Mapowanie konfliktu lub zbliżających się negocjacji. Metoda mapowania konfliktów. Istota konfliktu; czynniki wpływające na powstanie konfliktu; konsekwencje konfliktów

Kartografia konfliktu – ukazanie w formie mapy tematu konfliktu i okoliczności towarzyszących sytuacji konfliktowej

(patrz ryc. 6.5) w celu przeanalizowania możliwości rozwiązania konfliktu. Jej wartość polega na uporządkowanym, systematycznym podejściu do problemu.

Ryż. 6.5.

Kartografia prowadzona jest w kilku etapach.

Etap 1. Ma na celu zidentyfikowanie „W czym jest problem?”. Na tym etapie konieczne jest opisanie problemu w sposób ogólny, bez zagłębiania się w problem i bez próby jego rozwiązania. Na przykład, ogólny opis może skutkować następującymi uogólnionymi sformułowaniami: „podział obciążenia”, „komunikacja” itp. Nie zaleca się formułowania problemu w postaci podwójnego wyboru przeciwieństw „tak lub nie”, „to czy tamto”. Takie sformułowanie początkowo ogranicza swobodę wyboru, pozostawiając tylko dwa rozwiązania, podczas gdy w dyskusji można wskazać inne alternatywy.

Etap 2. Kto jest zaangażowany? Na tym etapie identyfikowane są przeciwstawne strony. Ponadto mogą to być osoby lub grupy ludzi (na przykład „zarząd”, „technologowie”, „księgowi” itp.). Jeśli osoby zaangażowane w konflikt mają wspólne potrzeby i zainteresowania, można je połączyć na mapie w jedną grupę.

Krok 3: Jakie są ich prawdziwe potrzeby? Należy wymienić główne potrzeby i obawy każdego z głównych aktorów konfliktu. Jednocześnie ujawniają się motywy zachowań stojące za stanowiskami uczestników tej sprawy. Dzięki graficznemu przedstawieniu potrzeb i obaw, widok problemu jest poszerzany i stwarzane są warunki do znalezienia możliwości jego rozwiązania.

W tym przypadku wymagania może oznaczać pragnienia, wartości, zainteresowania i ogólnie wszystko, co może być dla człowieka ważne. Jako potrzebę można nazwać „pracę stałą”, „pracę przynoszącą satysfakcję”, „szacunek od współpracowników” itp. Obawy odzwierciedlają niepokój i troskę. Na przykład „utrata kontroli”, „porażka i upokorzenie”, „utrata pracy”. Kategoria obawy faktycznie uzupełnia listę potrzeb. Pozwala niektórym ludziom sformułować to, co jest im trudne do wymówienia jako potrzebę. Na przykład niektórym łatwiej jest powiedzieć, że nie tolerują braku szacunku, niż przyznać, że szacunek im jest potrzebny. Wszystkie zidentyfikowane potrzeby i obawy uczestników są odnotowywane na mapie konfliktów.

Po zapełnieniu mapy czas na analizę i wyszukiwanie na niej:

• Nowa informacja. Może to być coś niezauważonego lub wcześniej źle zrozumianego. Mapa pomaga uczestnikom procesu kartograficznego zobaczyć sytuację oczami innej osoby;
• wspólne wszystkim potrzebom i interesom, które posłużą jako „przyczółek” w poszukiwaniu rozwiązania konfliktu;
• wartości lub idee wspólne dla wszystkich. Jeśli takie istnieją, zbliża to skonfliktowane strony w procesie poszukiwania rozwiązania;
• ukryte aspiracje partii;
• najtrudniejsze obszary wymagające pilnej uwagi;
• podstawę dla obopólnej korzyści wszystkich stron.

Wszystkie informacje uzyskane w wyniku analizy można wykorzystać do opracowania opcji rozwiązania konfliktu. Korzyści z procesu mapowania konfliktów:

• ogranicza dyskusję do pewnych granic formalnych, co zwykle pomaga uniknąć nadmiernych przejawów emocji. Ludzie mogą w każdej chwili stracić panowanie nad sobą, ale mają tendencję do powstrzymywania się podczas tworzenia map;
• tworzy proces grupowy, podczas którego możliwa jest wspólna dyskusja nad problemem;
• zapewnia atmosferę empatii i uwzględnia opinię osób, które wcześniej uważały, że nie zostały zrozumiane;
• pozwala wyraźniej widzieć zarówno swój własny punkt widzenia, jak i punkt widzenia innych;
• nadaje systematyczny charakter poglądom każdej ze stron na problem;
• wytycza nowe kierunki w doborze rozwiązań.

Nazwa metody - kartografia- pojawił się w literaturze zachodniej ze względu na to, że napływające informacje, uporządkowane w głowie człowieka, tworzą jego tezaurus, który szczegółowo na mapie geograficznej ukazującej teren można zapisać na papierze. Jednak tezaurus, podobnie jak mapa, nie jest terytorium; to tylko szkic rzeczywistości. Im jaśniej dla siebie i innych możemy wyrazić to, co tak naprawdę istnieje w naszym tezaurusie, tym lepiej będziemy w stanie zrozumieć – to jest nasz partner. I odwrotnie, im wyraźniej partner to wyraża, tym łatwiej będzie go zrozumieć. Proponowana metoda kartografii jest próbą zestawienia „map” różnych osób.

Mówiąc o „zderzeniu postaci”, ludzie często nie wiedzą, co kieruje innymi ludźmi. Osoby skonfliktowane lub „trudne” mają własną strukturę tezaurusa i własną „mapę”, której opis może pomóc w porozumiewaniu się z nimi. Za szorstkości nastolatka może kryć się obawa przed odrzuceniem przez rówieśników lub potrzeba uzyskania samodzielności w podejmowaniu dorosłych decyzji itp. Być może zrozumienie tego przez nauczyciela lub rodzica zmieni stosunek do niego i jednocześnie rozwiąże problemy jego zachowania. Roszczenia o uznanie mogą mieć miejsce nie tylko w: adolescencja, ale także u dorosłych, a czasami wystarczy tylko w odpowiednim czasie odpowiedzieć pochwałami, zachętami skierowanymi do niego w celu usunięcia problemu. Metoda mapowania konfliktów zaproponowana przez australijskich psychologów X. Corneliusa i S. Faira w książce „Każdy może wygrać” jest wykorzystywana jako środek analizy i introspekcji do rozwiązywania konfliktów – interpersonalnych, intrapersonalnych, międzygrupowych. Pozwala jednoznacznie przedstawić „mapy” skonfliktowanych stron oraz zidentyfikować te aspekty, które utrudniają adekwatną percepcję i wzajemne zrozumienie.

Ta metoda może być wykorzystana do rozwiązania powstającego konfliktu lub w sytuacji podjęcia ważnej decyzji. Chęć wybrania np. zawodu, wstąpienia do placówki oświatowej lub pracy, wyjazdu na wakacje lub wędrówki ze znajomymi przed omówieniem ważnych problemów biznesowych, tj. w każdym przypadku, gdy ta decyzja dotyczy kwestii osobistych lub biznesowych lub relacji, które są ważne dla danej osoby, ta metoda jest przydatna.

Metoda mapowania konfliktów może pomóc w podjęciu właściwej decyzji, a co najważniejsze, zapobiec wystąpieniu niepożądanego destrukcyjnego konfliktu. Można go uciekać się w pojedynkę z samym sobą, jak również rozwiązywać przy udziale wszystkich zainteresowanych. W przypadku samodzielnej decyzji wystarczy spekulować o intencjach drugiej strony, ale sam ten proces może prowadzić do poszerzenia Twoich pomysłów i zrozumienia innych ludzi. Potrzeba dodatkowych informacji pozwoli Ci zadać pytanie partnerowi lub sobie na czas i uniknąć błędów. Metoda ta stosowana jest zarówno na etapie planowania, jak i podczas realizacji planów.

Tworząc kartografię z drugą stroną (w pracy, w domu lub w grupie), możesz jasno określić, co przeszkadza w zgodzie, a na co się nie zgadzasz. Kartografia pozwala zobaczyć wiele rzeczy, które mogłyby umknąć Twojej uwadze. Potrzeby ludzi, ich postawy i lęki wpływają na zachowanie w konflikcie i stosunek do partnera.

Kartografia pozwala nam dostrzec „pułapki” własnych potrzeb czy lęków, często przed nami ukrytych, zniekształcających nasze postrzeganie drugiego człowieka.

Wartość tej metody polega na uporządkowaniu, usystematyzowaniu dostępnych informacji na temat konkretnego problemu.

