur les intentions de l'autre partie, mais ce processus lui-même peut conduire à une expansion de vos idées et de votre compréhension des autres. Le besoin d'informations supplémentaires vous permettra de poser une question à un partenaire ou à vous-même à temps et d'éviter les erreurs. Cette méthode est utilisée à la fois au stade de la planification et lors de la mise en œuvre des plans.

En créant une cartographie avec l'autre partie (au travail à la maison ou en groupe), vous pouvez rendre explicite ce qui interfère avec l'accord, ce sur quoi vous n'êtes pas d'accord. La cartographie vous permet de voir beaucoup de choses qui pourraient échapper à votre attention. Les besoins des personnes, leurs attitudes et leurs peurs affectent le comportement dans le conflit et l'attitude envers le partenaire.

La cartographie nous permet de voir les « écueils » de nos propres besoins ou peurs, souvent cachés à nous-mêmes, déformant notre perception de l'autre.

L'intérêt de cette méthode réside dans l'ordonnancement, la systématisation des informations disponibles sur un problème spécifique.

Première étape - clarification de l'essence du problème et sa brève désignation. Décrivez le problème en termes généraux et décrivez-le en deux mots (une phrase). A ce stade, il n'est pas nécessaire d'approfondir le problème ou de chercher une solution. Si le problème concerne par exemple le fait que dans un groupe quelqu'un « tire la couverture sur lui-même, c'est-à-dire utilise tout, ne voulant pas faire d'effort de sa part, alors on peut exprimer cela avec les mots "répartition équitable des responsabilités dans le groupe". S'il s'agit d'un conflit et d'un manque de confiance, le problème peut être qualifié de "communication". Un problème survenu dans la famille associé au lavage de la vaisselle ou au désordre dans l'appartement peut être qualifié de «laver la vaisselle» ou de «tâches ménagères». Ne vous inquiétez pas pour l'instant si cela ne reflète pas entièrement le problème. Il est important de déterminer le conflit lui-même, dont vous allez traiter le calendrier. N'oubliez pas que vous devez définir le problème sous la forme d'un oui ou d'un non, tel ou tel choix. Ensuite, vous aurez la possibilité de trouver des solutions nouvelles et originales et de les étiqueter différemment. Il est souhaitable de désigner précisément, sans trop généraliser.

Seconde phase - identification des parties ou des participants au conflit. Identifiez les principaux acteurs du conflit, qui peuvent inclure à la fois des individus et des groupes (c.-à-d. groupe ou groupes d'élèves, enseignants, directeur, parents d'élèves, etc.). Ils peuvent être regroupés en fonction de leur degré d'implication dans le conflit ou de leur rôle dans celui-ci. Si, par exemple, la cartographie définit un conflit entre les élèves et l'un des enseignants d'une école, elle peut inclure l'enseignant, les élèves, le directeur, les parents, etc., bien qu'elle puisse ne concerner directement que l'enseignant et les élèves. Si vous cartographiez un conflit entre deux étudiants, vous pouvez inclure spécifiquement Petya K. ou Vasya T., après avoir combiné tous les autres étudiants en un seul groupe, ou vous devrez peut-être inclure tout le monde par leur nom et ajouter le nom ou le prénom de l'enseignant, du responsable de la pratique, etc. à la liste.

Troisième étape - identifier les vrais besoins. Quels sont les principaux besoins et préoccupations de chacune des principales parties prenantes par rapport à cette question. Besoins au sens large - désirs, valeurs, intérêts et en général tout ce qui peut sembler important pour une personne. Les besoins peuvent inclure : la reconnaissance et la compréhension, un apprentissage qui apporte de la satisfaction, un emploi permanent intéressant, le respect, etc., ainsi que des choses tout à fait matérielles - un appartement, une voiture, un livre spécifique, une table, et même la capacité de garder des choses dans un désordre, pour faire quelque chose - comme vous le souhaitez.

Pour identifier les besoins, vous pouvez demander aux participants : « Par rapport à ce problème… quels sont vos (leurs) besoins ? Cette question peut être posée à vous-même, à d'autres participants ou aux deux. Poser avec insistance à chaque participant la question : « Que voudriez-vous ? », « Que voulez-vous d'autre ? », en alternance avec la question : « Pourquoi ? », placez les réponses dans la partie appropriée du tableau. Si la cartographie est compilée par une seule personne, alors il est responsable de tous les participants, essayant de voir le problème à travers leurs yeux, de lire dans leur position. Questions : " Que voulez-vous ?" - et après lui : "Pourquoi ?" - aidera à identifier la motivation derrière les positions des participants.

Lorsqu'il semble que cette liste soit épuisée, vous pouvez tourner en rond en posant à chacun la question : « De quoi avez-vous peur ? ou "Quelles sont vos préoccupations ?" En écrivant tous les besoins et préoccupations dans chaque colonne, nous élargissons la gamme de solutions possibles et créons les conditions pour des solutions plus acceptables et efficaces à la fin de ce processus. Parfois, les points de vue des participants peuvent être si rigides et catégoriques qu'il est pratiquement impossible de les distraire de décisions préparées à l'avance. Afin d'attirer l'attention sur les besoins, il est utile de poser des questions telles que : « Votre décision est que nous (ils) devrions faire telle ou telle chose. Qu'est-ce que ça va te donner ? La réponse à cette question aidera également à découvrir les besoins implicites.

Si le processus de cartographie s'écarte de l'objectif visé ou si l'un des participants le prend intentionnellement de côté, vous pouvez interrompre le processus en demandant poliment où, à son avis, il peut écrire ce besoin ou cette peur, où il voit sa place, puis continuez le processus en lui demandant de revenir là où il s'était arrêté auparavant.

Quatrième étape- analyse cartographique. Parfois, le même besoin sera enregistré chez plusieurs ou même tous les participants. Dans ce cas, il convient de souligner ou en quelque sorte de souligner ce besoin afin de montrer que tous les participants ont des intérêts communs.

S'il y a des peurs communes par exemple, il arrive souvent que les gens, pour ne pas perdre leur autorité, aggravent le conflit. Les parents, craignant de perdre le respect de leur fils, "perdant leur autorité", interdisent à l'adolescent de venir plus tard que la date prévue, et l'adolescent, revendiquant le même respect, réclame le droit de venir quand bon lui semble, etc. Ici, il est important de voir que les besoins et les intérêts communs peuvent être compris.

Recherchez de nouvelles informations et une nouvelle compréhension - quelque chose que vous n'aviez pas remarqué ou que vous n'aviez pas compris auparavant. La cartographie aide à voir la situation à travers les yeux d'une autre personne.

Recherchez les besoins qui se chevauchent comme point d'appui.

Recherchez les mêmes valeurs ou idées partagées par tous les participants comme un point de vue commun et soutenez-le.

Considérez des valeurs et des perspectives complémentaires, c'est-à-dire des choses qui peuvent conduire à la formation d'opinions communes qui ne sont importantes à ce stade que pour l'une des parties. Ainsi, pour les personnes qui protestent contre l'élevage de chiens et les gardent dans des appartements en ville, il est important de maintenir la propreté sur les chemins autour de la maison, de garder les aires de jeux pour enfants en ordre, etc. Il est également important pour ceux qui gardent des chiens de maintenir la propreté, de maintenir l'ordre, car la saleté et les débris sont nocifs pour leurs chiens. Dans le même temps, les éleveurs de chiens ne tiennent pas compte du fait que les propriétaires eux-mêmes doivent nettoyer après les chiens. Pour amener les parties à s'entendre, il faut passer de l'accord au désaccord.

