نحوه دستیابی به اجرای بودجه تعدیل بودجه: چه کسانی هزینه های خود را کاهش دادند؟ یادداشت تنظیم برنامه بودجه

هنگامی که مقدار منابع مالی محدود است، شرکت باید دارایی های خود را به طور منطقی توزیع کند - این تنها راهی است که می توان آنها را حفظ و افزایش داد. یک برنامه مالی از درآمد و هزینه برای یک دوره زمانی مشخص، به عبارت دیگر، یک بودجه به این امر کمک می کند. اما به تنهایی کافی نیست. همراه با فرآیند بودجه ریزی، لازم است مدیریت بودجه ایجاد شود - یک سیستم حسابداری، کنترل، تجزیه و تحلیل داده های برنامه ریزی شده و واقعی. به منظور نظارت به موقع انحرافات از برنامه و سپس انجام اقدامات اصلاحی ضروری است.

مدیریت بودجه یک فرآیند برنامه ریزی است که به صورت دوره ای تکرار می شود برای تشکیل، هماهنگی، تصویب و اجرای بودجه، تجزیه و تحلیل و کنترل اجرای آنها (جدول 1 را ببینید). در نتیجه، شرکت باید چهار شکل اصلی بودجه را توسعه دهد:

1. بودجه درآمد و هزینه(BDR) - فرم بودجه ای که منعکس کننده ترکیب و میزان درآمد و هزینه در دوره برنامه ریزی است.
2. بودجه جریان نقدی(BDDS) - فرم بودجه ای که دریافت و پرداخت وجوه را در دوره برنامه ریزی منعکس می کند.
3. ترازنامه بودجه(BBL) یک گزارش پیش‌بینی از ارزش دارایی و بدهی‌های شرکت است که به صورت جدولی ارائه شده است. BBL بودجه حاصل است. با یک مدل حسابداری مالی صحیح، بر اساس BDR و BDDS شکل می گیرد.
4. برنامه زمانی پرداخت- فرمی که منعکس کننده توزیع برنامه ریزی شده جریان های نقدی در کوتاه مدت است. به منظور تضمین روند مستمر فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت تدوین شده است. بصورت ماهانه با تفکیک هفتگی بر اساس روزهای پرداخت

دوره ها و فواصل برنامه ریزی بودجه

هر شرکت این حق را دارد که دوره‌ها و فواصل برنامه‌ریزی مناسب‌ترین دوره‌های برنامه‌ریزی بودجه را انتخاب کند:

• سالانه، برای یک سال با فاصله برنامه ریزی یک ماه / سه ماهه تشکیل می شود.
• فصلنامه، برای یک فصل با فاصله برنامه ریزی یک ماه در هفته تشکیل می شود.
• ماهانه، به مدت یک ماه با فاصله برنامه ریزی یک هفته / روز تشکیل می شود.

بسته به فعالیت های شرکت، فصلی بودن و سایر شرایط، دوره برنامه ریزی بودجه ممکن است با دوره تقویم منطبق باشد و یا ممکن است توسط قوانین نظارتی و اداری شرکت تعیین شود.

برای مدیریت عملیاتی، بودجه هایی با دوره کشویی تشکیل می شود. به عنوان مثال، برای 12/24/36 ماه آینده / سه ماهه.

جدول 1. شرکت کنندگان در فرآیند بودجه

اساس تشکیل بودجه، ساختار واضح دایرکتوری ها و تجزیه و تحلیل حسابداری شرکت است. تدوین، توافق و تصویب کتب مرجع و تجزیه و تحلیل حسابداری زیر ضروری است:

1. پروژه ها- برای تولید داده های برنامه ریزی شده و واقعی در مورد فعالیت های اصلی شرکت در زمینه ها (پروژه ها) استفاده می شود. این ممکن است ساختار محصولات (کالاها، خدمات)، مناطق، اشیاء و غیره باشد. برای مثال، جدول 2 را ببینید.

جدول 2. ساختار مناطق بر اساس حوزه های فعالیت شرکت

1. مراکز مسئولیت مالی(CF) فهرستی از بخش‌های ساختاری شرکتی است که مسئول دستیابی به ارزش هدف یک شاخص مالی خاص است. اساس دایرکتوری CFO ساختار سازمانی شرکت است. برای مثال، جدول 3 را ببینید.

جدول 3. فهرست مراکز مسئولیت مالی

1. فهرست اقلام بودجه- این لیستی از مواردی است که در چارچوب آنها داده های برنامه ریزی شده و واقعی در مورد فعالیت های شرکت تولید می شود. برای ساده‌تر کردن تحلیل اجرای بودجه، فهرست اقلام بودجه باید با فهرست اقلام بهای تمام شده، جریان‌های نقدی و سایر درآمدها و هزینه‌های مورد استفاده در سیستم حسابداری شرکت یکسان باشد.

فرم های بودجه مطابق با دایرکتوری های مصوب اقلام بودجه تنظیم می شود.

مراحل تشکیل بودجه

بهتر است بودجه ها در هفت مرحله تشکیل شود.

مرحله 1. تشکیل بودجه فروش در چارچوب منابع درآمد شرکت.برنامه ریزی درآمد باید تا حد امکان به واقعیت نزدیک باشد، زیرا بودجه فروش مبنای تهیه بودجه برای تمام مناطق مالی مرکزی شرکت است.

مرحله 2. تغییر کارکنان.بر اساس بودجه فروش، دپارتمان های شرکت ترتیب کار کارکنان را تغییر می دهند.

مرحله 3. تهیه بودجه برای اقلام مخارج مستقیم- بر اساس داده های بودجه فروش، اقلام هزینه مستقیم، هزینه فروش را تشکیل می دهند (شامل تحویل و سایر اقلام هزینه ای که فقط در طول دوره تولید درآمد قابل در نظر گرفتن هستند).

مرحله 4. تهیه بودجه برای اقلام هزینه برای نگهداری پرسنل تجاری و اداری. شامل:

• دستمزد و سهم حقوق و دستمزد؛
• دستیابی به موجودی و دارایی های ثابت؛
• مخارج سفر؛
• سایر موارد هزینه برای اطمینان از کار بدون وقفه برای کارکنان شرکت.