Pierwszy etap - wyjaśnienie istoty problemu i jego krótkie oznaczenie. Opisz problem ogólnie i opisz go w dwóch słowach (jedną frazę). Na tym etapie nie ma potrzeby wchodzenia w problem ani szukania rozwiązania. Jeśli problem dotyczy np. tego, że w grupie ktoś „naciąga na siebie koc, czyli wykorzystuje wszystko, nie chcąc się wysilać ze swojej strony, wtedy możemy to wyrazić słowami „sprawiedliwy podział obowiązków w grupie”. Jeśli chodzi o starcie i brak zaufania, problem można nazwać „Komunikacją”. Problem, który pojawił się w rodzinie, związany ze zmywaniem naczyń lub bałaganem w mieszkaniu, można określić jako „zmywanie naczyń” lub „prace domowe”. Nie martw się, jeśli to nie odzwierciedla w pełni problemu. Ważne jest, aby ustalić sam konflikt, którego harmonogram będziecie mieli do czynienia. Pamiętaj, że powinieneś zdefiniować problem w formie tak lub nie, tego lub innego wyboru. Wtedy będziesz miał okazję znaleźć nowe i oryginalne rozwiązania i inaczej je oznaczyć. Wskazane jest, aby wskazać konkretnie, nie za bardzo uogólniając.

Druga faza - identyfikację stron lub uczestników konfliktu. Zidentyfikuj głównych aktorów konfliktu, który może obejmować zarówno osoby indywidualne, jak i grupy (tj. grupę lub grupy uczniów, nauczycieli, dyrektora, rodziców uczniów itp.). Można ich pogrupować według stopnia zaangażowania w konflikt lub pełnionej w nim roli. Jeżeli np. kartografia określa konflikt między uczniami a jednym z nauczycieli szkoły, to może obejmować nauczyciela, uczniów, dyrektora, rodziców itp., chociaż może dotyczyć bezpośrednio tylko nauczyciela i uczniów. Jeśli mapujesz konflikt między dwoma uczniami, możesz uwzględnić konkretnie Petyę K. lub Vasya T., po połączeniu wszystkich innych uczniów w jedną grupę, lub możesz dołączyć wszystkich po imieniu i dodać nazwisko lub imię nauczyciela, kierownika praktyki itp. Do listy.

Trzeci etap - identyfikowanie prawdziwych potrzeb. Jakie są główne potrzeby i obawy każdego z kluczowych interesariuszy w związku z tą kwestią. Szeroko rozumiane potrzeby - pragnienia, wartości, zainteresowania i ogólnie wszystko, co może wydawać się ważne. Potrzeby mogą obejmować: uznanie i zrozumienie, uczenie się dające satysfakcję, ciekawą stałą pracę, szacunek itp., a także rzeczy całkiem materialne – mieszkanie, samochód, konkretną książkę, stół, a nawet umiejętność przechowywania rzeczy w bałaganie, żeby coś zrobić - jak chcesz.

Aby zidentyfikować potrzeby, możesz zapytać uczestników: „Jeśli chodzi o ten problem… jakie są Twoje (ich) potrzeby?” To pytanie można zadać sobie, innym uczestnikom lub obu. Natarczywe zadawanie każdemu uczestnikowi pytania: „Co byś chciał?”, „Czego jeszcze chcesz?”, Na przemian z pytaniem: „Dlaczego?”, Umieść odpowiedzi w odpowiedniej części tabeli. Jeśli kartografię opracowuje jedna osoba, to jest ona odpowiedzialna za wszystkich uczestników, którzy starają się spojrzeć na problem ich oczami, wczytać się w ich stanowisko. Pytania: „Czego chcesz?” - a po nim: "Dlaczego?" - pomoże zidentyfikować motywację stojącą za stanowiskami uczestników.

Kiedy wydaje się, że ta lista się wyczerpała, możesz krążyć w kółko, zadając każdemu pytanie: „Czego się boisz?” lub „Jakie są twoje obawy?” Wypisując w każdej rubryce wszystkie potrzeby i wątpliwości, poszerzamy wachlarz możliwych rozwiązań i tworzymy warunki dla bardziej akceptowalnych i efektywnych rozwiązań na końcu tego procesu. Czasami poglądy uczestników mogą być tak sztywne i kategoryczne, że prawie niemożliwe jest odwrócenie ich uwagi od wcześniej przygotowanych decyzji. Aby skierować uwagę na potrzeby, warto zadawać pytania typu: „Twoja decyzja jest taka, że ​​my (oni) powinniśmy zrobić to a to. Co ci to da? Odpowiedź na to pytanie pomoże również odkryć ukryte potrzeby.

Jeśli proces mapowania odbiega od zamierzonego celu lub któryś z uczestników celowo odsuwa go na bok, można przerwać proces, grzecznie pytając, gdzie według niego może zapisać tę potrzebę lub strach, gdzie widzi jej miejsce, a następnie kontynuuj proces, prosząc go, aby wrócił do miejsca, w którym wcześniej przerwali.

Czwarty etap- analiza kartograficzna. Czasami ta sama potrzeba zostanie odnotowana u kilku lub nawet u wszystkich uczestników. W tym przypadku warto podkreślić lub jakoś podkreślić tę potrzebę, aby pokazać, że wszyscy uczestnicy mają wspólne zainteresowania.

Jeśli na przykład są wspólne obawy, często zdarza się, że ludzie, aby nie stracić autorytetu, zaostrzają konflikt. Rodzice, obawiając się utraty szacunku syna, „utraty autorytetu”, zabraniają nastolatkowi przychodzić po terminie, a nastolatek, przypisując sobie ten sam szacunek, domaga się prawa do przyjścia, kiedy uzna za stosowne, itp. Tutaj ważne jest, aby zobaczyć, że można zrozumieć wspólne potrzeby i interesy.

Szukaj nowych informacji i nowego zrozumienia – czegoś, czego wcześniej nie zauważyłeś lub nie zrozumiałeś. Kartografia pomaga spojrzeć na sytuację oczami innej osoby.

Poszukaj zachodzących na siebie potrzeb jako przyczółka.

Szukaj tych samych wartości lub pomysłów podzielanych przez wszystkich uczestników jako wspólnego punktu widzenia i wspieraj go.

Rozważ wartości i perspektywy komplementarne, czyli rzeczy, które mogą prowadzić do ukształtowania się wspólnych poglądów, które na tym etapie są ważne tylko dla jednej ze stron. Tak więc dla osób protestujących przeciwko hodowli psów i trzymaniu ich w mieszkaniach miejskich ważne jest utrzymanie czystości na ścieżkach wokół domu, utrzymanie porządku na placach zabaw dla dzieci itp. Ważne jest również dla tych, którzy hodują psy, aby utrzymać czystość i porządek, ponieważ brud i zanieczyszczenia są szkodliwe dla ich psów. Jednocześnie hodowcy psów nie biorą pod uwagę faktu, że właściciele sami powinni sprzątać po psach. Aby doprowadzić strony do porozumienia, konieczne jest przejście od porozumienia do niezgody.

W idealnej sytuacji ogólna wizja powinna być na tyle szeroka, aby obejmowała indywidualne wartości wszystkich stron. Na przykład dla rodzica ważne jest, aby dziecko odrabiało pracę domową i żeby miało czas na zabawę. Wspólne wartości powinny obejmować oba.

Szukaj ukrytych potrzeb, korzyści otrzymywanych przez jedną ze stron przy określonych rozwiązaniach. Bardzo często mogą to być uczucia, potrzeba szacunku, uznania, zachowania reputacji. Podkreśl te ukryte potrzeby i obawy.

Poszukaj najtrudniejszych punktów, które wymagają pilnej uwagi.

Poszukaj tych potrzeb i obaw, które pojawiły się nieoczekiwanie i wymagają teraz bardziej szczegółowego rozważenia.

Szukaj i stymuluj warunki do wygrania dla wszystkich. Zidentyfikuj elementy, które są ważne dla jednej strony, zwłaszcza jeśli twoje ustępstwo w tym zakresie nie wiąże się z wielkimi wyrzeczeniami. Poszukaj zasad korzystnych dla wszystkich stron, oferując rozwiązania zawierające elementy korzystne dla wszystkich.

Przeanalizuj powyższe uwagi dla siebie i omów je ze wszystkimi uczestnikami. Następnie zapisz problemy, które wymagają uwagi podczas opracowywania rozwiązań.

Kiedy należy korzystać z kartografii z samym sobą?

Czuję się zdezorientowany i kompletnie niezrozumiany, jak się zachować.

Beznadziejność sytuacji lub ślepy zaułek w rozumowaniu.

Stan niemożności dokonania wyboru ze względu na bogactwo dostępnych opcji.

Sytuacja oczekiwania na coś, co nie jest do końca jasne.

Zapętlenie niektórych momentów (urazy, złości, irytacji).

Kiedy należy używać metody mapowania z innymi?

Pokonywanie trudności i rozwiązywanie konfliktów w rodzinie, z krewnymi i przyjaciółmi.

Przygotowując się do negocjacji biznesowych, a także wyprowadzając je z impasu.

W ramach przygotowań do rozwodu i podziału majątku.