Idéalement, la vision globale devrait être suffisamment large pour inclure les valeurs individuelles de toutes les parties. Par exemple, il est important pour un parent qu'un enfant fasse ses devoirs, et il est important qu'un enfant ait le temps de jouer. Les valeurs partagées devraient inclure les deux.

Recherchez les besoins cachés, les gains reçus par un côté avec certaines solutions. Très souvent, il peut s'agir de sentiments, d'un besoin de respect, de reconnaissance, de préservation de réputation. Soulignez ces besoins et préoccupations cachés.

Recherchez les points les plus difficiles qui nécessitent une attention urgente.

Recherchez les besoins et les préoccupations qui sont apparus de manière inattendue et qui nécessitent maintenant un examen plus approfondi.

Rechercher et stimuler les conditions préalables à la victoire pour tous. Identifiez les éléments qui sont importants d'un côté, surtout si votre concession à cet égard n'implique pas de grands sacrifices. Recherchez une base gagnant-gagnant pour toutes les parties en proposant des solutions qui incluent des éléments gagnant-gagnant pour tous.

Analysez les remarques ci-dessus par vous-même et discutez-en avec tous les participants. Ensuite, notez les problèmes qui nécessitent une attention lors de l'élaboration de solutions.

Quand est-il approprié d'utiliser la cartographie avec soi-même ?

Se sentir confus et complètement mal compris comment agir.

Le désespoir de la situation ou une impasse dans le raisonnement.

L'état d'être incapable de faire un choix en raison de l'abondance d'options disponibles.

Une situation d'anticipation de quelque chose qui n'est pas tout à fait clair.

Boucle sur certains moments (ressentiment, colère, agacement).

Quand est-il approprié d'utiliser la méthode de cartographie avec d'autres ?

Pour surmonter les difficultés et résoudre les conflits dans la famille, avec les proches et les amis.

En préparation de négociations commerciales, ainsi que pour les sortir d'une impasse.

En préparation du divorce et du partage des biens.

Lors de la résolution de problèmes commerciaux dans un groupe où il y a une "personne en conflit".

dans les conflits intercommunautaires.

En prévision des changements à venir (par exemple, lors de la planification d'un nouveau programme éducatif, d'un nouveau cours, de la conclusion d'ententes entre les étudiants et l'administration).

CARTOGRAPHIE DU CONFLIT

Une fois que votre état émotionnel s'est tellement normalisé que vous êtes déjà capable d'utiliser votre raison, vous pouvez procéder à l'analyse du conflit. Cette analyse comprend l'identification, au minimum, des éléments suivants.

Participants : qui est en conflit, quel genre de personnes sont-ils ?

Quelles sont leurs exigences les uns envers les autres ?

Quelle est leur motivation : pourquoi ont-ils besoin de tout cela et quelle est leur importance ?

De quelles ressources disposent-ils pour atteindre l'objectif ?

Sur la base de l'analyse, une décision est prise sur la manière de résoudre le conflit et une mise en œuvre cohérente de la stratégie choisie est effectuée jusqu'à son achèvement.

INFORMATIONS

En conflit, les participants revendiquent les actions de l'autre, essayant de changer le comportement de l'adversaire. Ces revendications prennent la forme de demandes de changement de comportement, d'arrêt ou au contraire de démarrage de toute action active. Par exemple : "Nous n'autoriserons pas la propagande du fascisme... Vous devez retirer les troupes de nos frontières... Rendez-moi mon argent... Arrêtez de boire ! .."

Cependant, derrière les exigences catégorielles, on trouve toujours des besoins frustrés, possibilité de satisfaction que le sujet associe au comportement de l'adversaire. Les revendications sont exprimées sous la forme de solutions toutes faites proposées à l'opposant. Pour analyser le conflit, il faut revenir aux besoins, qui se manifestent par des besoins et des peurs. R. Fischer et W. Urey ont proposé une méthode de négociation basée sur l'idée qu'il est toujours possible de trouver un certain nombre de solutions répondant au mieux aux intérêts des parties. Pour ce faire, il est nécessaire de se concentrer non pas sur la défense de sa position, mais sur les quatre éléments principaux de la négociation : les personnes - leurs intérêts - les options qui satisfont ces intérêts - les critères justes pour accepter de telles options.

Ainsi, la première tâche de l'analyse des conflits est d'identifier les intérêts. Les conflictologues australiens X. Cornelius et S. Fair ont proposé une méthode méthodologique efficace pour analyser une situation conflictuelle : l'élaboration d'une « Conflict Map ». Avez-vous déjà fait face à un problème qui vous fait ressentir ceci :

Je suis confus. Je n'arrive pas à comprendre ce qui se passe.

Je suis bloqué, je ne vois pas d'issue.

Où commencer?

Je sentais qu'il se passait autre chose, mais je ne savais pas quoi.

La situation est sans espoir - nous n'étions tout simplement pas d'accord !

À de tels moments, il est nécessaire de recourir à la cartographie du conflit.

La carte donne une image claire de la façon dont les choses sont disposées les unes par rapport aux autres, permet de voir ce qui aurait pu échapper à notre attention. Avant qu'un conflit puisse être résolu, une carte doit être dressée. Cela peut se faire en privé ou en réunion. La valeur de la carte réside dans le fait qu'elle rationalise, systématise l'approche du problème.

" Carte"Représente une feuille de papier au centre de laquelle est placé le sujet du conflit ; chacun des participants à la discussion se voit attribuer une partie de la feuille, où il écrit ses exigences pour l'adversaire, ses intérêts et ses craintes. Les auteurs recommandent les domaines d'application suivants de la carte :

auto-compilation dans l'analyse du conflit (aide à choisir raisonnablement une stratégie pour d'autres actions);

rédaction médiatisée pour préparer une stratégie de résolution des conflits;

élaboration au cours du processus de négociation, auquel participent tous les opposants (aide à établir une interaction constructive entre eux, encourage la coopération).

Un médiateur qui aide à préparer la résolution des conflits peut

Étape 1. Définition du sujet du conflit

Décrivez le problème en termes généraux. Exprimez le problème en une phrase générale. Pourquoi le différend est-il survenu, sur les différentes opinions exprimées? Inutile d'approfondir le problème ou d'essayer de trouver une solution. Décrivez le sujet du conflit, en utilisant principalement des noms : non pas ce qui doit être fait, mais quelle est la « pomme de discorde ». Il peut y avoir plus d'un élément. Il est préférable d'établir une fiche distincte pour chaque élément, à moins qu'une formule générale ne puisse être trouvée.

Par exemple : « Répartition du travail », « laver le sol », « communication » Attention, le sujet n'est pas défini en termes de choix dichotomique : soit « A » - soit « B ». Ne vous inquiétez pas si votre déclaration ne reflète pas immédiatement avec précision l'essence du problème.

Étape 2. Identification des opposants impliqués dans le conflit

Décidez qui sont les principales parties au conflit. Faites une liste d'acteurs. Si un groupe a des exigences, des besoins homogènes, il peut être défini sur le schéma comme une seule personne (écoliers, parents, enseignants, administration...). Si le conflit oppose 2 employés, des personnes de leur organisation, le patron, peuvent être incluses.