داده های مربوط به کارکنان برنامه ریزی شده باید به عنوان پایه در نظر گرفته شود.

مرحله 5. تشکیل بودجه مالیاتی -بر اساس داده های بودجه دریافتی از ناحیه فدرال مرکزی.

مرحله 6. برنامه ریزی برای جذب منابع خارجی تامین مالی یا سرمایه گذاری- بر اساس داده های BDDS تلفیقی.

مرحله 7. بودجه های شرکت توسط مدیرعامل تایید می شود.

مرحله 8. بودجه بین روسای بخش های ساختاری "توزیع" می شود.

اجرا و تعدیل بودجه

نظارت بر اجرای بودجه الزامی است. هر گونه انحراف از بودجه بیش از 5٪ باید توسط مسئول این ماده از ناحیه مرکزی فدرال توجیه شود.

مازاد بر بودجه تنها در صورت تایید مدیر کل قابل احتساب است.

بودجه سالانه قابل تعدیل نیست مگر اینکه تغییر قابل توجهی در عوامل محیطی ایجاد شده باشد.

تعدیل بودجه سالانه باید با دستور مدیر کل تصویب شود.

هنگام تشکیل بودجه با یک دوره چرخشی، نمی توان تعدیل هایی را در دو ماه اول دوره بودجه انجام داد. همچنین رعایت گردش مالی مصوب برای اقلام بودجه در بودجه سالانه حائز اهمیت است.

جزئیات اقلام بودجه

هرچه اقلام موجود در بودجه ها جزئیات بیشتری داشته باشند، تجزیه و تحلیل صحت داده ها آسان تر است و حداقل رمزگشایی اضافی هنگام محافظت از بودجه لازم است.

برای مثال، برای یک شرکت بازرگانی، فرمت های بودجه را می توان بر اساس گروه هایی از اقلام ارائه شده در جداول 4 و 5 به تفصیل بیان کرد.

جدول 4. جزئیات بر اساس گروه های اقلام بودجه درآمد و هزینه

جدول 5. جزئیات بر اساس گروه های اقلام بودجه جریان نقدی

هر گروه از اقلام در بودجه های مثال حداکثر تعداد ممکن را شامل می شود.

اقلام "سایر هزینه ها" یا "سایر هزینه ها" را می توان برای برنامه ریزی ذخیره هزینه استفاده کرد. برای هزینه های واقعی، توصیه می شود از چنین مواردی استفاده نکنید، زیرا در هنگام تجزیه و تحلیل اجرای بودجه باید به طور جداگانه رمزگشایی شوند.

یک بار در سال، اگر معلوم شد که کافی نیست، می توانید لیست فعلی مقالات را گسترش دهید. ارزش تغییر بیشتر دایرکتوری ها را ندارد، زیرا هر تغییر در دایرکتوری به معنای تغییر در مقررات بودجه، فرمت های بودجه و دایرکتوری های سیستم حسابداری است.

رونوشت های اضافی هنگام تصویب بودجه

برای اینکه فرمت های بودجه درهم ریخته نشود، می توانید جزئیات را جداگانه ارائه دهید:

• درآمد پروژه؛
• قیمت خرید کالا توسط تامین کنندگان؛
• تغییرات در کارکنان بر اساس بخش؛
• حقوق و دستمزد؛
• جوایز؛
• کسر از لیست حقوق و دستمزد کارکنان با توجه به ترتیب کارکنان برنامه ریزی شده.

اگر شرکت استانداردهایی را برای نگهداری کارمندان تأیید کرده است، به عنوان مثال، برای آموزش آنها، خرید لوازم اداری و لوازم خانگی، برنامه ریزی برای چنین هزینه هایی باید به شرح زیر انجام شود: تعداد برنامه ریزی شده کارکنان را در استاندارد برای کارمندان ضرب کنید. مورد هزینه سپس نیازی به رمزگشایی اضافی نیست.

برای مواردی مانند اجاره محل، خدمات ارائه دهنده، حسابرسی، اجاره، وام و استقراض و غیره، میزان هزینه های برنامه ریزی شده را می توان توسط طرف مقابل و قرارداد رمزگشایی کرد.

و کتاب "سازمان و اتوماسیون حسابداری مدیریت"

هنگام اجرای یک پروژه بودجه ریزی، همه عناصر آن را می توان به طور قابل توجهی دوباره کار کرد، و برخی را می توان تقریباً از ابتدا ایجاد کرد. به ویژه، این می تواند با یک مدل بودجه بندی مالی اتفاق بیفتد.

این بدان معنی است که شما هنوز هم باید یاد بگیرید که چگونه با آن کار کنید. در طول چنین آموزشی، کاملاً ممکن است که باید تعدیل بودجه انجام شود. در این مورد باید کاملاً آرام باشید.

موارد زیر را باید به خاطر بسپارید:

در فرآیند اجرای بودجه، بسته به حجم درآمدهای دریافتی و اینکه آیا برای پوشش تمام هزینه های برنامه ریزی شده کافی است، قسمت هزینه آن قابل تنظیم است. به منظور جلوگیری از اتخاذ تصمیمات اضطراری، روند اقدامات مقامات در چنین شرایطی توسط قانون تنظیم می شود. برای مواردی که درآمدهای واقعی بودجه کمتر از میزان مصوب باشد، قانون دو گزینه پیش بینی کرده است. در صورتی که تغییر درآمد نسبت به برنامه بودجه ناچیز باشد، تصمیم گیری برای کاهش هزینه های بودجه توسط دستگاه های اجرایی اتخاذ می شود. در صورتی که درآمدهای واقعی بودجه به میزان قابل توجهی کمتر از میزان برنامه ریزی شده باشد، اصلاح قانون بودجه ضروری است که این امر مستلزم مشارکت قانونگذاران است.