Przy rozwiązywaniu problemów biznesowych w grupie, w której występuje „osoba konfliktu”.

w konfliktach międzygrupowych.

W oczekiwaniu na nadchodzące zmiany (np. przy planowaniu nowego programu edukacyjnego, nowego kursu, zawieraniu porozumień między studentami a administracją).

KARTOGRAFIA KONFLIKTU

Po tym, jak twój stan emocjonalny unormuje się tak bardzo, że jesteś już w stanie używać swojego rozumu, możesz przystąpić do analizy konfliktu. Analiza ta obejmuje identyfikację co najmniej następujących elementów.

Uczestnicy: kto jest w konflikcie, jacy to są ludzie?

Jakie są ich wymagania względem siebie?

Jaka jest ich motywacja: po co im to wszystko i jak ważne jest to?

Jakie mają zasoby, aby osiągnąć cel?

Na podstawie analizy podejmowana jest decyzja o sposobie rozwiązania konfliktu i konsekwentnie wdrażana jest obrana strategia aż do jej zakończenia.

INFORMACJA

W konflikcie uczestnicy wysuwają sobie pretensje do swoich działań, próbując zmienić zachowanie przeciwnika. Roszczenia te mają formę żądań zmiany zachowania, zaprzestania lub, przeciwnie, podjęcia jakichkolwiek aktywnych działań. Na przykład: „Nie pozwolimy na propagandę faszyzmu… Musisz usunąć wojska z naszych granic… Oddaj mi pieniądze… Przestań pić!…”

Tymczasem za wymaganiami kategorycznymi zawsze kryją się potrzeby sfrustrowane, możliwość zaspokojenia, które podmiot kojarzy z zachowaniem przeciwnika. Roszczenia wyrażane są w formie gotowych rozwiązań oferowanych przeciwnikowi. Aby przeanalizować konflikt, trzeba wrócić do potrzeb, przejawiających się potrzebami i lękami. R. Fischer i W. Ury zaproponowali metodę negocjacji opartą na założeniu, że zawsze można znaleźć szereg rozwiązań, które najlepiej odpowiadają interesom stron. W tym celu należy skoncentrować się nie na obronie swojego stanowiska, ale na czterech głównych elementach negocjacji: ludzie - ich interesy - opcje, które te interesy zaspokajają - uczciwe kryteria akceptacji takich opcji.

Zatem pierwszym zadaniem analizy konfliktu jest identyfikacja interesów. Australijscy konfliktolodzy X. Cornelius i S. Feir zaproponowali skuteczną metodologiczną metodę analizy sytuacji konfliktowej: sporządzenie „Mapy konfliktu”. Czy kiedykolwiek miałeś do czynienia z problemem, który sprawia, że ​​czujesz się tak:

Jestem zmieszany. Nie wiem, co się dzieje.

Utknąłem, nie widzę wyjścia.

Gdzie zacząć?

Wyczuwałem, że dzieje się coś innego, ale nie wiedziałem co.

Sytuacja jest beznadziejna - po prostu się nie zgadzaliśmy!

W takich momentach konieczne jest odwołanie się do mapowania konfliktu.

Mapa daje jasny obraz tego, jak rzeczy układają się względem siebie, pozwala zobaczyć, co może umknąć naszej uwadze. Zanim konflikt zostanie rozwiązany, należy sporządzić mapę. Można to zrobić na osobności lub na spotkaniach. Wartość mapy polega na tym, że usprawnia, systematyzuje podejście do problemu.

„ Mapa„Reprezentuje kartkę papieru, pośrodku której umieszczony jest temat konfliktu; każdemu z uczestników dyskusji przydzielona jest część arkusza, na której zapisuje swoje wymagania wobec przeciwnika, jego zainteresowania i obawy. Autorzy rekomendują następujące obszary zastosowania mapy:

autokompilacja w analizie konfliktu (pomaga rozsądnie wybrać strategię dalszych działań);

pośredniczył w opracowywaniu strategii rozwiązywania konfliktów;

opracowanie w trakcie procesu negocjacyjnego, w którym biorą udział wszyscy przeciwnicy (pomaga nawiązać konstruktywną interakcję między nimi, zachęca do współpracy).

Mediator pomagający przygotować się do rozwiązania konfliktu może:

Etap 1. Określenie przedmiotu konfliktu

Opisz problem w sposób ogólny. Wyraź problem jednym ogólnym zdaniem. Dlaczego powstał spór, jakie są różne opinie? Nie musisz zagłębiać się w problem ani szukać rozwiązania. Opisz, co jest przedmiotem konfliktu, używając głównie rzeczowników: nie to, co należy zrobić, ale co jest „kością niezgody”. Może być więcej niż jeden przedmiot. Lepiej jest sporządzić osobną kartę dla każdej pozycji, chyba że można znaleźć ogólną formułę.

Na przykład: „Podział pracy”, „Mycie podłogi”, „Komunikacja” Należy pamiętać, że temat nie jest definiowany w kategoriach dychotomicznego wyboru: „A” - lub „B”. Nie martw się, jeśli Twoje oświadczenie nie od razu dokładnie odzwierciedla istotę problemu.

Etap 2. Identyfikacja przeciwników konfliktu

Zdecyduj, które są głównymi stronami konfliktu. Zrób listę aktorów. Jeśli grupa ma jednorodne wymagania, potrzeby, można ją zdefiniować na schemacie jako jedną osobę (uczniowie, rodzice, nauczyciele, administracja...). Jeśli konflikt dotyczy 2 pracowników, to osoby z ich organizacji, szefa, mogą być uwzględnione.

Etap 3. Ustalenie prawdziwych interesów przeciwników

Działania ludzi są spowodowane pragnieniami i motywami, które za nimi stoją. Dążymy do tego, co przybliża zaspokojenie potrzeb, a unikamy tego, co to utrudnia. Zadaniem trzeciego etapu jest poznanie motywacji zaspokojenia potrzeb lub ingerencji w zaspokojenie potrzeb. Należy wymienić potrzeby i obawy każdego uczestnika. Stwarza to możliwości tworzenia bardziej korzystnych rozwiązań.

Liczyć potrzeby są rozumiane szeroko i mogą uwzględnij pragnienia, wartości, zainteresowania itp. Możesz bezpośrednio zapytać klienta: „Jakie są Twoje główne zainteresowania (potrzeby) w tej sytuacji? Co byś osiągnął, gdyby Twoja propozycja została przyjęta? Odpowiedz w kategoriach pozytywnego wyniku: stała praca, uporządkowany dom, pozwolenie na bałagan, zasadność, zrozumienie i akceptacja itp. Ta sama potrzeba może dotyczyć kilku lub wszystkich uczestników. Następnie jest rejestrowany przez wszystkich, świadcząc o wspólnocie interesów. Nie myl potrzeb z rozwiązaniami! Tę samą potrzebę można zaspokoić na różne sposoby. Niekiedy próby odwrócenia uwagi od przygotowywanych przez przeciwników decyzji na ich interesy spotykają się z oporem: nadal natarczywie wyrażają swoje żądania. W takim przypadku możesz zadać pytanie: „Oferujesz swojemu przeciwnikowi… A co ci osobiście da?” Nie możesz zsunąć się z mapy.

Liczyć obawy może zawierać obawy, lęki, niepokoje. Bardzo ważne jest, aby klient miał możliwość wyrażenia (wyrażenia) swoich irracjonalnych lęków. Nie ma potrzeby omawiać tutaj ich realizmu, wystarczy umieścić je w odpowiedniej rubryce. Pokazywanie lęków na mapie oznacza ich uznanie. Należy pamiętać, że bezpośrednie pytanie „Czego się boisz?” może zranić dumę klienta i sprowokować odpowiedź: „Niczego się nie boję!” Możesz go zapytać: „Czy przewidujesz, że jeśli twoja propozycja nie zostanie przyjęta, może się zdarzyć w przyszłości coś, czego nie chciałbyś. Co może się zdarzyć?" Przedmiotem obaw jest często:

bezpieczeństwo fizyczne;

Straty finansowe; niska wypłata; nadpłata za zakup;

odrzucenie, utrata miłości, członkostwo w grupie; samotność;

utrata kontroli (moc); niechęć do bycia pod wpływem, zależny od kogokolwiek;

utrata szacunku porażka, krytyka, potępienie; upokorzenie; strach przed popełnieniem błędu;

utrata możliwości samorealizacji; nieciekawa praca.

Kategoria obawy może służyć do identyfikacji motywacji niewymienionych na liście zainteresowań. Dla wielu łatwiej jest powiedzieć, czego się boją, niż czego chcą. Na przykład łatwiej jest powiedzieć, że boisz się braku szacunku, niż przyznać, że szacunek jest ci potrzebny.

Mapa konfliktu

Tworząc mapę, nie należy rozpraszać się konsekwencjami, gotowymi rozwiązaniami. Ważne jest, aby zapisy odzwierciedlały rzeczywiste potrzeby i obawy.