Étape 3. Détermination des véritables intérêts des opposants

Les actions des gens sont causées par les désirs et les motifs qui les sous-tendent. Nous nous efforçons d'atteindre ce qui rapproche la satisfaction des besoins et évitons ce qui l'entrave. La tâche de la troisième étape est de découvrir la motivation derrière la satisfaction des besoins ou interférant avec la satisfaction des besoins. Les besoins et les préoccupations de chaque participant doivent être répertoriés. Cela crée des opportunités pour créer davantage de solutions gagnant-gagnant.

Compter les besoins sont entendus au sens large et peuvent inclure des désirs, des valeurs, des intérêts, etc. Vous pouvez directement demander au client : « Quels sont vos principaux intérêts (besoins) dans cette situation ? Que réaliseriez-vous si votre proposition était acceptée ? Répondez en termes de résultat positif : un emploi permanent, une maison rangée, permettant l'encombrement, la légitimité, la compréhension et l'acceptation, etc. Le même besoin peut s'appliquer à plusieurs ou à tous les participants. Ensuite, il est enregistré par chacun, témoignant de la communauté d'intérêts. Ne confondez pas besoins et solutions ! Un même besoin peut être satisfait de différentes manières. Parfois, les tentatives de détourner l'attention des décisions préparées par les opposants vers leurs intérêts se heurtent à une résistance : ils continuent à exprimer avec insistance leurs revendications. Dans ce cas, vous pouvez vous poser la question : "Vous proposez à votre adversaire... Et qu'est-ce qu'il va vous donner personnellement ?" Vous ne pouvez pas glisser hors de la carte.

Compter préoccupations peut inclure des inquiétudes, des peurs, des angoisses. Il est très important que le client ait la possibilité d'exprimer (exprimer) ses peurs irrationnelles. Il n'est pas nécessaire de discuter ici de leur réalisme, il vous suffit de les mettre dans la colonne appropriée. Afficher les peurs sur la carte signifie les reconnaître. Il faut se rappeler que la question directe « De quoi as-tu peur ? peut heurter l'orgueil du client et provoquer une réponse : "Je n'ai peur de rien !" Vous pouvez lui demander : « Prévoyez-vous que si votre proposition n'est pas acceptée, quelque chose peut arriver à l'avenir que vous n'aimeriez pas. Que peut-il arriver ?" Le sujet de préoccupation est souvent :

sécurité physique;

pertes financières; petit salaire; trop-payé pour l'achat;

rejet, perte d'amour, appartenance à un groupe ; solitude;

perte de contrôle (puissance); refus d'être influencé, dépendant de qui que ce soit;

perte de respect échec, critique, condamnation ; humiliation; peur de faire une erreur;

perte d'opportunité de se réaliser; travail sans intérêt.

Catégorie préoccupations peut être utilisé pour identifier des motivations non mentionnées dans la liste des intérêts. Pour beaucoup, il est plus facile de dire ce qu'ils craignent que ce qu'ils veulent. Par exemple, il est plus facile de dire que vous avez peur du manque de respect que d'admettre que vous avez besoin de respect.

Carte des conflits

Lors de l'élaboration d'une carte, il ne faut pas se laisser distraire par les conséquences, les solutions toutes faites. Il est important que les dossiers reflètent les besoins et les préoccupations de la vie réelle.

Lors de l'élaboration d'une carte, vous pouvez utiliser du papier, un tableau noir, de la craie, des feutres... Vous pouvez faire une carte mentale avant... (prévention des conflits). Vous pouvez recourir à la carte lors de l'élaboration des plans (pour réduire les coûts, etc.). Vous pouvez créer une carte en privé, puis vous ne faites que deviner le problème, les besoins et les peurs des autres. Vous pouvez créer une carte avec d'autres (à la maison, au travail, etc.).

Quand les cartes aident :

proches,

préparation des négociations commerciales,

négociations au point mort

partage de propriété,

difficultés relationnelles de groupe

La cartographie est un regard vers l'avenir, une volonté d'identifier des alternatives. Vous devez appliquer la carte aux problèmes réels et non à ceux qui font l'objet de discussions. Cela n'a aucun sens de cartographier le tabagisme alors qu'une décision a déjà été prise de ne pas fumer sur le lieu de travail. Mais vous pouvez cartographier les effets du tabagisme.

Inutile de dissimuler les difficultés, la dissimulation est pire qu'une autopsie. Pas besoin de rouler sur la personnalité "Il a un caractère difficile"

Pour tirer le meilleur parti de votre création de carte, tenez compte des directives suivantes pour la "lecture de carte"

Recherchez de nouvelles informations et une nouvelle compréhension, quelque chose que vous n'avez pas remarqué ou mal compris auparavant. La carte vous aide à voir la situation à travers les yeux de l'autre personne. Cherchez un "point d'ancrage" commun : des besoins ou des intérêts communs.

Recherchez un point de vue commun et soutenez des valeurs ou des idées communes partagées par tous les participants.

Combinez différentes valeurs et perspectives. Quelles valeurs et idées peuvent faire partie de la vision commune parce qu'elles sont importantes pour l'une des parties ? Idéalement, les points de vue partagés devraient être suffisamment larges pour saisir les valeurs individuelles de toutes les parties. Par exemple, il est important pour un parent qu'un enfant fasse ses devoirs, alors qu'il est important pour un enfant d'avoir du temps pour jouer. Les valeurs partagées devraient inclure les deux.

Recherchez les aspirations cachées, telles que les avantages individuels revenant à un côté de certains choix. Très souvent, il peut s'agir simplement d'un désir de sauver sa réputation ou son prestige. Dessinez ces aspirations cachées comme des besoins et des peurs supplémentaires sur la carte.

Recherchez les zones les plus difficiles qui nécessitent une attention urgente.

Cherchez des notes. Qu'est-ce que vous ne saviez pas avant qui nécessite un examen plus détaillé maintenant ?

Rechercher et stimuler les conditions préalables à la victoire pour tous. Identifiez les éléments qui sont importants d'un côté, surtout si votre concession à cet égard n'implique pas de grands sacrifices.

Cherchez une base d'avantages mutuels pour toutes les parties.

Proposer des solutions qui incluent le gagnant-gagnant pour tous.

Après avoir identifié une liste assez complète des besoins et préoccupations du client, il faut procéder au remplissage des rubriques appropriées sur le "terrain" de son adversaire. Cela cause souvent des difficultés, car beaucoup de gens ne pensent pas que les autres peuvent avoir leurs propres intérêts. C'est pourquoi l'identification des intérêts de l'autre est particulièrement importante. Posez la question : « Qu'est-ce qui le pousse à insister sur le sien ? Comment vous sentiriez-vous si vous étiez à sa place ?

Il faut se rappeler que le client, sous l'influence de l'illusion du « méchant », est souvent enclin à attribuer à l'adversaire des motifs bas et socialement désapprouvés, expliquant ses actions par ses défauts moraux. Il est nécessaire de discuter des besoins humains universels inhérents à l'adversaire, des besoins qui peuvent être frustrés si les exigences du client sont satisfaites. Afin de mieux comprendre les motivations de l'adversaire, il faut également discuter des peurs possibles de l'adversaire. Une fois le champ «intérêts de l'adversaire» rempli, il est nécessaire de clarifier ce que le client sait avec certitude (par exemple, d'après les mots de l'adversaire) et ce qu'il ne fait que deviner. Il est nécessaire d'élever clairement la spéculation et les faits sur la motivation des actions de l'adversaire.