قانون بودجه فدراسیون روسیه روش زیر را برای کاهش هزینه های بودجه فدرال تعیین می کند:

• 1. اگر در روند اجرای بودجه فدرال، کمبود بودجه از 10٪ برنامه تجاوز نکند، رژیمی برای کاهش آنها توسط بالاترین دستگاه اجرایی - دولت فدراسیون روسیه معرفی می شود. در عین حال، هزینه های بودجه برای همه انواع و دریافت کنندگان باید به همان نسبت کاهش یابد. تصمیم دولت نیز باید به اطلاع عموم برسد. لغو رژیم کاهش بودجه توسط مقامی که تصمیم به معرفی آن گرفته است انجام می شود.
• 2. در صورتی که کاهش درآمدها به حدی باشد که مستلزم کاهش بیش از 10 درصدی هزینه های سالانه باشد، تغییرات برنامه بودجه باید به تصویب قانونگذار برسد. برای این منظور، دولت در حال تدوین و ارائه پیش نویس قانون اصلاحات و الحاقات به قانون بودجه فدرال به دومای ایالتی است. همراه با لایحه، مواد زیر به دوما ارسال می شود:
  • گزارش در مورد اجرای بودجه فدرال برای دوره گذشته سال مالی جاری.
  • · گزارش مقامات اجرایی فدرال در جمع آوری درآمدهای بودجه فدرال برای دوره گذشته سال جاری.
  • گزارش در مورد استفاده از وجوه از صندوق ذخیره دولت فدراسیون روسیه و صندوق ذخیره رئیس جمهور فدراسیون روسیه.
  • گزارش های وزارت مالیه و سایر ارگان های مجاز در مورد تأمین و بازپرداخت اعتبارات و قرضه های بودجه ای.
  • · تجزیه و تحلیل دلایل و عواملی که نیاز به ایجاد تغییرات و اضافات در قانون فدرال در مورد بودجه فدرال را تعیین کردند.

دومای ایالتی این پیش نویس قانون را به طور فوق العاده در سه قرائت با مجموع مدت 15 روز بررسی می کند.

اولین قرائت باید حداکثر تا 2 روز پس از ارائه لایحه انجام شود. روال آن به شرح زیر است. دوما گزارش دولت و گزارش اتاق حساب در مورد وضعیت درآمدها و وجوه ناشی از استقراض در بودجه فدرال را می شنود، این لایحه را به عنوان مبنایی تصویب می کند و ویژگی های اصلی جدید بودجه را تصویب می کند. در صورتی که پیش نویس قانون در اولین قرائت به تصویب رسیده باشد، باید حداکثر 5 روز پس از آن، بررسی دوم آن صورت گیرد. در قرائت دوم، حجم تخصیص برای بخش ها و زیربخش های طبقه بندی عملکردی و دپارتمان هزینه های بودجه فدراسیون روسیه تصویب می شود. قرائت سوم باید حداکثر 3 روز پس از تصویب لایحه در قرائت دوم انجام شود. در آن، طرح قانون به طور کلی به رای گذاشته شده است.

اگر پیش نویس قانون اصلاحات و الحاقات به قانون بودجه در مدت زمان مشخص به تصویب نرسیده باشد، دولت حق دارد هزینه های بودجه فدرال را به نسبت کاهش دهد. این رویه تا زمان تصویب این قانون معتبر است.

علاوه بر درآمدهای ناکافی به بودجه، در روند اجرای آن ممکن است وضعیت معکوس ایجاد شود که میزان واقعی درآمد بیش از میزان مصوب قانون بودجه باشد. نحوه استفاده از درآمدهای اضافی نیز توسط قانون بودجه تنظیم می شود. مطابق با آن، درآمد دریافتی بیش از مقدار برنامه ریزی شده باید توسط وزارت دارایی برای کاهش کسری بودجه فدرال و پرداخت هایی که تعهدات بدهی فدراسیون روسیه را کاهش می دهد هدایت شود. هیچ تغییری در قانون بودجه لازم نیست.

درآمد اضافی را می توان برای مقاصد دیگر استفاده کرد، اما روش توزیع آنها در این مورد متفاوت خواهد بود. تأمین مالی هزینه های مازاد بر تخصیص مصوب قانون بودجه فدرال فقط پس از اصلاحات و اضافات در قانون انجام می شود. چنین تنظیماتی بر اساس نتایج اجرای بودجه برای سه ماهه (نیم سال) انجام می شود که در آن درآمدهای واقعی از مقدار برنامه ریزی شده فراتر رفته است. همچنین در صورتی که درآمد مورد انتظار بیش از 10٪ از تخصیص سالانه مصوب بیشتر باشد، یک رویه قانونی لازم است.

لایحه اصلاحات و الحاقات به قانون بودجه فدرال در ارتباط با دریافت درآمدهای اضافی توسط دولت فدراسیون روسیه تهیه می شود. حداکثر 10 روز پس از بررسی گزارش مربوط به اجرای بودجه فدرال برای سه ماهه یا نیمه سالی که در آن درآمد اضافی دریافت شده است، در جلسه دوما به دومای ایالتی ارائه می شود.

این پیش نویس قانون توسط دوما به طور فوق العاده ظرف 15 روز بررسی می شود. روش بررسی آن نیز شامل سه قرائت است. اگر این لایحه به موقع تصویب نشود، دولت این حق را دارد که پس از کاهش کسری بودجه فدرال و پرداخت تعهدات بدهی، مخارج بودجه را در همه زمینه ها به طور یکسان شاخص کند.

قانون بودجه این روند را تنظیم می کند توقیف بودجه- کاهش نسبی تمام اقلام مخارج آن، به استثنای موارد حمایت شده، با کاهش شدید درآمد واقعی نسبت به سطح برنامه ریزی شده.

مقالات محافظت شده- اینها اقلام هزینه ای هستند که در طی مراحل تصویب یا اجرای بودجه نمی توان میزان بودجه آنها را کاهش داد. چنین هزینه هایی در نتیجه تصویب قوانین قانونی، مانند قوانینی که مزایا یا مزایای اجتماعی را برای دسته خاصی از شهروندان فراهم می کند، ایجاد می شود.