Podczas sporządzania mapy możesz użyć papieru, tablicy, kredy, pisaków ... Możesz zrobić mapę mentalną przed ... (zapobieganie konfliktom). Możesz skorzystać z mapy podczas sporządzania planów (w celu obniżenia kosztów itp.). Możesz stworzyć mapę prywatnie, wtedy tylko domyślasz się o problemie, potrzebach i obawach innych. Możesz stworzyć mapę z innymi osobami (w domu, w pracy itp.).

Kiedy karty pomagają:

bliskie relacje,

przygotowanie do negocjacji biznesowych,

negocjacje utknęły w martwym punkcie

podział majątku,

trudności w relacjach grupowych

Mapowanie to spojrzenie w przyszłość, chęć znalezienia alternatyw. Musisz odnieść mapę do rzeczywistych problemów, a nie do tych, które są przedmiotem dyskusji. Mapowanie palenia nie ma sensu, jeśli już podjęto decyzję, aby nie palić w miejscu pracy. Ale możesz zmapować skutki palenia.

Nie ma potrzeby ukrywania trudności, ukrywanie jest gorsze niż autopsja. Nie trzeba rzucać na osobowość „Ma trudny charakter”

Aby w pełni wykorzystać możliwości tworzenia map, zapoznaj się z poniższymi wskazówkami dotyczącymi „czytania mapy”

Szukaj nowych informacji i nowego zrozumienia, czegoś, czego wcześniej nie zauważyłeś lub nie zrozumiałeś. Mapa pomaga zobaczyć sytuację oczami drugiej osoby. Szukaj wspólnego „przyczółka”: wspólnych potrzeb lub zainteresowań.

Szukaj wspólnego punktu widzenia i wspieraj wspólne wartości lub pomysły, którymi dzielą się wszyscy uczestnicy.

Łącz różne wartości i perspektywy. Jakie wartości i idee mogą stać się częścią wspólnej wizji, ponieważ są ważne dla jednej ze stron? Idealnie, wspólne poglądy powinny być na tyle szerokie, aby uchwycić indywidualne wartości wszystkich stron. Na przykład dla rodzica ważne jest, aby dziecko odrabiało pracę domową, podczas gdy ważne jest, aby dziecko miało czas na zabawę. Wspólne wartości powinny obejmować oba.

Szukaj ukrytych aspiracji, takich jak indywidualne korzyści wynikające z jednej strony pewnych wyborów. Bardzo często może to być po prostu chęć uratowania własnej reputacji lub prestiżu. Narysuj te ukryte aspiracje jako dodatkowe potrzeby i obawy na mapie.

Poszukaj najtrudniejszych obszarów, które wymagają pilnej uwagi.

Poszukaj notatek. Czego nie wiedziałeś wcześniej, a teraz wymaga to bardziej szczegółowego rozważenia?

Szukaj i stymuluj warunki do wygrania dla wszystkich. Zidentyfikuj elementy, które są ważne dla jednej strony, zwłaszcza jeśli twoje ustępstwo w tym zakresie nie wiąże się z wielkimi wyrzeczeniami.

Poszukaj podstaw obopólnych korzyści dla wszystkich stron.

Zaproponuj rozwiązania, w których wszyscy wygrywają.

Po zidentyfikowaniu w miarę kompletnej listy potrzeb i obaw klienta należy przystąpić do wypełniania odpowiednich nagłówków na „polu” jego przeciwnika. To często powoduje trudności, ponieważ wiele osób nie myśli, że inni mogą mieć własne interesy. Dlatego szczególnie ważne jest rozpoznanie interesów drugiej osoby. Zadaj pytanie: „Co sprawia, że ​​nalega na siebie? Jak byś się czuł, gdybyś był na jego miejscu?

Należy pamiętać, że klient, pod wpływem iluzji „złego człowieka”, często skłania się do przypisywania przeciwnikowi nikczemnych, nieakceptowanych społecznie motywów, tłumacząc swoje działania własnymi wadami moralnymi. Konieczne jest omówienie, jakie ludzkie potrzeby tkwią w przeciwniku, jakie jego potrzeby mogą być sfrustrowane, jeśli wymagania klienta zostaną spełnione. Aby lepiej zrozumieć motywy przeciwnika, należy również przedyskutować ewentualne obawy przeciwnika. Po wypełnieniu pola „interesy przeciwnika” należy doprecyzować, co opisywany klient wie na pewno (na przykład ze słów przeciwnika), a co tylko domyśla się. Niezbędne jest jasne spreparowanie spekulacji i faktów na temat motywacji działań przeciwnika.

Korzyści z karty:

Ogranicza dyskusję do ramek, unikając zbędnych emocji.

2. Powstaje proces grupowy – wspólne omówienie problemu.

Ludzie mówią, czego potrzebują.

Tworzy atmosferę empatii.

Pozwala ci wyraźniej widzieć swoją stronę i drugą stronę.

Prowadzi na nowe kierunki w doborze rozwiązań.

WARSZTAT

Cel

Badanie techniki metodologicznej „Mapa konfliktu” w celu identyfikacji interesów

skonfliktowane strony.

Postęp

Pomyśl o dwóch sytuacjach konfliktowych, w które byłeś zaangażowany.

Narysuj kwadrat na środku arkusza i opisz temat, który spowodował konflikt.

Opisz, jakie żądania strony stawiały sobie na początku konfliktu

interakcje.

4. Opisz potrzeby i obawy każdej ze stron. Staraj się być

wymieniono co najmniej pięć do sześciu punktów: im więcej interesów dotyczy

konflikt, będziesz w stanie zidentyfikować, tym więcej propozycji ugody

seminarium. Znajdź wygodne siedzenie i usiądź naprzeciwko siebie. Będziesz na zmianę

wcielić się w role psychologa i klienta, który konsultuje pojawiające się

konflikt.

Jako konsultant pomagasz klientowi przeanalizować konflikt. Twoim zadaniem jest pomoc w mapowaniu jego konfliktu poprzez uważne słuchanie, pytania i komentarze. Należy kategorycznie powstrzymać się od oceny zachowania uczestników konfliktu, aby zachować jak najbardziej neutralną pozycję.

Po zamianie ról powiedz swojemu doradcy o swoim własnym konflikcie.

Dyskusja i wnioski

Podziel się wrażeniami z wykonanej pracy. Opisz swoje doświadczenie z tym ćwiczeniem.

Jaką rolę w zrozumieniu konfliktu odegrała analiza interesów stron?

Jakie doświadczenie zdobyłeś jako psycholog poradnictwa?

Co możesz powiedzieć o zaletach badanej metody, o jej zakresie i ograniczeniach?

Literatura

DenaD. Przezwyciężanie nieporozumień. SPb., 1994.

KorneliuszX., Targi Sz. Każdy może wygrać. M., 1992.

Scott J.G. Konflikty i sposoby ich przezwyciężania. Kijów, 1991.

Fisher R., Urey W. Droga do porozumienia czyli Negocjacje bez porażki. M., 1990.

KREATYWNE PODEJŚCIE DO POSTRZEGANIA KONFLIKTU.

Pozwala zamienić problem w szansę, co oznacza wydobycie

maksymalne korzyści z sytuacji.

/ KROK. „Reakcja lub świadoma odpowiedź twórcza”.

Reakcja to zachowanie impulsywne (przykłady: nauczanie, irytacja, zemsta, odwrót)

Świadoma reakcja, przemyślane zachowanie pojawia się, gdy czujesz

pan sytuacji (samokontrola). Aby z niego skorzystać, musisz użyć wszystkich

2 KROK. „Spojrzenie na sytuację taką, jaka jest”.

Trzeba zaakceptować, spojrzeć obiektywnie (po rozpoznaniu problemu staje się on najłatwiejszy do rozwiązania). Sposobem na zmianę złego nastroju jest uznanie go za zły. („Rozpoznanie prawdziwego stanu rzeczy”).

Miara doskonałości (myślenia o idealnej sytuacji są bezproduktywne). Na przykład „Ona nie powinna tak do mnie mówić”, „On powinien lepiej wykonywać swoją pracę”. Mierzymy zachowanie ludzi według naszych standardów. A jak często stosujemy do siebie miarę doskonałości? (chińska przypowieść) („Czy jesteś pewien, że masz rację”).

3 KROK. „Czego możemy się nauczyć wta sytuacja."

Trudno przejść przez życie, opierając się na personelu wykonanym na miarę perfekcji.

Spójrz na sytuacje. Co to jest, to czym może być! Szukaj. "Czym jestem

Mogę się uczyć z tego przykładu.”

ALE! Bycie kreatywnym nie oznacza ukrywania trudności. Udawanie, że wszystko jest w porządku, to nabłyszczanie zgniłego jabłka. Nie ma sensu udawać, że popełniono błąd, który nie wymaga korekty.