Avantages de la carte :

Limite la discussion aux cadres, en évitant les émotions inutiles.

2. Un processus de groupe est créé - une discussion conjointe du problème.

Les gens disent ce dont ils ont besoin.

Crée une atmosphère d'empathie.

Vous permet de voir votre côté et l'autre côté plus clairement.

Conduit à de nouvelles orientations dans le choix des solutions.

ATELIER

Objectif

L'étude de la technique méthodologique "Conflict Map" pour identifier les intérêts

parties en conflit.

Progrès

Pensez à deux situations conflictuelles dans lesquelles vous avez été impliqué.

Dessinez un carré au centre de la feuille et décrivez le sujet qui a causé le conflit.

Décrivez les exigences que les parties se sont imposées au début du conflit

interactions.

4. Décrivez les besoins et les préoccupations de chaque partie. Efforcez-vous d'être

au moins cinq à six points sont répertoriés : plus les intérêts concernés sont nombreux

conflit, vous serez en mesure d'identifier, plus les propositions de règlement

séminaire. Trouvez un siège confortable et asseyez-vous l'un en face de l'autre. Vous vous relayerez

jouer les rôles d'un psychologue et d'un client qui consulte sur l'émergence

conflit.

En tant que consultant, vous aidez le client à analyser le conflit. Votre tâche est de l'aider à cartographier son conflit par une écoute attentive, des questions et des commentaires. Il faut s'abstenir catégoriquement d'évaluer le comportement des participants au conflit, pour maintenir la position la plus neutre.

Après l'inversion des rôles, parlez à votre conseiller de votre propre conflit.

Discussion et conclusions

Partagez vos impressions sur le travail effectué. Décrivez l'expérience que vous avez eue avec cet exercice.

Quel rôle l'analyse des intérêts des parties a-t-elle joué dans la compréhension du conflit ?

Quelle expérience avez-vous acquise dans votre rôle de psychologue-conseil?

Que pouvez-vous dire du bien-fondé de la méthode étudiée, de sa portée et de ses limites ?

Littérature

Dena D. Surmonter les désaccords. SPb., 1994.

CornéliusX., Juste Sh. Tout le monde peut gagner. M., 1992.

Scott J.G. Les conflits et les moyens de les surmonter. Kyiv, 1991.

Fisher R., Urey W. Le chemin vers un accord ou des négociations sans défaite. M., 1990.

APPROCHE CRÉATIVE DE LA PERCEPTION DES CONFLITS.

Il vous permet de transformer un problème en opportunité, c'est-à-dire d'extraire

profiter au maximum de la situation.

/ MARCHER. "Réaction ou réponse créative consciente".

La réaction est un comportement impulsif (exemples : enseignement, irritation, vengeance, retrait)

Une réponse consciente, un comportement réfléchi se produit lorsque vous vous sentez

maître de la situation (contrôle de soi). Pour l'utiliser, vous devez utiliser tous

2 ÉTAPE. "Un regard sur la situation telle qu'elle est."

Il faut accepter, regarder objectivement (une fois le problème reconnu, il devient le plus soluble). La façon de changer une mauvaise humeur est de la reconnaître comme mauvaise. ("Reconnaissance du véritable état des choses").

Une mesure de perfection (les réflexions sur ce que la situation pourrait idéalement être sont improductives). Par exemple, « Elle ne devrait pas me parler comme ça », « Il devrait mieux faire son travail ». Nous mesurons le comportement des gens avec nos normes. Et combien de fois appliquons-nous la mesure de la perfection à nous-mêmes ? (Parabole chinoise) ("Êtes-vous sûr d'avoir raison").

3 ÉTAPE. « Que pouvons-nous apprendre danscette situation."

Il est difficile de traverser la vie en s'appuyant sur un bâton fait à la mesure de la perfection.

Regardez les situations. Qu'est-ce que c'est, alors ce que ça peut être! Chercher. "Que suis je

Je peux apprendre de cet exemple."

MAIS! Être créatif ne signifie pas passer sous silence les difficultés. Prétendre que tout va bien, c'est mettre un lustre sur une pomme pourrie. Il est inutile de prétendre qu'une erreur a été commise qui ne nécessite pas de correction.

Vous devez repenser la situation et regrouper vos forces. Transformez l'agacement en raison. Le robinet a encore fui, le chauffage a été éteint, le vendeur a grondé, les enfants sont sortis de la rue sales - vous pouvez crier ou apprendre une leçon.

Réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour éviter que cela ne se reproduise.

Voyez comment vous pouvez profiter de cette situation.

La chute est tout aussi intéressante que la prochaine étape (les enfants apprennent à marcher).

Vous ne pouvez pas éviter les erreurs.

(Le patron, qui ne tolère pas la critique, est entouré de sycophants, le président avec un dur à cuire

le contrôle est une condition de la révolution).

Toute erreur peut être une excellente occasion d'apprendre quelque chose de nouveau. Dans les tactiques gagnant/perdant, perdre devient une nouvelle opportunité (la vie ne consiste pas à gagner et à perdre, mais à gagner et à apprendre de la défaite). Lorsque vous tombez, vous devez vous rappeler où se trouvait le nid-de-poule afin de pouvoir le contourner la prochaine fois. Il faut percevoir ce qui se passe comme une expérience, alors il est plus facile d'accepter une erreur (vous ne ferez pas d'erreur, ça ne marchera pas). Un exemple avec la société Ai-Bi-em.

MARCHER. "Transformer le conflit en opportunité".

Tâche : quelles opportunités peuvent être extraites (modification de l'angle de vue).

Définissez des balises positives (supprimez les attitudes et expressions négatives, utilisez des déclarations positives ou une auto-hypnose dynamique).

Redirigez votre énergie pour rester en contact avec votre partenaire, accueillez le problème. (Tout ira bien, tout ira pour le mieux). La pensée prédétermine le résultat du plan. Un exemple, une fête, un nouveau projet, être en retard pour une réunion, rompre avec quelqu'un "Ce qui se passe est la meilleure chose pour nous deux."

Changer les attitudes négatives en auto-suggestions dynamiques (je ne peux jamais lui dire. Je ne sais pas comment lui dire pour le moment)

Ouvrez les portes de la communication, ne les fermez pas.

Accueillez le problème. (Exemple Sam était dans de bonne humeur toute la journée, après avoir rencontré quelqu'un - de mauvaise humeur). Que ce passe-t-il? Les deux participants absorbent leur énergie, réduisent leur "aura". Lorsque nous sommes en bonne santé, heureux... nous dégageons de l'énergie. Notre énergie s'étend au-delà de notre corps, prête à embrasser positivement n'importe quelle situation.

La théorie. Tous les corps vivants émettent une énergie à haute fréquence. Une des preuves de ce phénomène est la photographie Kirlian. La base est la théorie du biologiste anglais Runert Sheldrake, qui a souligné que même nos pensées et nos actions ont un effet qui va bien au-delà de notre conscience individuelle. Lorsque nous réagissons à une situation négative, nous ressentons une baisse d'énergie. Il devient "plat" ou lent. C'est parce que nous avons absorbé notre énergie physique et émotionnelle afin de nous sentir non seulement séparés, mais même séparés d'une autre personne.