در صورتی که در روند اجرای بودجه، حجم درآمدهای بودجه یا دریافتی از منابع تامین کسری بودجه کاهش یابد که منجر به تامین ناقص هزینه ها نسبت به بودجه مصوب به میزان بیش از 10% مقادیر سالانه شود، دولت فدراسیون روسیه، نهاد اجرایی نهاد تشکیل دهنده فدراسیون روسیه یا نهاد دولت محلی این حق را دارند که تصمیم بگیرند رژیم کاهش هزینه را معرفی کنند و رژیم مشخص شده را معرفی کنند. ابلاغ این رژیم به مدیران و دریافت کنندگان وجوه بودجه حداکثر 15 روز قبل از تاریخ معرفی آن انجام می شود.

اگر در روند اجرای بودجه، حجم درآمدهای دریافتی کاهش یابد که منجر به کاهش بیش از 10 درصدی در تامین مالی هزینه ها شود، پس از تصویب اصلاحات مناسب، تغییر در هزینه های بودجه رخ می دهد. به قانون بودجه در سطح مناسب در قالب قانون اصلاحات و الحاقات به قانون در مورد بودجه سال مالی آینده.

پیش نویس قانون اصلاحات و الحاقات به بودجه باید ظرف 15 روز از تاریخ ارائه آن به نهاد قانونگذاری (نماینده) تصویب شود. اگر پیش نویس قانون اصلاحات و الحاقات به قانون بودجه در مدت زمان مشخص به تصویب نرسیده باشد، دولت حق دارد هزینه های بودجه فدرال را به نسبت کاهش دهد. این رویه تا زمان تصویب این قانون معتبر است.

علاوه بر عدم دریافت درآمد کافی به بودجه در طول اجرای آن، ممکن است وضعیت معکوس نیز ایجاد شود. زمانی که میزان واقعی درآمد از میزان مصوب قانون بودجه بیشتر باشد.روش استفاده از درآمد اضافی مشابه رویه استفاده از هزینه ها بوده و تنظیم شده است هنر 232 قبل از میلاد RF.

4. اتمام اجرای بودجه

مرحله نهایی اجرای بودجه گردش نهایی است و پس از آن گزارش اجرای بودجه سال تنظیم می شود. در دوره گردش نهایی، معاملات حساب های شخصی با بودجه بودجه تا تاریخ معینی انجام می شود. در آخرین روز آنها عملیات انتقال وجوه سال گذشته انجام می شود.

تکمیل اجرای بودجه در فدراسیون روسیه با پایان سال مالی در 31 دسامبر اتفاق می افتد. محدودیت های بودجه در 31 دسامبر منقضی می شود. برای اطمینان از رعایت مهلت های تعیین شده، پذیرش تعهدات پولی بعد از 25 دسامبر مجاز نیست و تأیید آنها باید در تاریخ 28 دسامبر توسط خزانه داری تکمیل شود. وجوه دریافتی توسط موسسات بودجه از فعالیت های کارآفرینی که تا 31 دسامبر مورد استفاده قرار نگرفته اند به همان میزان به حساب های شخصی که به تازگی توسط موسسات بودجه افتتاح شده است واریز می شود.

پس از انجام کلیه معاملات مربوط به تعهدات پولی پذیرفته شده، مانده وجوه در حساب واحد بودجه در درآمدهای بودجه سال مالی آینده لحاظ می شود.

مرحله نهایی فرآیند بودجه آماده سازی است گزارش های اجرای بودجه. مقررات عمومی برای تهیه گزارش های سالانه توسط هنر تنظیم می شود. 241. کد کتاب فدراسیون روسیه.

یک روش واحد برای گزارش در مورد اجرای بودجه فدرال توسط دولت فدراسیون روسیه ایجاد شده است. تهیه گزارش در مورد اجرای بودجه فدرال توسط هنر تنظیم می شود. 274. BC RF. طبق مفاد این ماده در پایان هر سال وزیر دارایی دستوری صادر می کند که به موجب آن تهیه گزارشی در مورد اجرای بودجه فدرال و بودجه وجوه خارج از بودجه ایالتی آغاز می شود. این گزارش با همان ساختار و طبقه بندی بودجه ای که در زمان تصویب قانون بودجه مورد استفاده قرار گرفت، توسط خزانه داری تهیه می شود. داده های اولیه برای آن گزارش مدیران اصلی، مدیران و دریافت کنندگان وجوه بودجه است. موسسات بودجه در گزارش های خود میزان انجام وظایف برای ارائه خدمات دولتی و شهری، داده های درآمد حاصل از این خدمات را منعکس می کنند. دریافت کنندگان وجوه بودجه ای که در قالب یارانه، اعتبارات بودجه ای و وام های بودجه ای ارائه می شود، گزارشی از مصارف این وجوه بودجه تهیه می کنند. مشتریان دولتی گزارشی در مورد استفاده از بودجه فدرال که برای سفارشات دولتی به آنها اختصاص داده شده است تهیه می کنند. شرکت های دولتی فدرال گزارش های سالانه و حسابداری را تهیه و برای مدیران اصلی بودجه بودجه ارسال می کنند.

گزارش اجرای بودجه فدرال در سال گذشته در قالب یک قانون تصویب می شود. برای انجام این کار، دولت باید حداکثر تا اول ژوئن سال جاری به دومای ایالتی ارائه شود. در همین مدت لایحه باید برای تنظیم نظر به اتاق محاسبات ارسال شود. در همان زمان، گزارش های مربوط به اجرای بودجه های بودجه هدف فدرال به دوما ارائه می شود.

اتاق محاسبات فدراسیون روسیه گزارش مربوط به اجرای بودجه فدرال را برای سال گزارش حسابرسی می کند و نتیجه گیری را در مورد گزارش دولت فدراسیون روسیه در مورد اجرای بودجه ظرف 4.5 ماه پس از ارائه توسط دولت فدراسیون روسیه تهیه می کند. گفت: گزارش به دومای دولتی. نتیجه کار اتاق حساب نتیجه گیری در مورد گزارش دولت در مورد اجرای بودجه فدرال است. نکات اصلی این نتیجه گیری توسط هنر تنظیم می شود. 278. کد کتاب فدراسیون روسیه.