Musisz przemyśleć sytuację i przegrupować siły. Zamień irytację w rozsądek. Kran znowu przeciekał, ogrzewanie było wyłączone, sprzedawca skarcił, dzieci wyszły z ulicy brudne - można krzyczeć, można się nauczyć.

Zastanów się, co możesz zrobić, aby temu zapobiec.

Zobacz, jak możesz skorzystać z tej sytuacji.

Jesień jest równie ciekawa jak kolejny krok (dzieci uczą się chodzić).

Nie da się uniknąć błędów.

(Szef, który nie toleruje krytyki, otoczony jest pochlebcami, prezydent twardziele

kontrola jest warunkiem rewolucji).

Każdy błąd może być świetną okazją do nauczenia się czegoś nowego. W taktyce wygranej/przegranej przegrana staje się nową szansą (w życiu nie chodzi o wygrywanie i przegrywanie, ale o wygrywanie i uczenie się od przegrywania). Kiedy upadasz, musisz pamiętać, gdzie był wybój, aby następnym razem móc go ominąć. Trzeba postrzegać to, co się dzieje, jako eksperyment, wtedy łatwiej jest zaakceptować błąd (nie popełnisz błędu, to nie zadziała). Przykład z firmą Ai-Bi-em.

KROK. „Zmieniając konflikt w okazję”.

Zadanie: jakie możliwości można wydobyć (zmiana kąta widzenia).

Ustaw pozytywne sygnały nawigacyjne (usuń negatywne postawy, wyrażenia, używaj pozytywnych stwierdzeń lub dynamicznej autohipnozy).

Przekieruj swoją energię, aby pozostać w kontakcie ze swoim partnerem, witaj problem. (Wszystko będzie dobrze, wszystko ułoży się na lepsze). Myśl z góry określa wynik planu. Na przykład impreza, nowy projekt, spóźnienie na spotkanie, zerwanie z kimś „To, co się dzieje, jest najlepsze dla nas obojga”.

Zmień negatywne nastawienie na dynamiczne autosugestie (nigdy nie mogę mu powiedzieć. W tej chwili nie wiem, jak mu to powiedzieć)

Otwórz drzwi komunikacji, nie zamykaj ich.

Witamy problem. (Przykład Sam był w w dobrym nastroju przez cały dzień, po spotkaniu z kimś - w fatalnym nastroju). Co się dzieje? Obaj uczestnicy pochłaniają swoją energię, redukują swoją „aurę”. Kiedy jesteśmy zdrowi, szczęśliwi... promieniujemy energią. Nasza energia wykracza poza nasze ciało, gotowa przyjąć każdą sytuację pozytywnie.

Teoria. Wszystkie żywe ciała promieniują energią o wysokiej częstotliwości. Jednym z dowodów tego zjawiska jest fotografia Kirlianowska. Podstawą jest teoria angielskiego biologa Runerta Sheldrake'a, który zwrócił uwagę, że nawet nasze myśli i działania mają wpływ, który wykracza daleko poza naszą indywidualną świadomość. Kiedy reagujemy na negatywną sytuację, odczuwamy spadek energii. Staje się „płaski” lub powolny. Dzieje się tak, ponieważ zaabsorbowaliśmy naszą fizyczną i emocjonalną energię, aby czuć się nie tylko oddzielonym, ale nawet oddzielonym od innej osoby.

Skutkiem zawężenia energii jest uczucie przygnębienia, irytacji, rozłączenia (czasami tłumaczymy to wpływem innych osób). Większość ludzi nie może kontrolować swojej energii, ale jest to możliwe. Sygnały zawężenia energii: 1) wyobraź sobie nieprzyjemne jedzenie w ustach - swoje doznania. 2) spotkanie z miłą osobą, 3) weszła osoba, której nie lubisz. To jest trening (będziesz w stanie skierować energię w innym kierunku, kontrolować sygnały zawężania energii).

Dane wejściowe: 1) pozostań w kontakcie (jeżeli czujesz drenaż energii). 2) spróbuj poszerzyć pole energetyczne, gdy jesteś na spotkaniu pełnym wrogości, jeśli zdecydujesz się skierować je w innym kierunku.

Skieruj swoją energię tak, aby pozostać w kontakcie, bądź otwarty i poszerzaj zakres swojej energii zamiast go zawężać. Promieniowanie energii na zewnątrz - wiązka odbita od lustra może oświetlić nawet najciemniejszy kąt. Ogrzej otoczenie swoim wewnętrznym światłem. Idź w stronę konfliktu, a nie jak czołg z zakrytymi włazami.

Istota podejścia do konfliktu jako do nieodkrytych szans:

poszerz swoją energię, zrewiduj negatywne myślenie

zużywaj energię, aby utrzymać, a nie zrywać kontakt

Materiały do ​​negocjacji

Duży szary

Jesteś Wielkim Szarym. Wszyscy twoi przodkowie żyli w tym niegdyś dużym lesie, gdzie można było wędrować w poszukiwaniu pożywienia. Na skraju lasu znajdowała się duża Wioska, ale jej mieszkańcy nie przeszkadzali Twojemu stadu.

Teraz sytuacja się zmieniła. Wioska rozrosła się i połączyła z miastem, większość lasu została wycięta. Mieszkańcy wioski polują na Wielkiego Szarego i kiedyś nawet dobrze płacili za skóry swoich krewnych. W zachowanej części lasu pozostało niewiele jedzenia, trzeba więc udać się na obrzeża miasta i pogrążyć się w upokarzającej kradzieży jedzenia od mieszczan.

Stworzony w mieście nowa usługa: pośredniczy w rozwiązywaniu miejskich problemów i sporów. Masz nadzieję, że z jego pomocą zwrócisz uwagę na swój problem. Zostałeś zaproszony, gwarantując pełne bezpieczeństwo. Idziesz spotkać się z mediatorem i Little Red.

Mały czerwony

Jesteś Małym Czerwonym. Mieszkasz w mieście otoczonym lasami. Mieszkasz z matką, twoja rodzina ma skromne środki. Matki muszą ciężko pracować, aby związać koniec z końcem. Masz babcię. Mieszka w dawnej Wiosce, teraz połączonej z miastem. Babcia jest bardzo niezależna i chce mieszkać osobno we własnym domu. Jednak z biegiem lat jej zdrowie poddało się, coraz trudniej jest jej radzić sobie sama, samodzielnie gotować. Dlatego nosisz jej codzienne obiady. Jedyna droga przez park, który niegdyś był lasem, prowadzi do domu babci. Słyszeliście, że w lesie wciąż są Wielkie Szaraki i czasami przychodzą do parku. Boisz się ich, ale nie przyznasz się do tego przed mamą, bo mama ma już dość problemów i chore serce. Wczoraj, kiedy jechałaś do babci, niespodziewanie podszedł do ciebie Big Grey i poprosił o jedzenie. Próbowałeś się go pozbyć, ale mimochodem zdradziłeś cel swojej kampanii. Kiedy przyszedłeś do swojej babci, zauważyłeś, że leżała w łóżku i wyglądała nietypowo.

Babcia zaczęła zadawać pytania. Wydawali ci się dziwni i wszyscy starali się wyrwać ci obiad, który przynieśli. Przyglądając się uważnie, zauważyłeś, że to nie była babcia, ale Big Grey.

Krzyczałeś ze strachu, budowniczowie podbiegli do krzyku i wypędzili Big Greya.

W mieście powstała nowa usługa, która pośredniczy w rozwiązywaniu różnych problemów miasta. Zostałeś zaproszony do rozmowy z Wielkim Szarym na twoją wspólną prośbę w celu rozwiązania problemu.

Słyszałeś, że Wielki Szary ma trudności, umiera z głodu, lasy są zbyt blisko miasta. Nie ma nic do jedzenia. Martwisz się jednak swoim problemem: czy będziesz w stanie zanieść obiad babci, nie bać się, że zostaniesz okradziony, przestraszony, jak to było ostatnio.

GRA „ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW”

Plan

Pierwsza część ma charakter informacyjny. Trener ogłasza temat lekcji. Rozmowy o wadze i złożoności problemu. Oferuje informacje teoretyczne dotyczące pojęcia konfliktu, jego rodzajów, struktury, dynamiki, strategii rozwiązywania.

Część druga - Omówienie historii krokodyla.

Pierwszy etap.

Trener zaprasza każdego uczestnika do samodzielnego przeczytania proponowanej historii.

Historia rzeki krokodyla

Kiedyś żyła kobieta o imieniu Abigail. Była zakochana w mężczyźnie o imieniu Gregor. Mieszkał po jednej stronie rzeki, a Abigail po przeciwnej. Dzieląca ich rzeka roiła się od żarłocznych aligatorów. Abigail naprawdę chciała przeprawić się przez rzekę.