Le résultat du rétrécissement de l'énergie est un sentiment de dépression, d'irritation, de déconnexion (parfois nous expliquons cela par l'influence d'autres personnes). La plupart des gens ne peuvent pas contrôler leur énergie, mais c'est possible. Signaux de rétrécissement énergétique : 1) imaginez des aliments désagréables dans votre bouche - vos sensations. 2) une rencontre avec une personne agréable, 3) une personne que vous n'aimez pas est entrée. Il s'agit d'un entraînement (vous pourrez diriger l'énergie dans une direction différente, garder sous contrôle les signaux de rétrécissement de l'énergie).

Entrée : 1) restez en contact (si vous sentez que l'énergie s'épuise). 2) essayez d'élargir le champ énergétique lorsque vous êtes dans une réunion pleine d'hostilité si vous décidez de l'emmener dans une autre direction.

Dirigez votre énergie de manière à rester en contact, soyez ouvert et élargissez la portée de votre énergie au lieu de la réduire. Rayonnement d'énergie à l'extérieur - un faisceau réfléchi par un miroir peut éclairer même le coin le plus sombre. Réchauffez ceux qui vous entourent avec votre lumière intérieure. Allez vers le conflit, pas comme un char avec des écoutilles fermées.

L'essence de l'approche du conflit quant aux opportunités non découvertes :

développez votre énergie, révisez vos pensées négatives

utiliser l'énergie pour maintenir plutôt que rompre le contact

Matériel de négociation

Grand Gris

Vous êtes le Grand Gris. Tous vos ancêtres vivaient dans cette forêt, qui était autrefois grande, il y avait là où errer à la recherche de nourriture. Il y avait un grand village à la lisière de la forêt, mais ses habitants n'ont pas dérangé votre troupeau.

Maintenant, la situation a changé. Le village a grandi et fusionné avec la ville, la plupart de votre forêt a été abattue. Les villageois chassent le Grand Gris et à une certaine époque étaient même bien payés pour les peaux de vos proches. Il reste peu de nourriture dans la partie préservée de la forêt, il faut donc se rendre à la périphérie de la ville et descendre jusqu'au vol humiliant de nourriture des citadins.

Créé dans la ville nouveau service: elle intervient dans la résolution des problèmes et conflits urbains. Vous espérez qu'avec son aide, vous pourrez attirer l'attention sur votre problème. Vous avez été invité, garantissant une sécurité totale. Vous allez rencontrer le médiateur et Little Red.

Petit rouge

Tu es Petit Rouge. Vous vivez dans une ville entourée de forêts. Vous vivez avec votre mère, votre famille est modeste. Les mères doivent travailler dur pour joindre les deux bouts. Vous avez une grand-mère. Elle vit dans l'ancien Village, aujourd'hui fusionné avec la ville. Grand-mère est très indépendante et veut vivre séparément dans sa propre maison. Cependant, au fil des années, sa santé s'est dégradée, il lui est de plus en plus difficile de se débrouiller seule, de cuisiner sa propre nourriture. Par conséquent, vous portez ses dîners quotidiens. La seule route qui traverse le parc, qui était autrefois une forêt, mène à la maison de la grand-mère. Vous avez entendu dire qu'il y a encore des Big Greys dans les bois et qu'ils viennent parfois dans le parc. Vous avez peur d'eux, mais vous ne l'avouerez pas à votre mère, car votre mère a déjà suffisamment de problèmes et un cœur malade. Hier, alors que vous alliez chez votre grand-mère, Big Grey vous a approché de manière inattendue et a demandé de la nourriture. Vous avez essayé de vous débarrasser de lui, mais vous avez négligemment laissé échapper le but de votre campagne. Lorsque vous êtes venu voir votre grand-mère, vous avez remarqué qu'elle était allongée dans son lit et qu'elle avait l'air inhabituel.

Grand-mère a commencé à poser des questions. Ils te semblaient étranges et ils s'efforçaient tous de t'arracher le dîner qu'ils t'avaient apporté. En y regardant de plus près, vous avez vu que ce n'était pas une grand-mère, mais Big Grey.

Vous avez crié de peur, les constructeurs ont couru vers le cri et ont chassé Big Grey.

Un nouveau service a été créé dans la ville : il sert d'intermédiaire dans la résolution de divers problèmes de la ville. Vous avez été invité à parler avec le Big Grey à votre demande mutuelle pour régler le problème.

Vous avez entendu dire que le Big Grey a du mal, il meurt de faim, les forêts sont trop proches de la ville. Il n'y a rien a manger. Cependant, vous êtes préoccupé par votre problème : saurez-vous apporter le déjeuner à votre grand-mère, ne pas avoir peur de vous faire voler, avoir peur, comme c'était le cas récemment.

JEU "RÉSOLUTION DE CONFLITS"

Planifier

La première partie est informative. Le formateur annonce le sujet de la leçon. Parle de l'importance et de la complexité du problème. Offre des informations théoriques sur le concept de conflit, ses types, sa structure, sa dynamique, ses stratégies de résolution.

La deuxième partie - Discussion sur l'histoire de la rivière Crocodile.

Première étape.

Le formateur invite chaque participant à lire indépendamment l'histoire proposée.

L'histoire de la rivière Crocodile

Il était une fois une femme nommée Abigaïl. Elle était amoureuse d'un homme nommé Gregor. Il vivait d'un côté de la rivière, et Abigaïl vivait de l'autre côté de la rivière. La rivière qui les séparait regorgeait d'alligators voraces. Abigail voulait vraiment traverser la rivière.

Malheureusement, le pont sur la rivière a été emporté par l'inondation. Par conséquent, Abigail est allé à Sinbad, il était le capitaine du navire, et a demandé à être transporté de l'autre côté de la rivière. Il a dit qu'il était prêt à l'aider si elle acceptait de passer la nuit avec lui comme condition de transport. Abigail a immédiatement refusé et est allée voir Vanya et a parlé de son dilemme, mais elle n'a reçu aucun conseil dans la situation actuelle.

Abigail a estimé qu'il n'y avait pas d'alternative et elle a dû accepter l'état de Sinbad. Sinbad, à son tour, a également tenu parole et l'a remise à Gregor. Quand elle a raconté à Gregor son voyage et tout ce qui s'y rapportait, Gregor l'a renvoyée avec mépris.

Abigail est rentrée chez elle le cœur brisé et triste. Elle a raconté son histoire à Slug. Slug, ressentant de la compassion pour Abigail, a trouvé Gregor et l'a battu. Au coucher du soleil, le rire d'Abigail pouvait être entendu.

Seconde phase.

De plus, sur la base de la relation émotionnelle-rationnelle apparue, chaque membre du groupe remplit la première colonne du tableau. Tous les héros doivent être placés dans les colonnes du tableau correspondant aux rangs de 1 à 5. Le premier rang est attribué au héros qui suscite le plus de sympathie, le cinquième - respectivement, au héros qui suscite le moins de sympathie (par exemple, voir tableau 1). Les textes de l'histoire et les formulaires avec le tableau sont distribués à l'avance aux participants.

Tableau 1.

Après avoir rempli le tableau individuellement, le formateur propose de remplir le tableau général pour l'ensemble du groupe. Dans ce cas, seules les réponses extrêmes sont comptées (le nombre de 1ers rangs et le nombre de 5èmes rangs) (voir Tableau 2, il peut être tiré au préalable sur un papier à dessin ou un tableau).