پس از اینکه نتیجه اتاق حساب به دوما ارسال شد، مجلس پایین پارلمان شروع به بررسی گزارش مربوط به اجرای بودجه فدرال می کند. مدت رسیدگی آن توسط قانون بودجه تعیین شده و یک ماه و نیم می باشد (ماده 279 قانون بودجه فدراسیون روسیه).

بر اساس نتایج بررسی گزارش مربوط به اجرای بودجه فدرال و نتیجه گیری اتاق حساب فدراسیون روسیه، دومای ایالتی یکی از تصمیمات زیر را اتخاذ می کند: در مورد تصویب گزارش اجرای بودجه فدرال. ; در مورد رد گزارش مربوط به اجرای بودجه فدرال.

ادبیات:

کد بودجه فدراسیون روسیه. متن با تغییرات و اضافات در سال 2007. – M.: Eksmo, 2007. – 256 p. - (قانون روسیه)

قانون فدرال شماره 4 از 11 ژانویه 1995 - قانون فدرال "در مورد اتاق حساب های فدراسیون روسیه".

فرمان دولت فدراسیون روسیه در 27 اوت 1993 شماره 864 "در مورد خزانه داری فدرال فدراسیون روسیه."

سیستم بودجه روسیه: کتاب درسی [متن] / ویرایش. G.B. قطب. - M.: UNITY-DANA، 2009. - 703 p. (20 نسخه)

گودین، A.M. سیستم بودجه فدراسیون روسیه. [منبع الکترونیک]: [متن]: کتاب درسی/ A.M. گودین، وی.پی. گورگلیاد، I.V. پودپورینا. - الکترون دن. - م.: داشکوف و ک، 2007. - 568 ص. (5 نسخه)

نشیتوی، A.S. سیستم بودجه فدراسیون روسیه: کتاب درسی / A.S. دوخته نشده. - چاپ هشتم، برگردان و اضافی - م.: "داشکوف و ک"، 2009. - 320 ص. (3 نسخه)

امور مالی: [متن]: کتاب درسی / ویرایش. V.V. کووالف، ویرایش دوم. - M.: Prospekt, 2009. - 640 p. (10 نسخه)

امور مالی: [متن]: کتاب درسی / ویرایش. G.B. قطب. - چاپ سوم، برگردان و اضافی.. - م.: وحدت، 2008. - 703 ص. (29 نسخه)

منابع اینترنتی

وب سایت رسمی دومای دولتی فدراسیون روسیه - www. دوما. دولت. ru

وب سایت رسمی وزارت دارایی فدراسیون روسیه - www. minfin. ru

وب سایت رسمی "روسیسکایا گازتا" - www. rg. ru

مجله اقتصادی روسیه - www.eCapitalism.net

مجله "مالی و اعتبار" - www.fin-izdat.ru

مشاوره RosBusiness - www.rbc.ru

فناوری بودجه‌ریزی که در همه زمینه‌های کسب‌وکار گسترده شده است، اکنون توسط افراد کمی تنها به عنوان فرآیندی برای تشکیل برنامه‌های مالی در نظر گرفته می‌شود. بودجه بندی راهی برای مدیریت یک شرکت از طریق بودجه است که به شما این امکان را می دهد تا از طریق کارآمدترین استفاده از منابع به اهداف خود برسید. فرآیند مدیریت چرخه ای است و علاوه بر برنامه ریزی و بودجه بندی، مرحله نظارت بر اجرای آن را نیز شامل می شود.

در سیستم بودجه ریزی، نظارت بر اجرای بودجه نقش بازخورد را ایفا می کند که برای تجزیه و تحلیل وضعیت، نتایج کار و تنظیم عملکرد سیستم به عنوان سیگنال های مناسب ضروری است. بدون این مکانیسم، سیستم غیرقابل دوام است و فرآیند بودجه ریزی از یک ابزار مدیریتی به یک مورد خاص برنامه ریزی تبدیل می شود.

نظارت بر دستیابی به شاخص های بودجه به تعیین اثربخشی سیستم بودجه ریزی کمک می کند، زیرا عدم تحقق منظم بودجه یکی از نشانه های اصلی کار ناکارآمد است. انحراف از شاخص های برنامه ریزی شده می تواند به دلیل مشکلاتی در هر یک از عناصر سیستم ایجاد شود، بنابراین لازم است اقدامات پیشگیرانه برای هر یک از آنها ارائه شود.

تهیه بودجه صحیح

شرط لازم برای اجرای بودجه، صحت آن است. دستیابی به اجرای یک بودجه نادرست تنظیم شده بسیار دشوار است: این به معنای پایبندی به دستورالعمل های نادرست از همان ابتدای سفر است. و حتی اگر چنین بودجه ای محقق شود، به سختی می توان نتیجه را مثبت نامید.

بیایید اصول اولیه ایجاد یک بودجه صحیح را در نظر بگیریم.

1. بودجه باید بر اساس اطلاعات موثق و بر اساس قوانین از پیش تعیین شده تشکیل شود.

تشکیل بودجه فرآیندی پیچیده و چند مرحله‌ای است که عملیات روانی آن مستلزم:

تعیین ساختار مالی؛

تعیین افراد مسئول تشکیل و اجرای بودجه؛

ایجاد فرم ها و روش های بودجه یکپارچه برای تشکیل بودجه؛

روش ارائه داده ها برای تهیه بودجه را تنظیم کنید، یعنی به طور واضح مشخص کنید که منبع اطلاعات لازم، در چه بازه زمانی و به چه شکلی این اطلاعات وارد بخش مالی می شود.

توجه داشته باشید!به نظر ما، از نظر میزان تأثیر بر کیفیت بودجه ریزی، مهم ترین موارد در فهرست ارائه شده، انتخاب روش شناسی صحیح و جمع آوری اطلاعات قابل اعتماد لازم برای تشکیل بودجه است. بیایید نگاهی دقیق تر به تأثیر هر یک از این عوامل بر نتیجه نهایی فرآیند بیندازیم.