Niestety most na rzece został zmyty przez powódź. Dlatego Abigail udał się do Sinbad, był kapitanem statku i poprosił o przewóz przez rzekę. Powiedział, że jest gotów jej pomóc, jeśli zgodzi się spędzić z nim noc jako warunek transportu. Abigail natychmiast odmówiła i udała się do Wani i opowiedziała o swoim dylematem, ale w obecnej sytuacji nie otrzymała żadnej rady.

Abigail czuła, że ​​nie ma alternatywy i musiała zaakceptować stan Sindbada. Z kolei Sinbad dotrzymał słowa i przekazał je Gregorowi. Kiedy opowiedziała Gregorowi o swojej podróży i wszystkim, co z nią związane, Gregor odprawił ją z pogardą.

Abigail wróciła do domu załamana i smutna. Opowiedziała Slugowi swoją historię. Slug, współczując Abigail, znalazł Gregora i pobił go. O zachodzie słońca słychać było śmiech Abigail.

Druga faza.

Ponadto, na podstawie powstałej relacji emocjonalno-racjonalnej, każdy członek grupy wypełnia pierwszą kolumnę tabeli. Wszyscy bohaterowie muszą być umieszczeni w kolumnach tabeli odpowiadających rangom od 1 do 5. Pierwsza ranga jest przypisywana bohaterowi, który wzbudza największe współczucie, piąta - odpowiednio bohaterowi, który wywołuje najmniej współczucia (np. patrz tabela 1). Teksty opowiadania i formularze wraz ze stołem są wcześniej rozdawane uczestnikom.

Tabela 1.

Po indywidualnym wypełnieniu tabeli trener proponuje uzupełnienie tabeli ogólnej dla całej grupy. W tym przypadku liczone są tylko skrajne odpowiedzi (liczba 1. rang i liczba 5. rang) (patrz tabela 2, można go narysować z góry na papierze lub tablicy rysunkowej).

Tabela 2.

Następnie trener zaprasza uczestników do omówienia historii w parach. Grupa zostaje podzielona na pary, odbywa się dyskusja, podczas której zadaniem uczestników jest próba przekonania rozmówcy o słuszności swojego stanowiska za pomocą różnych argumentów. Po dyskusji rankingi są ponownie umieszczane w poszczególnych tabelach, następnie wyniki ogólne wpisywane są do tabeli finałowej.

Trzeci etap.

Grupa podzielona jest na 2 podgrupy. Pierwsza podgrupa powinna opisywać tylko pozytywne cechy każdej postaci, a druga - tylko negatywne. Następnie odbywa się dyskusja, każda grupa powinna dyskutować o wybranych cechach, starać się je uzasadnić.

Praktyka pokazuje, że w grupach te same informacje są wykorzystywane podczas dyskusji, aby podkreślić wyraźnie przeciwne cechy. Trener sugeruje dyskusję: jaki jest tego powód?

Grupa przyjmuje założenia: przy instalacji, niewystarczających informacjach, korzystaniu z osobistych doświadczeń itp.

Czwarty etap.

Trener podaje kilka dodatkowych informacji (może to wymyślić trener): Abigail to 70-letnia kobieta, Gregor to 26-letni mężczyzna. Van to kobieta. Slug to jednonogi kaleka, Sinbad to 40-letni mężczyzna. Po tych informacjach w grupie ponownie odbywa się dyskusja, oceniany jest stosunek do bohaterów, wyniki zapisywane są w tabelach indywidualnych i ogólnej.

Praktyka pokazała, że ​​stanowisko grupy podczas dyskusji stało się bardziej kategoryczne. Po dodatkowych informacjach zaczęły działać nowe stereotypy.

Piąty etap.

Na tym etapie trener odchodzi od głównego wątku i zaprasza grupę do omówienia problemu, który ujawnił się podczas gry. Może to być problem honoru, plotek, odgadywania informacji itp. Grupa podzielona jest na podgrupy po 4-5 osób. Każda z podgrup najpierw omawia ten problem, następnie przedstawiciel każdej podgrupy przedstawia opinię swojej podgrupy pod dyskusję całej grupy.

Szósty etap.

Ciągła dyskusja o historii. Uczestnicy są proszeni o kontynuowanie historii (historia jest przekazywana każdemu uczestnikowi indywidualnie).

Kryzys w Alligatortown

Pewnego dnia, po wydarzeniach w Crocodile River, w końcu zbudowano most i życie w Alligatortown wróciło do normy.

Sindbad miał więcej wolnego czasu, ponieważ most został przebudowany i nikogo nie trzeba było transportować. Spędzał czas w miejscowym pubie, opowiadając przyjaciołom różne historie ze swojego życia. Opowiedział historię z Abigail, a także chwile, które spędzili razem.

Abigail dowiedziała się, że jej życie prywatne stało się publiczną chwilą dyskusji. To zraniło jej honor i poszła na policję i złożyła pozew przeciwko Sindbadowi. Gregor również udał się na policję i złożył skargę przeciwko Slugowi o przemoc. Slug z kolei stwierdził, że Gregor jako pierwszy wszystko zaczął i udał się do kliniki na badanie, aby się zabezpieczyć.

Syn Sindbada został dotkliwie pobity w podwórko szkolne w bójce ucierpiała także publiczność. Zaczęły krążyć plotki, że to pobicie nie było przypadkowe i było motywowane etnicznie. Zorianie (grupa etniczna, do której należała rodzina Sindbada) i inne grupy mniejszościowe w mieście zażądały zbadania incydentu.

Napięcia w mieście zaczęły narastać, gdy ludzie stanęli po jednej lub drugiej stronie. Wieczorami na rogach zaczęli gromadzić się zwolennicy tej czy innej grupy. Sytuacja się rozgrzewała.

Vana, naczelny administrator w biurze burmistrza, zgłosił niebezpieczną sytuację burmistrzowi i wezwał z centrum dodatkową policję. Centrum zaleciło spotkanie przed podjęciem jakichkolwiek działań.

Burmistrz, zaniepokojony eskalacją konfliktu, zwołał zebranie doradców.

Po zapoznaniu się z sytuacją członkowie grupy proszeni są o omówienie tego konfliktu, analizując go według schematu:

główni aktorzy;

kluczowe punkty sporu;

motywy uczestników;

historia tego konfliktu;

fazy konfliktu;

współczesna sytuacja konfliktowa.

Siódmy etap. Rozwiązywanie konfliktów poprzez proces negocjacji.

Trener prosi grupę o podział na podgrupy po 4 osoby. Zadanie polega na przydzieleniu ról (Gregor, Slug, strona neutralna, obserwator), do negocjacji. Slug i Gregor grają role z proponowanej gry fabularnej, strona neutralna organizuje ich interakcję, obserwator ustala stanowiska stron, działania mediatora. Po tym następuje dyskusja grupowa. Najpierw przemawiają wszystkie „Ślimaki” i „Gregory”, a potem „neutralna strona”. Podsumowując, obserwatorzy opowiadają o tym, co widzieli i słyszeli, wyciągają wnioski na temat możliwych strategii postępowania każdej ze stron, błędów strony neutralnej. Ponadto pożądane jest, aby w podgrupach każdy był we wszystkich zaproponowanych rolach (możesz najpierw każdy będzie we wszystkich rolach, a potem dyskusja). Następnie trener zaprasza całą grupę do udziału w procesie negocjacji. Slug, Gregor, wybrana jest „strona neutralna”. Pozostali członkowie grupy to obserwatorzy. Pożądane jest, aby do roli „strony neutralnej” wybrać albo osobę kompetentną w dziedzinie rozwiązywania konfliktów, albo osobę z udanym doświadczeniem w mediacji. Następnie grupa dyskutuje według schematu opisanego powyżej.

Gra RPG

Gregor i Slug

Co wszyscy wiedzą:

Gregor zgłosił się na policję za pobicie przez Sluga. Slug stwierdził, że Gregor zaczął pierwszy i udał się do kliniki, aby uzyskać dokument po bezpiecznej stronie. Sąd przyjął nową praktykę prowadzenia działalności gospodarczej, która została uzgodniona i zatwierdzona przez obie strony.

Gregor i Slug znają się prawie przez całe życie. Chodzili do tej samej szkoły, ale pochodzili z różnych klas społecznych i nigdy się nie dogadywali.

Gregor mieszkał w Alligator Heights, a jego ojciec był właścicielem firmy, która była głównym pracodawcą w Alligatortown.

Slug jest bezrobotny od czasu budowy mostu. Slug nigdy nie miał żadnych problemów z policją i nie był zarejestrowany.

Proponowane stanowiska dla Gregora i Slug

Możliwe zainteresowanie ogólne:

Szansa, że ​​Slug pójdzie do więzienia jest bardzo niska. Jeśli jednak jest zarejestrowany na policji, znalezienie pracy stanie się problematyczne. Pewne jest, że Gregor został pobity, ale nie wiadomo, jak bardzo jest niewinny. Gregor wydaje dużo pieniędzy na anonimowe leczenie, a jego ojciec prawdopodobnie chciałby wiedzieć, gdzie jego syn wydaje pieniądze. Gregor oczywiście nie chce, żeby jego ojciec się dowiedział.