Tableau 2.

Après cela, le formateur invite les participants à discuter de l'histoire par paires. Le groupe est divisé en binômes, une discussion a lieu, au cours de laquelle la tâche des participants est d'essayer de convaincre l'interlocuteur de la justesse de sa position, en utilisant divers arguments. Après la discussion, les classements sont à nouveau placés dans des tableaux individuels, puis les résultats globaux sont inscrits dans le tableau final.

Troisième étape.

Le groupe est divisé en 2 sous-groupes. Le premier sous-groupe ne doit décrire que les qualités positives de chaque personnage, et le second - uniquement les qualités négatives. Ensuite, il y a une discussion, chaque groupe doit argumenter les qualités choisies, essayer de les justifier.

La pratique montre que dans les groupes, les mêmes informations sont utilisées lors de la discussion pour mettre en évidence des qualités clairement opposées. Le formateur propose de discuter : quelle en est la raison ?

Le groupe fait des suppositions : avec l'installation, des informations insuffisantes, en utilisant l'expérience personnelle, etc.

Quatrième étape.

Le formateur donne quelques informations supplémentaires (elles peuvent être inventées par le formateur) : Abigail est une femme de 70 ans, Gregor est un homme de 26 ans. Van est une femme. Slug est un infirme unijambiste, Sinbad est un homme de 40 ans. Après cette information, il y a à nouveau une discussion dans le groupe, l'attitude envers les héros est classée, les résultats sont enregistrés dans des tableaux individuels et dans le tableau général.

La pratique a montré que la position du groupe au cours de la discussion est devenue plus catégorique. Après des informations supplémentaires, de nouveaux stéréotypes ont commencé à fonctionner.

Cinquième étape.

À ce stade, l'entraîneur s'éloigne de l'histoire principale et invite le groupe à discuter du problème révélé pendant le match. Il peut s'agir d'un problème d'honneur, de commérages, de devinettes, etc. Le groupe est divisé en sous-groupes de 4-5 personnes. Chacun des sous-groupes discute d'abord de ce problème, puis le représentant de chaque sous-groupe soumet l'avis de son sous-groupe à la discussion de l'ensemble du groupe.

Sixième étape.

Suite de la discussion sur l'histoire. Les participants sont invités à poursuivre l'histoire (l'histoire est distribuée à chaque participant individuellement).

Crise à Alligatortown

Un jour, après les événements de Crocodile River, le pont a finalement été construit et la vie a semblé revenir à la normale à Alligatortown.

Sinbad avait plus de temps libre car le pont était reconstruit et personne n'avait besoin d'être transporté. Il a passé du temps dans un pub local, racontant diverses histoires de sa vie à ses amis. Il a raconté l'histoire avec Abigail et aussi les moments qu'ils ont passés ensemble.

Abigail a appris que sa vie privée était devenue un moment de discussion publique. Cela a blessé son honneur et elle est allée à la police et a déposé une plainte contre Sinbad. Gregor s'est également rendu à la police et a porté plainte contre Slug pour violence. Slug, à son tour, a déclaré que Gregor était le premier à tout commencer et s'est rendu à la clinique pour un examen afin de se protéger.

Le fils de Sinbad a été roué de coups cour d'école, le public a également souffert dans la bagarre. Des rumeurs ont commencé à circuler selon lesquelles ce passage à tabac n'était pas accidentel et avait une motivation ethnique. Les Zoriens (le groupe ethnique auquel appartenait la famille de Sinbad) et d'autres groupes minoritaires de la ville ont exigé une enquête sur l'incident.

Les tensions ont commencé à monter dans la ville alors que les gens prenaient parti d'un côté ou de l'autre. Le soir, les partisans d'un groupe ou d'un autre ont commencé à se rassembler dans les coins. La situation s'échauffait.

Vana, l'administrateur en chef du bureau du maire, a signalé la situation dangereuse au maire et il a appelé une force de police supplémentaire depuis le centre. Le Centre a conseillé une réunion avant de prendre toute mesure.

Le maire, préoccupé par l'escalade du conflit, a convoqué une réunion de conseillers.

Après avoir pris connaissance de la situation, les membres du groupe sont invités à discuter de ce conflit, en l'analysant selon le schéma :

acteurs principaux;

les points clés du litige ;

motivations des participants ;

l'histoire de ce conflit;

les phases du conflit ;

situation conflictuelle contemporaine.

Septième étape. Résolution des conflits par le processus de négociation.

Le formateur demande au groupe de se diviser en sous-groupes de 4 personnes. La tâche est de répartir les rôles (Gregor, Slug, côté neutre, observateur), de négocier. Slug et Gregor jouent des rôles issus du jeu de rôle proposé, le côté neutre organise leur interaction, l'observateur fixe les positions des parties, les actions du médiateur. Ceci est suivi d'une discussion de groupe. D'abord, tous les "Slugs" et "Gregors" s'expriment, puis le "côté neutre". En conclusion, les observateurs parlent de ce qu'ils ont vu et entendu, tirent des conclusions sur les possibles stratégies de comportement de chacune des parties, les erreurs du côté neutre. De plus, il est souhaitable que dans les sous-groupes tout le monde ait été dans tous les rôles proposés (vous pouvez d'abord tout le monde sera dans tous les rôles, puis la discussion). Après cela, le formateur invite tout le groupe à participer au processus de négociation. Slug, Gregor, le "côté neutre" est choisi. Les autres membres du groupe sont des observateurs. Il est souhaitable de choisir soit une personne compétente dans le domaine de la résolution des conflits, soit une personne ayant une expérience réussie en médiation pour le rôle de "partie neutre". Après cela, le groupe discute selon le schéma décrit ci-dessus.

Jeu de rôle

Gregor et Limace

Ce que tout le monde sait :

Gregor a signalé à la police qu'il avait été battu par Slug. Slug a déclaré que Gregor avait commencé le premier et s'était rendu à la clinique pour obtenir le document en toute sécurité. La Cour avait une nouvelle pratique de faire des affaires, qui a été convenue et approuvée par les deux parties.

Gregor et Slug se sont connus presque toute leur vie. Ils allaient à la même école, mais appartenaient à des classes sociales différentes et ne s'entendaient jamais.

Gregor vivait à Alligator Heights et son père possédait une entreprise qui était le principal employeur d'Alligatortown.

Slug est au chômage depuis la construction du pont. Slug n'a jamais eu de problèmes avec la police et il n'était pas enregistré.

Positions proposées pour Gregor et Slug

Intérêt général possible :

Les chances que Slug aille en prison sont très faibles. Cependant, s'il est enregistré auprès de la police, trouver un emploi deviendra problématique. Il est certain que Gregor a été battu, mais on ne sait pas à quel point il est innocent. Gregor dépense beaucoup d'argent en traitements médicaux anonymes, et son père aimerait probablement savoir où son fils dépense son argent. Gregor ne veut pas que son père le sache, bien sûr.

Le rôle du médiateur (côté neutre)

Accueille (avec respect et attention), explique son rôle, les règles de base de la négociation, invite à entamer des négociations.

Encourage les participants avec des questions sur l'histoire du conflit, les sentiments des participants, les intérêts communs.

Écoute activement, encourage les parties à s'écouter activement, améliore l'énergie positive.