بدیهی است که بودجه نادرست روش شناختی نمی تواند منبع اطلاعات قابل اعتماد برای تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری های بعدی مدیریت باشد. بنابراین روش شناسی مبنایی برای تشکیل بودجه صحیح است.

بودجه بندی به عنوان یک فناوری بسیار قدیمی است. کل فرآیند بودجه از هر دو جنبه نظری و عملی به تفصیل مورد مطالعه قرار گرفته است، بنابراین پیشرفت ها و توصیه های روش شناختی بیش از حد کافی برای تهیه بودجه های عملیاتی و تلفیقی در ادبیات تخصصی وجود دارد. اگر روش تشکیل بودجه های تلفیقی را که در منابع مختلف پیشنهاد شده است مقایسه کنیم، معلوم می شود که منطق و شکل ساخت آنها استاندارد است. تفاوت ها اغلب در اصطلاحات و سطح جزئیات مقالات یا شاخص ها نهفته است. بنابراین، ایجاد یک شکل یا طرح اساساً جدید برای ساخت بودجه های تلفیقی نامناسب است. بهتر است تحولات استاندارد بودجه درآمد و هزینه (BDR)، بودجه جریان نقدی (CFB)، تراز پیش بینی شده یا بودجه در ترازنامه (BBL) را به عنوان مبنایی در نظر بگیرید و آنها را با ویژگی های یک صنعت خاص تطبیق دهید. و شرکت در عین حال، تشکیل هر سه شکل از بودجه های تلفیقی که تصویر نهایی را برای سه بخش اصلی مالی و اقتصادی نشان می دهد مهم است:

• BDR - نتیجه مالی و سودآوری فعالیت ها؛
• BDDS - جریان های نقدی و پرداخت بدهی شرکت؛
• BBL - وضعیت مالی شرکت.

در بین این بودجه ها، انتخاب یک بودجه اصلی غیرممکن است، زیرا آنها حاوی اطلاعاتی هستند که فعالیت های شرکت را از جنبه های مختلف مشخص می کند. بودجه درآمد و هزینه نشان می دهد که فعالیت های شرکت چقدر سودآور و موثر است. بودجه جریان نقدی میزان پرداخت بدهی شرکت را نشان می دهد و به شما امکان می دهد جریان های نقدی را که در جریان فعالیت های خود (عملیاتی، سرمایه گذاری و مالی) ایجاد می کند، تجزیه و تحلیل کنید. تراز پیش بینی وضعیت دارایی های شرکت، روش تامین مالی آنها و کارایی استفاده از آنها را نشان می دهد.

بنابراین، اطلاعات کامل در مورد وضعیت مالی و اقتصادی برنامه ریزی شده شرکت تنها از طریق تجزیه و تحلیل مشترک هر سه بودجه قابل دستیابی است. این بدان معناست که کل فرآیند بودجه باید به گونه ای ساختار یابد که خروجی به طور همزمان سه شکل بودجه اصلی را تولید کند که تصویب آنها به معنای تعیین موقعیت مالی و اقتصادی آتی شرکت خواهد بود.

کاهش فرآیند بودجه به دستیابی به یک بودجه نهایی (اغلب این BDDS است) به معنای محدود کردن قابل توجه امکانات بودجه بندی به عنوان یک ابزار مدیریتی برای حل مشکل محلی پرداخت بدهی است. با این رویکرد، ارزیابی کافی فعالیت های شرکت به عنوان یک کل غیرممکن است که منجر به تصمیمات مدیریتی نادرست و در آینده با احتمال زیاد، عدم تحقق بودجه می شود.

شکل‌گیری صحیح بودجه از نظر روش‌شناختی شرط لازم، اما نه کافی برای صحت آن است. روش بودجه بندی کیفیت پردازش اطلاعات را تضمین می کند، اما بر کیفیت خود اطلاعات تأثیر نمی گذارد. اگر اطلاعات ورودی غیرقابل اعتماد باشد، یک روش بودجه بندی صحیح نمی تواند منجر به نتیجه صحیح در خروجی فرآیند شود. استفاده از داده های ناقص، تایید نشده و قدیمی منجر به ایجاد دستورالعمل های نادرست در قالب شاخص های بودجه و انحراف بیشتر نتایج عملکرد واقعی از آنها می شود.

یکی از مهم ترین شرایط برای قابلیت اطمینان داده ها، حداقل تعداد لینک های واسطه در زنجیره اطلاعات است. ما باید تلاش کنیم فرآیند جمع آوری اطلاعات را به گونه ای ساختار دهیم که آن را مستقیماً از منبع اصلی دریافت کنیم. منابع اولیه می توانند هم کارکنان شرکت (روسای منطقه فدرال مرکزی یا افراد مسئول) و هم اسناد (قراردادها، برنامه های کاری، برنامه های فروش و تولید، داده های حسابداری مدیریت و غیره) باشند.

یکی دیگر از گام های بسیار مهم در به دست آوردن داده های صحیح، موافقت با شاخص های بودجه نهایی توسط همه طرف ها - مدیریت شرکت، خدمات مالی و سایر بخش های ذینفع است. به احتمال زیاد این رویه باید چندین بار تکرار شود تا طرفین به اجماع برسند و بودجه ها به طور کامل هماهنگ شود.

سازماندهی پیشنهادی فرآیند تشکیل بودجه به دلیل وجود مرحله تصویب، خطر دستیابی به اطلاعات غیرموثق را با همکاری با منابع اولیه کاهش می دهد و رعایت منافع شرکت ها را در نظر می گیرد که بدون شک کیفیت بودجه ریزی را بهبود می بخشد.

1. حفظ هماهنگی بین شاخص های برنامه ریزی کوتاه مدت و توسعه استراتژیک شرکت ضروری است.