Rola mediatora (strona neutralna)

Pozdrawia (z szacunkiem i uwagą), wyjaśnia swoją rolę, podstawowe zasady negocjacji, zaprasza do podjęcia negocjacji.

Zachęca uczestników pytaniami o historię konfliktu, uczucia uczestników, wspólne interesy.

Aktywnie słucha, zachęca strony do aktywnego słuchania siebie nawzajem, poprawia pozytywną energię.

Nie sędzia, nie doradca. Mediator ma mandat do asystowania w procesie (odpowiedzialność za proces, a nie wynik).

Wspiera pozytywnie zorientowany proces (bezpieczne miejsce)

Arkusz obserwacji działań „strony neutralnej” w procesie negocjacji (dla obserwatora).

Miejsce (przygotowanie sali), pozycja (ustawienie krzeseł), obecność (prezentacja).

Prezentacja i podstawowe zasady (reprezentacja, zapowiedź swojej roli, poproszenie stron o przedstawienie się, wyjaśnienie procesu i przebiegu mediacji, uzyskanie instrukcji i zgody, uzyskanie zgody z podstawowymi zasadami).

Tworzenie atmosfery bezpieczeństwa i dobrej woli (przypominając w razie potrzeby podstawowe zasady, zachowanie autorytetu, otwartość „neutralnej strony”, pełne szacunku traktowanie uczestników).

Umiejętności słuchania (skuteczne słuchanie, pomaganie stronom w wysłuchaniu siebie nawzajem, uznanie pomysłów i uczuć).

Regulacja procesu (kierować się już nie treścią, ale procesem, wyrażać rozumowanie bez osądu, kierunek procesu, a nie rezultat).

Ósmy etap. Finał.

Podsumowując, omówienie wyników gry.

Konieczna jest wiedza o tym, jak rozwija się konflikt (historia konfliktu). Jeśli menedżer „wchodzi i zarządza konfliktem” w początkowej fazie, jest on rozwiązywany o 92%, jeśli w fazie wzrostu – o 46%, a w fazie szczytowej – mniej niż 5%, w fazie spadku – około 20 %, na etapie wtórnego okresu wzrostu - poniżej 7%, na etapie wtórnego szczytu - poniżej 2%.

Poznaj ukryte i oczywiste przyczyny konfliktu, ustal, co tak naprawdę jest przedmiotem sporu, roszczeń. Czasami sami uczestnicy nie mogą lub nie mają odwagi jasno wyartykułować głównej przyczyny konfliktu.

Skoncentruj się na zainteresowaniach, a nie na stanowiskach. Zainteresowania skłoniły nas do podjęcia tej decyzji. Są kluczem do rozwiązania problemu.

Dokonaj rozróżnienia między uczestnikami konfliktu a problemami, które się pojawiły. Bądź miękki dla ludzi i twardy dla problemu.

Traktuj inicjatora konfliktu sprawiedliwie i bezstronnie. Nie zapominaj, że za niezadowoleniem i roszczeniami kryje się dość poważny problem, który ciąży na osobie.

Nie rozwijaj tematu konfliktu, nie możesz od razu zrozumieć wszystkich problemów. Zmniejsz roszczenia.

Przestrzegaj zasady „emocjonalnej powściągliwości”.

Kodeks postępowania w konflikcie

Pozwól swojemu partnerowi wypuścić parę.

Poproś go o uzasadnienie swoich twierdzeń.

Powal agresję nieoczekiwanymi sztuczkami. (np. poproś o radę skonfliktowanego partnera, zadaj nieoczekiwane pytanie o coś zupełnie innego, ale ważnego dla niego, komplementuj: „Jesteś jeszcze piękniejsza w złości”, „Twoja złość jest znacznie mniejsza niż się spodziewałem, jesteś tak zimnokrwisty w ostrej sytuacji”.

Nie wystawiaj negatywnych ocen, mów o swoich uczuciach: nie „Oszukujesz mnie”, ale „Czuję się oszukany”; nie „Jesteś niegrzeczną osobą”, ale „Jestem bardzo zdenerwowany tym, jak ze mną rozmawiasz”.

Poproś ich, aby określili pożądany efekt końcowy i problem jako łańcuch przeszkód.

Poproś partnera, aby wyraził swoje poglądy na temat rozwiązania problemu i jego rozwiązań.

Oddaj jako echo znaczenie jego wypowiedzi i twierdzeń.

Trzymaj się jak na krawędzi noża w równej pozycji.

Nie bój się przeprosić, jeśli czujesz się winny.

Nie musisz niczego udowadniać.

Zamknij się pierwszy.

Nie charakteryzuj stanu przeciwnika.

Kiedy wyjdziesz, nie trzaskaj drzwiami.

Mów, gdy partner ostygnie.

Niezależnie od wyniku rozwiązania konfliktu staraj się nie niszczyć związku.

Niemożliwe w sytuacji konfliktowej

Krytycznie oceń swojego partnera.

Przypisywanie mu podłych lub złych intencji.

Pokaż oznaki wyższości

Obwinianie i przypisywanie odpowiedzialności tylko przeciwnikowi.

Zignoruj ​​jego zainteresowania.

Zobacz wszystko tylko ze swojej pozycji.

Zmniejsz zasługi partnera, jego wkład.

16 Do tych, którzy chcą uzyskać tytuł MISTRZA edukacji demograficznej w czerwcu- Lipiec2009 lata edukacji z regiony Centralnego, Południowego, Północno-Zachodniego, Nadwołżańskiego Okręgu Federalnego, Chabarowsk krawędzie, RepublikaPółnocnyOsetia-Alanya ...

1. Centralny Okręg Federalny 2

   Dokument

   Zawarte w Południowym Okręgu Federalnym: Republika Dagestan, czeczeńskiRepublika, Republika Inguszetia, RepublikaPółnocnyOsetia-Alanya, Republika Kabardyno-Bałkaria, Karaczajo-Czerkies Republika oraz StawropolBrzeg. W tym kierunku...

Tutaj przyjrzymy się trzem przykładom mapowania konfliktów:

■ Pierwszy przykład na rysunku 2.3 na poprzedniej stronie pokazuje, jak może wyglądać uproszczona mapa konfliktów. Spróbuj zmapować sytuację, nad którą obecnie pracujesz. Możesz zadawać sobie pytania takie jak:

Kim są główni uczestnicy tego konfliktu?

Jakie inne strony są zaangażowane w konflikt lub w jakikolwiek sposób z nim związane, w tym grupy marginalizowane i aktorzy zewnętrzni?

Jakie są relacje między tymi stronami i jak można je przedstawić na mapie? Unia? Bliski związek? Zakończone relacje? Konfrontacja?

Czy istnieją kluczowe kwestie w relacjach między stronami, które należy zmapować?

Gdzie znajdujesz się Ty i Twoja organizacja w stosunku do tych stron? Czy masz jakieś kontakty, które mogą dać szansę na rozpoczęcie tej sytuacji?

■ Drugi przykład, tym razem konflikt w rodzinie, pokazano na wykresie 2.4. Główny konflikt toczy się tutaj między ojcem a córką o zaaranżowane małżeństwo. Zwróć uwagę na grubość linii, która reprezentuje bliski związek między babcią a wnuczką, zerwany związek między ojcem a matką oraz wyobcowanie między dwoma braćmi z powodu sympatii dla różnych stron konfliktu, pomimo ogólnie bliskiego związku. Ten przykład pokazuje, jak kartografię można dostosować do różnych sytuacji.

Chociaż kartografia jest używana w tym przykładzie do zobrazowania uczestników rodzinnej kłótni, może być również wykorzystana do opisu

konflikty na dużą skalę - na przykład konflikt między członkami społeczności, a nawet w obrębie kraju lub między krajami.

B Trzeci przykład, przedstawiony na rysunku 2.5 na poprzedniej stronie, przedstawia analizę sytuacji w Afganistanie z punktu widzenia małej lokalnej organizacji pozarządowej. Obrazuje konflikt między rządem talibów a siłami opozycji. Studiując mapę, łatwo jest określić głównych aktorów i relacje między nimi. Podczas gdy sprzeczne relacje między talibami a opozycją (wskazane grubą zygzakowatą linią) są Główny temat konfliktu i przyczyny wojny domowej, niektóre inne relacje są również ważne i nie należy ich pomijać w analizie sytuacji.