Ni juge, ni conseiller. Le médiateur a pour mandat d'aider au processus (responsabilité du processus, pas du résultat).

Soutient le processus orienté vers le positif (lieu sûr)

Fiche d'observation des activités du « camp neutre » dans le processus de négociation (pour l'observateur).

Lieu (préparation de la salle), position (disposition des chaises), présence (présentation).

Présentation et règles de base (représentation, annoncer votre rôle, demander aux parties de se présenter, expliquer le processus et le déroulement de la médiation, obtenir des instructions et des autorisations, obtenir un accord avec les règles de base).

Créer une atmosphère de sécurité et de bienveillance (rappel, si nécessaire, des règles de base, maintien de son autorité, ouverture du "côté neutre", traitement respectueux des participants).

Compétences d'écoute (écoute efficace, aider les parties à s'écouter, à reconnaître les idées et les sentiments).

Régulation du processus (suivre non plus le contenu, mais le processus, exprimer un raisonnement sans jugement, le sens du processus, non le résultat).

Huitième étape. Final.

Résumé, discussion des résultats du jeu.

Il est nécessaire de savoir comment le conflit se développe (l'histoire du conflit). Si le manager "entre et gère le conflit" dans la phase initiale, il est résolu à 92%, si pendant la phase de montée - de 46%, et au stade de pointe - moins de 5%, au stade de déclin - environ 20 %, au stade de la période de croissance secondaire - moins de 7%, au stade de pointe secondaire - moins de 2%.

Découvrez les causes cachées et évidentes du conflit, déterminez quel est réellement le sujet du désaccord, des revendications. Parfois, les participants eux-mêmes ne peuvent pas ou n'osent pas articuler clairement la cause principale du conflit.

Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions. Les intérêts sont ce qui nous a poussés à prendre cette décision. Ils sont la clé pour résoudre le problème.

Faites une distinction entre les participants au conflit et les problèmes qui ont surgi. Soyez indulgent avec les gens et dur avec le problème.

Traiter l'initiateur du conflit avec équité et impartialité. N'oubliez pas que derrière l'insatisfaction et les revendications il y a un problème assez important qui pèse sur une personne.

N'élargissez pas le sujet du conflit, vous ne pouvez pas comprendre immédiatement tous les problèmes. Réduire les réclamations.

Adhérez à la règle de la "retenue émotionnelle".

Code de conduite en cas de conflit

Laissez votre partenaire se défouler.

Demandez-lui de justifier ses affirmations.

Abattez l'agressivité avec des astuces inattendues. (par exemple, demander conseil à un partenaire en conflit, poser une question inattendue sur quelque chose de complètement différent, mais significatif pour lui, faire un compliment : « Tu es encore plus belle dans la colère », « Ta colère est bien moindre que ce à quoi je m'attendais, tu es si froid dans une situation aiguë » ).

Ne faites pas d'évaluations négatives, parlez de vos sentiments : pas « vous me trompez », mais « je me sens trompé » ; pas "Vous êtes une personne impolie", mais "Je suis très contrarié par la façon dont vous me parlez."

Demandez-leur d'encadrer le résultat final souhaité et le problème comme une chaîne d'obstacles.

Invitez le partenaire à exprimer son point de vue sur la résolution du problème et ses solutions.

Refléter en écho le sens de ses propos et revendications.

Tenez-vous comme si vous étiez sur le tranchant d'un couteau dans une position égale.

N'ayez pas peur de vous excuser si vous vous sentez coupable.

Vous n'avez rien à prouver.

Tais-toi d'abord.

Ne caractérisez pas l'état de l'adversaire.

En partant, ne claquez pas la porte.

Parlez lorsque le partenaire s'est calmé.

Indépendamment du résultat de la résolution du conflit, essayez de ne pas détruire la relation.

Impossible en situation de conflit

Évaluez de manière critique votre partenaire.

Attribuez-lui des intentions basses ou mauvaises.

Montrer des signes de supériorité

Blâmer et attribuer la responsabilité uniquement à l'adversaire.

Ignorez ses intérêts.

Voyez tout uniquement depuis votre position.

Réduire les mérites du partenaire, sa contribution.

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Nous examinons ici trois exemples de cartographie des conflits :

■ Le premier exemple de la Figure 2.3 de la page précédente montre à quoi pourrait ressembler une carte simplifiée des conflits. Essayez de cartographier la situation sur laquelle vous travaillez actuellement. Vous pouvez vous poser des questions telles que :

Qui sont les principaux acteurs de ce conflit ?

Quelles autres parties sont impliquées ou liées de quelque manière que ce soit au conflit, y compris les groupes marginalisés et les acteurs externes ?

Quelles sont les relations entre ces parties et comment les représenter sur une carte ? Syndicat? Relation étroite? Relations terminées ? Affrontement?

Y a-t-il des problèmes clés dans la relation entre les parties qui devraient être cartographiés ?

Où vous situez-vous, vous et votre organisation, par rapport à ces parties ? Avez-vous des relations qui peuvent vous donner l'occasion de vous lancer dans la situation ?

■ Un deuxième exemple, cette fois de conflit au sein de la famille, est présenté dans le graphique 2.4. Le principal conflit ici est entre le père et la fille au sujet d'un mariage arrangé. Remarquez l'épaisseur de la ligne utilisée pour représenter la relation étroite entre grand-mère et petite-fille, la relation brisée entre père et mère et l'éloignement entre les deux frères en raison de la sympathie pour les différentes parties du conflit malgré une relation généralement étroite. Cet exemple montre comment la cartographie peut être adaptée à différentes situations.

Bien que la cartographie soit utilisée dans cet exemple pour représenter les participants à une querelle de famille, elle peut également être utilisée pour décrire

les conflits à grande échelle - par exemple, les conflits entre les membres d'une communauté, et même à l'intérieur d'un pays ou entre des pays.

B Le troisième exemple, présenté dans la figure 2.5 de la page précédente, montre une analyse de la situation en Afghanistan du point de vue d'une petite ONG locale. Il illustre le conflit entre le gouvernement taliban et les forces de l'opposition. En étudiant la carte, il est facile de déterminer les principaux acteurs et les relations entre eux. Alors que la relation conflictuelle entre les talibans et l'opposition (indiquée par la ligne épaisse en zigzag) est Thème principal entre le conflit et la cause de la guerre civile, certaines autres relations sont également importantes et ne doivent pas être négligées dans l'analyse de la situation.

Vous pouvez, comme illustré ici, utiliser des cases rectangulaires pour indiquer les points de vue des principaux participants. En démontrant les différences de perception du contexte, cela vous aidera à trouver des points de départ pour gérer les conflits. Il peut sembler que d'autres parties moins puissantes, telles que des groupes civiques ou des hommes d'affaires, n'ont aucune influence directe sur la situation, mais en les incluant dans la carte, vous vous assurez que toutes les voies d'intervention possibles sont envisagées. L'organisation du point de vue de laquelle la carte est dessinée a été placée sur la carte où elle se voit - "notre groupe". Il est lié à des organisations d'aide et travaille en étroite collaboration avec des groupes civiques et communautaires. Nous reviendrons sur cet exemple au chapitre 4, où nous verrons comment une carte peut être utilisée pour trouver le début d'une intervention.