بودجه ریزی به عنوان یک فناوری مدیریتی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده از طریق بهینه ترین استفاده از منابع است و بودجه راهنمایی در مسیر رسیدن به این اهداف است. با این حال، اغلب اهداف، و در نتیجه دستورالعمل ها، تنها در کوتاه مدت، جدا از برنامه توسعه بلند مدت شرکت تعیین می شوند. در این حالت ناگزیر تضاد بین اهداف کوتاه مدت که در شاخص های بودجه منعکس می شود و نیاز به منابعی که برای اجرای اهداف بلندمدت و استراتژیک شرکت ضروری است وجود دارد.

تفکیک مدیریت بودجه از مدیریت استراتژیک یا منجر به انحراف از اهداف استراتژیک و یا عدم تحقق بودجه می شود. اگر افق برنامه ریزی استراتژیک پنج ساله باشد و بودجه فقط برای یک سال تدوین شود، دستیابی به اهداف تعیین شده برای سال جاری به هیچ وجه به معنای نزدیک شدن به اهداف استراتژیک نیست، زیرا پارامترهای لازم برای دستیابی به آنها در نظر گرفته نمی شود. در بودجه در صورتی که فرآیند بودجه ریزی بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت استراتژیک شرکت باشد، می توان از وضعیت مورد بررسی اجتناب کرد.

مهم!یکی از معروف ترین مفاهیم مدیریت استراتژیک کارت امتیازی متوازن (BSS) است. اساس BSC توسعه نقشه هایی است که استراتژی شرکت را در چهار حوزه اصلی منعکس می کند: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، پرسنل. برای هر یک از این حوزه ها، مجموعه ای از شاخص های کلیدی تعیین می شود که دستیابی به اهداف و کارایی شرکت را مشخص می کند. این شاخص ها شاخص های کلیدی عملکرد یا KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) نامیده می شوند.

هماهنگی شاخص های بودجه با شاخص های کلیدی عملکرد به شما این امکان را می دهد که بودجه بندی را به صورت ارگانیک در سیستم مدیریت استراتژیک ادغام کنید. در عین حال، انجام بودجه به گامی اجباری در مسیر دستیابی به اهداف استراتژیک تبدیل خواهد شد: تحقق شاخص های بودجه در زمان فعلی به معنای نزدیک شدن به دستیابی به شاخص های کلیدی عملکرد است که به نوبه خود، شاخص های دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت هستند. .

نقش پیوند بین شاخص های کلیدی عملکرد و شاخص های بودجه توسط بودجه استراتژیک (بلند مدت) ایفا می شود که اجرای اهداف بلند مدت را با منابع لازم برای این امر مرتبط می کند. بر اساس جزئیات بودجه استراتژیک، شاخص های بودجه جاری به دست می آید.

بنابراین، شاخص های بودجه به بخشی جدایی ناپذیر از BSC تبدیل می شوند و سیستم بودجه ریزی توسط استراتژی شرکت هدایت می شود و کورکورانه عمل نمی کند. با این رویکرد، خطر شکست بودجه به میزان قابل توجهی کاهش می یابد، زیرا شاخص های بودجه به پیش بینی اهداف استراتژیک در زمان فعلی تبدیل می شوند و بنابراین دستیابی به آنها مانعی برای دستیابی به این اهداف نیست.

1. خطرات شکست بودجه باید در مرحله تشکیل آن در نظر گرفته شود.

برنامه ریزی فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت در شرایط عدم اطمینان همراه با فقدان اطلاعات کامل، وجود روندهای مخالف و عناصر شانس انجام می شود. بنابراین، همیشه عوامل خطر برای شکست بودجه وجود دارد. اما چگونه می توان این شرایط را هنگام تنظیم بودجه در نظر گرفت؟ احتمال وقوع یک رویداد خاص را محاسبه کنید؟ من فکر می کنم در مورد بودجه بندی این امر بسیار دشوار است و کاملاً موجه نیست. همچنین نادیده گرفتن کامل وجود خطرات اشتباه است، زیرا چنین "رویکرد شترمرغ" منجر به یک نتیجه عمدا نادرست می شود. عوامل خطر باید در هنگام تشکیل بودجه شناسایی، ارزیابی و در نظر گرفته شوند.

عوامل خطر هر دو خارجی، غیر مرتبط با فعالیت های شرکت و داخلی، که مستقیماً به خود شرکت مرتبط است، می تواند منجر به شکست بودجه شود. رایج ترین عوامل خارجی شرایط مربوط به وضعیت اقتصادی و سیاسی ایالت و/یا منطقه است: سیاست مالیاتی، تورم، نوسانات ارز و غیره. تأخیر در پرداخت از مشتریان، صدور وام شرکت های تابعه، شکست در معاملات برنامه ریزی شده و غیره.

شما می توانید ریسک های داخلی و خارجی را با استفاده از در دسترس ترین روش ارزیابی کنید - روش ارزیابی تخصصیبر اساس ارزیابی، داده های مربوطه تنظیم و سپس در بودجه گنجانده می شود. همچنین روش تهیه چندین گزینه بودجه وجود دارد که از نظر داده های تحت تأثیر عوامل خطر با یکدیگر متفاوت هستند. در صورت استفاده از این روش، لازم است به طور جدی به رویه تصویب بودجه نزدیک شود: در طول فرآیند بحث، تنها یک گزینه بودجه باید انتخاب و تصویب شود که به عنوان دستورالعمل مالی شرکت در دوره آینده عمل می کند.

یکی از راه های فراموش نکردن عوامل خطر این است که یک فرم اضافی را در آلبوم فرم های بودجه منطقه فدرال مرکزی قرار دهید که در آن لازم است شرایطی را که می تواند منجر به عدم تحقق بودجه ارائه شده شود فهرست کنید.

در نظر گرفتن عوامل خطر همراه با استفاده از روش شناسی صحیح، استفاده از اطلاعات موثق و جهت گیری شاخص های بودجه به سمت اهداف استراتژیک شرکت، امکان تشکیل یک بودجه صحیح و در نتیجه کاهش احتمال عدم تحقق آن را فراهم می کند. .