Możesz, jak pokazano tutaj, użyć prostokątnych pól, aby wskazać poglądy głównych uczestników. Pokazanie różnic w postrzeganiu kontekstu pomoże ci znaleźć punkty wyjścia do radzenia sobie z konfliktem. Wydawać by się mogło, że inne, słabsze partie, takie jak grupy obywatelskie czy biznesmeni, nie mają bezpośredniego wpływu na sytuację, ale umieszczając je na mapie, masz pewność, że brane są pod uwagę wszystkie możliwe sposoby interwencji. Organizacja, z której punktu widzenia rysowana jest mapa, została umieszczona na mapie tam, gdzie widzi siebie – „nasza grupa”. Jest powiązana z organizacjami pomocowymi i ściśle współpracuje z grupami obywatelskimi i społecznymi. Wrócimy do tego przykładu w Rozdziale 4, gdzie zobaczymy, jak mapa może być użyta do określenia, kiedy należy interweniować.

Jednak sama mapa konfliktów nie może dostarczyć wszystkich odpowiedzi. Podobnie jak inne metody,

tylko częściowo wyjaśnia naturę konfliktu. Często istnieją głębsze problemy leżące u podstaw obserwowanych relacji. Poniższe metody analizy mogą dać wgląd w to, jak odkryć takie ukryte przyczyny.

Zdarzają się na każdym kroku. Dla niektórych istnieje logiczne wytłumaczenie, inne pojawiają się z nieznanych przyczyn, powodując nieporozumienia po obu stronach. Zwracając się do, możesz twórczo ujawnić wszystkie ukryte motywy i prawdziwe przyczyny każdego konfliktu, który się wydarzył lub nadciąga.

pojęcie

Mapowanie konfliktów to metoda psychologiczna, która pomaga zrozumieć przyczyny zachowań i sytuacji konfliktowych. Ta metoda nazywa się kartografią, ponieważ wszystkie informacje wchodzące do mózgu można w nim uporządkować, jak kraje na geograficznej mapie świata.

Istota metody

Metoda mapowania konfliktów składa się z kilku etapów, które realizowane są z wykorzystaniem graficznej reprezentacji analizowanych danych. Projekt może być dowolny, od zwykłego stołu po kolorowy schemat. Możesz także wybrać pomiędzy zwykłym notatnikiem a edytorem elektronicznym.

Każdy z etapów ma na celu zidentyfikowanie prawdziwych przyczyn konfliktu, sformułowanie głównych problemów, zidentyfikowanie obaw i roszczeń. Powinno to ostatecznie doprowadzić do rozwiązania konfliktu.

Fazowane i szczegółowa analiza pomoże jednej ze stron jak najdokładniej zrozumieć charakter jej zachowania i przekazać go drugiemu uczestnikowi konfliktu. Tak samo jest i na odwrót - jeśli przeciwnik potrafi z powodzeniem przeanalizować istniejące problemy, będzie w stanie to racjonalnie wytłumaczyć.

W jaki sposób mapowanie konfliktów może pomóc?

Ta psychologiczna technika jest odpowiednia do rozwiązania zarówno istniejącego konfliktu, jak i tego, który się zaostrza. Do takich przypadków należą sytuacje, w których napięcie partnerów staje się oczywiste, ale do tej pory nikt nie wyraził swojego niezadowolenia i roszczeń. To kwestia czasu, rodzaj bomby zegarowej. Aby uniknąć przykrych konsekwencji, warto na początkowym etapie postarać się zapobiec zbliżającej się sytuacji konfliktowej.

Również ta metoda służy do wyboru właściwego rozwiązania w trudnej sytuacji życiowej. Wszelkie zadania i decyzje, które mogą mieć wpływ na późniejsze życie, często wywołują wątpliwości i niepewność. Aby dokonać właściwego wyboru, możesz odwołać się do tej metody.

Analiza konfliktu metodą kartografii może być przeprowadzona zarówno przez jedną osobę, jak i przy pomocy wszystkich, którzy są w nim zaangażowani i są zainteresowani jego szybkim zakończeniem. Udział wszystkich stron pomoże przyjrzeć się wszystkim elementom konfliktu. Podczas gdy pojedyncza analiza może tylko domyślać się, co kieruje drugą osobą.

Scena pierwsza. Identyfikacja głównego problemu

Jeśli przyczyny nie zawsze są ukryte na powierzchni, to sama istota problemu jest zwykle oczywista. Na początek warto go udźwięcznić i nadać mu nazwę kilku słów. Początkowy etap nie jest przeznaczony do głębokiej analizy problemu, poszukiwania przyczyn i rozwiązań. Nawet jeśli nie jest możliwe natychmiastowe zidentyfikowanie wyraźnych trudności, możesz przejść do formy uogólnionej, ale spróbuj być bardziej konkretny.

Przykładem mapowania konfliktów na pierwszym etapie może być każda sfera życia. Jeśli konflikt występuje w związku romantycznym, problem można nazwać „nieporozumieniem”. Jeśli małżeństwo walczy o sprzątanie domu, problem można określić jako „podział obowiązków domowych”. Jeśli dojdzie do konfliktu z szefem z powodu tego, że nie powierza Ci poważniejszego i bardziej sensownego projektu, problem może brzmieć jak „niepewność umiejętności zawodowych”.

Etap drugi. Identyfikacja zaangażowanych osób

Konieczne jest zidentyfikowanie każdej osoby związanej z konfliktem. Może to być jedna osoba lub cała grupa osób. Jeśli liczba jest imponująca, dla wygody każdego można podzielić na kategorie, w zależności od znaczenia każdej osoby.

Na przykład kartografia konfliktu pedagogicznego na tym etapie może obejmować kilka grup. Konflikt mógł nastąpić zarówno z winy tylko dwóch nauczycieli, jak iz udziałem osób postronnych. Mogą to być studenci lub kierownik instytucji edukacyjnej. W takim przypadku należy podzielić wszystkich uczestników na kategorie: osoba główna to inny nauczyciel, osoby drugorzędne to dyrektor i uczniowie. W razie potrzeby warto podpisać każdego członka grupy.

Etap trzeci. Definicja potrzeb

Na tym etapie mapowania konfliktów konieczne jest zidentyfikowanie potrzeb i wątpliwości każdego z interesariuszy dotyczących aktualnego problemu. Każda osoba może mieć inne potrzeby, są to: chęć bycia wysłuchanym i rozpoznanym, rozwój kariery, szacunek ze strony współpracowników, wzajemne zrozumienie z bliskimi, ciekawe zajęcia, otrzymanie nagrody i ogólnie wszystko, co w ten czy inny sposób ma wartość i znaczenie dla indywidualnej osoby.

Aby poznać potrzeby każdego uczestnika, warto zadać sobie następujące pytania:

• Biorąc pod uwagę obecną sytuację, jakie są Twoje potrzeby?
• Co chcesz?
• Czego jeszcze Ci brakuje?

Po każdym zadanym pytaniu, które ma odpowiedź, zapytaj:

• Dlaczego tego chcesz?
• Po co?

Po zidentyfikowaniu potrzeb każdego uczestnika warto poznać lęki, zadając pytania:

• Co cię dezorientuje?
• Czego się boisz?
• I dlaczego?

Każdą zidentyfikowaną potrzebę i troskę należy odnotować w odpowiedniej kolumnie.

Etap czwarty. Analiza wykonanej pracy

Znajdując się na ostatnim etapie mapowania konfliktu, wielu zauważa, że ​​doświadczenia lub potrzeby są takie same dla obu uczestników, nawet jeśli nie jest to jedna osoba, ale cała grupa. Wszelkie podobne odpowiedzi muszą być podkreślone, dzięki czemu będzie jasne, że obie skonfliktowane strony są w stanie się zrozumieć.

• Zwróć uwagę na to, co stało się dla Ciebie nową informacją, wcześniej nieznaną.
• Znajdź wspólne potrzeby, które posłużą jako przyczółek.
• Podkreśl podobne zainteresowania i wartości podzielane przez wszystkich interesariuszy.
• Znajdź punkty, które można zmienić w pozytywny sposób, co ostatecznie doprowadzi do zgody obu osób.
• Podsumuj indywidualne wartości we wspólnym interesie. Na przykład kierownik potrzebuje do wykonania dziennego planu, a pracownik potrzebuje rekreacji na świeżym powietrzu, aby uzupełnić energię. Oba te momenty można połączyć w jeden dzień roboczy.
• Podkreśl najbardziej problematyczne obszary konfliktu, rozważając i wypowiadając różne opcje rozwiązania tego problemu.
• Zwróć uwagę na te potrzeby i wątpliwości, które Cię zaskakują. Zastanów się, co możesz z nimi zrobić.
• Określ nagrodę, jaką obie strony otrzymają, jeśli konflikt zostanie rozwiązany. Na przykład, jeśli mąż przestanie palić w mieszkaniu, powietrze stanie się czystsze i bardziej pachnące.

Przeanalizuj każdą otrzymaną odpowiedź, przedyskutuj ją i opcje rozwiązania z drugą zainteresowaną stroną.