Cependant, la carte des conflits ne peut à elle seule fournir toutes les réponses. Comme d'autres méthodes,

elle n'éclaire que partiellement la nature du conflit. Il existe souvent des problèmes plus profonds sous-jacents aux relations observées. Les méthodes d'analyse ultérieures peuvent donner un aperçu de la façon de découvrir ces causes cachées.

Ils se produisent à chaque tournant. Pour certains, il y a une explication logique, d'autres se produisent pour des raisons inconnues, provoquant des incompréhensions de part et d'autre. En vous tournant vers, vous pouvez révéler de manière créative tous les motifs cachés et les véritables causes de tout conflit qui s'est produit ou qui se prépare.

concept

La cartographie des conflits est une méthode psychologique qui aide à comprendre les causes des comportements et des situations conflictuelles. Cette méthode s'appelle la cartographie, car toutes les informations entrant dans le cerveau peuvent y être ordonnées, comme des pays sur une carte géographique du monde.

L'essentiel de la méthode

La méthode de cartographie des conflits comprend plusieurs étapes, qui sont réalisées à l'aide d'une représentation graphique des données analysées. La conception peut être n'importe quoi, d'une table ordinaire à un schéma coloré. Vous pouvez également choisir entre un bloc-notes ordinaire et un éditeur électronique.

Chacune des étapes vise à identifier les véritables causes du conflit, formuler les principaux problèmes, identifier les peurs et les revendications. Cela devrait éventuellement conduire au fait que le conflit sera résolu.

Phases et analyse détaillée aidera une partie à comprendre aussi clairement que possible la nature de son comportement et à le transmettre à l'autre partie au conflit. Il en va de même et vice versa - si l'adversaire peut analyser avec succès les problèmes existants, il pourra vous l'expliquer rationnellement.

Comment la cartographie des conflits peut-elle aider ?

Cette technique psychologique convient à la résolution d'un conflit existant, ainsi qu'à celui qui se prépare. De tels cas incluent des situations dans lesquelles la tension des partenaires devient évidente, mais jusqu'à présent, personne n'a exprimé son mécontentement et ses revendications. C'est une question de temps, une sorte de bombe à retardement. Pour éviter des conséquences désagréables, il vaut la peine au stade initial d'essayer d'empêcher une situation de conflit imminente.

De plus, cette méthode est utilisée pour choisir la bonne solution dans une situation de vie difficile. Toutes les tâches et décisions susceptibles d'affecter la vie future suscitent souvent des doutes et de l'incertitude. Pour faire le bon choix, vous pouvez vous référer à cette méthode.

L'analyse du conflit par la méthode de la cartographie peut être effectuée à la fois par une seule personne et avec l'aide de tous ceux qui y sont impliqués et qui s'intéressent à sa fin rapide. La participation de toutes les parties permettra d'examiner de plus près toutes les composantes du conflit. Alors qu'une seule analyse ne peut créer que des suppositions sur ce qui motive l'autre personne.

Première étape. Identification du problème principal

Si les raisons ne sont pas toujours cachées en surface, alors l'essence même du problème est généralement évidente. Pour commencer, cela vaut la peine de l'exprimer et de lui attribuer un nom de plusieurs mots. L'étape initiale n'est pas conçue pour une analyse approfondie du problème, la recherche de causes et de solutions. Même s'il n'est pas immédiatement possible d'identifier des difficultés claires, vous pouvez vous tourner vers une forme généralisée, mais essayez d'être plus précis.

N'importe quelle sphère de la vie peut servir d'exemple de cartographie des conflits à la première étape. Si le conflit survient dans une relation amoureuse, le problème peut être qualifié de "malentendu". Si un couple marié se bat pour nettoyer la maison, le problème peut être qualifié de "répartition des tâches ménagères". Si le conflit survient avec le patron en raison du fait qu'il ne vous donne pas un projet plus sérieux et significatif, le problème peut ressembler à "une incertitude dans les compétences professionnelles".

Deuxième étape. Identification des personnes impliquées

Il est nécessaire d'identifier chaque personne qui est liée au conflit. Il peut s'agir d'une personne ou de tout un groupe de personnes. Si le nombre est impressionnant, par commodité, tout le monde peut être divisé en catégories, en fonction de l'importance de chaque personne.

Par exemple, la cartographie d'un conflit pédagogique à ce stade peut comporter plusieurs groupes. Le conflit aurait pu se produire à la fois par la faute de seulement deux enseignants et avec la participation d'étrangers. Il peut s'agir d'étudiants ou du directeur de l'établissement d'enseignement. Dans ce cas, tous les participants doivent être divisés en catégories : la personne principale est un autre enseignant, les personnes secondaires sont le directeur et les étudiants. Cela vaut la peine de signer chaque membre du groupe si nécessaire.

Troisième étape. Définition des besoins

A ce stade de la cartographie des conflits, il est nécessaire d'identifier les besoins et les doutes de chaque partie prenante face au problème actuel. Chaque personne peut avoir des besoins différents, ils incluent : le désir d'être entendu et reconnu, l'évolution de carrière, le respect des collègues, la compréhension mutuelle avec ses proches, des activités intéressantes, recevoir un prix, et en général tout ce qui d'une manière ou d'une autre a de la valeur et l'importance pour une personne individuelle.

Pour connaître les besoins de chaque participant, il convient de se poser les questions suivantes :

• Compte tenu de la situation actuelle, quels sont vos besoins ?
• Qu'est-ce que tu veux?
• Que vous manque-t-il encore ?

Après chaque question posée qui a une réponse, demandez :

• Pourquoi le veux tu?
• Pour quelle raison?

Une fois les besoins de chaque participant identifiés, il vaut la peine de se renseigner sur les peurs en posant des questions :

• Qu'est-ce qui te dérange ?
• De quoi as-tu peur?
• Et pourquoi?

Chaque besoin et préoccupation identifié doit être enregistré dans la colonne appropriée.

Quatrième étape. Analyse du travail effectué

Se trouvant à la dernière étape de la cartographie des conflits, beaucoup remarquent que les expériences ou les besoins sont les mêmes pour les deux participants, même s'il ne s'agit pas d'une seule personne, mais de tout un groupe. Toute réponse similaire doit être mise en évidence, cela indiquera clairement que les deux parties en conflit sont capables de se comprendre.

• Faites attention à ce qui est devenu une nouvelle information pour vous, jusqu'alors inconnue.
• Trouvez des besoins communs qui serviront de point d'appui.
• Mettre en évidence les intérêts et les valeurs similaires partagés par toutes les parties prenantes.
• Trouvez des points qui peuvent être modifiés de manière positive, ce qui conduira éventuellement au consentement des deux personnes.
• Résumer les valeurs individuelles dans un intérêt partagé. Par exemple, un responsable a besoin d'un plan quotidien à réaliser et un employé a besoin de loisirs en plein air pour refaire le plein d'énergie. Ces deux moments peuvent être combinés en une journée de travail.
• Mettez en évidence les zones les plus problématiques du conflit, en considérant et en exprimant toutes sortes d'options pour résoudre ce problème.
• Faites attention aux besoins et aux doutes qui vous surprennent. Pensez à ce que vous pouvez en faire.
• Déterminez la récompense que les deux parties recevront si le conflit est résolu. Par exemple, si le mari arrête de fumer dans l'appartement, l'air deviendra plus propre et plus parfumé.

Analysez chaque réponse reçue, discutez-en et des options de solution avec une deuxième partie intéressée.