کنترل و تحلیل اجرای بودجه

انتظار اینکه اهداف بودجه بدون ایجاد یک سیستم کارآمد برای نظارت و تجزیه و تحلیل انحرافات محقق شود، ساده لوحانه است. کنترل بودجه به شما امکان می دهد تا به سرعت انحرافات از شاخص های هدف پذیرفته شده را نظارت کنید و روندهای نوظهور در توسعه شرکت را شناسایی کنید. هدف اصلی کنترل، شناسایی به موقع مناطق مشکل ساز به منظور اتخاذ تدابیری برای اطمینان از اجرای بودجه در دوره بودجه جاری و بعدی است.

در رابطه با نحوه اجرا، بین کنترل منظم و نهایی اجرای بودجه تمایز قائل شد.

کنترل منظم

نظارت منظم در طول دوره بودجه انجام می شود. هدف اصلی نظارت منظم، شناسایی روند تخلفات بودجه در مراحل اولیه و اتخاذ تدابیری برای اصلاح وضعیت است.

اساس کنترل منظم رویه هایی برای بررسی قراردادهای منعقد شده و پرداخت های انجام شده برای انطباق با بودجه است.

کنترل منظم قراردادها عمدتاً با هدف قرارداد با تأمین کنندگان و پیمانکاران است، با این حال، قرارداد با مشتریان را نباید نادیده گرفت. توافقات با تامین کنندگان مواد (کارها، خدمات و غیره) اساس هزینه های بودجه را تشکیل می دهد که بیش از حد آن می تواند منجر به تعدادی عواقب منفی شود که اصلی ترین آنها کمبود بودجه است. قراردادهای مشتری یک جزء درآمد را تشکیل می دهد که مازاد بر آن نیز می تواند برای شرکت زیان آور باشد، به ویژه به دلیل افزایش بار مالیاتی. به همین دلیل است که بررسی قرارداد منعقد شده برای انطباق با بودجه یک قاعده اجباری برای همه قراردادها است، صرف نظر از اینکه شرکت - پیمانکار یا مشتری - در آن طرف قرار می گیرد.

رویه کنترل بودجه قراردادهای منعقد شده نقطه تلاقی دو فرآیند است که در آن تأثیر متقابل بر یکدیگر دارند. تأثیر فرآیند بودجه ریزی بر فرآیند انعقاد قراردادها عمدتاً ناشی از نیاز به همگام سازی اقلام بودجه و موضوع قراردادها است (مثلاً اگر قرارداد در حال انعقاد شامل چندین نوع کار باشد، برنامه ریزی و حسابداری که برای آنها انجام می شود. بصورت جداگانه). الزامات فرآیند بودجه بندی به سطح جزئیات بودجه و روش ثبت داده های واقعی مربوط می شود:

بودجه باید در قالب قراردادها تنظیم شود. این شرط شفافیت بودجه را تضمین می کند و از نظر فنی روند راستی آزمایی را تسهیل می کند و در عین حال آن را سخت تر می کند.

قراردادهای برنامه ریزی شده برای انعقاد نیز مشمول گنجاندن در بودجه هستند. بودجه باید شامل کلیه قراردادهایی باشد که برای انعقاد در دوره بودجه برنامه ریزی شده است، خواه در مرحله پروژه و یا در مرحله بحث در مورد شرایط نهایی باشد.

داده های واقعی به همان روشی که داده های برنامه ریزی شده، یعنی در چارچوب قراردادها، مشمول حسابداری می شوند. برای کنترل صحیح، حسابداری و تحلیل اجرای بودجه، لازم است بخش های تحلیلی داده های برنامه ریزی شده و واقعی مطابقت داده شود.

در طول دوره بودجه، ثبت کلیه قراردادهای منعقد شده اعم از برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده برای جلوگیری از مازاد بودجه در یک فقره بودجه ضروری است.

تحقق الزامات فوق، بهبود کیفیت برنامه ریزی را با افزایش شفافیت بودجه امکان پذیر می کند، یکسان سازی رویه انعقاد قراردادها و تقویت کنترل بودجه را ممکن می سازد.

انعقاد قراردادهای جدید به اندازه پرداخت ها یک رویه منظم نیست. در هلدینگ های بزرگ، در طول کل دوره بودجه، روزانه ده ها و صدها پرداخت انجام می شود، که هر کدام نه تنها از نظر انطباق با بودجه باید بررسی شوند. کنترل بودجه پرداخت ها یکی از مراحل رویه کلی برای تأیید درخواست پرداخت است.

با در نظر گرفتن مشخصات ساختار سازمانی و مالی شرکت، تعداد و محتوای مراحل تکمیل درخواست برای پرداخت ممکن است متفاوت باشد، اما آنها یک منطق مشترک دارند - برای از بین بردن پرداخت های برنامه ریزی نشده، اشتباه و مکرر. لیست استاندارد بخش ها (کارکنان) هماهنگ کننده برنامه تنظیم شده توسط آغازگر شامل:

رئیس منطقه فدرال مرکزی (مالک بودجه)؛

خدمات حسابداری؛

کنترل کننده بودجه؛

خزانه دار;

مدیر مالی و/یا مدیر کل

هر یک از کارمندان فهرست شده درخواست را در صلاحیت خود بررسی می کند و پس از آن برنامه هایی که مراحل تأیید را پشت سر گذاشته اند در ثبت پرداخت گروه بندی می شوند.

بسته به سطح کلی اتوماسیون فرآیندهای تجاری، فرآیندهای بررسی پرداخت ها و قراردادهای منعقد شده برای انطباق با بودجه را می توان به طور کامل یا جزئی خودکار کرد. اگر شرکت یک سیستم مدیریت خودکار را پیاده سازی کرده باشد، کار اجرای کنترل بودجه به طور قابل توجهی آسان تر می شود. سیستم‌های کلاس ERP مدرن به شما این امکان را می‌دهند که فرآیندهای تجاری اصلی شرکت را پوشش داده و روابط بین آنها را شناسایی کنید. در مورد ما، هماهنگی بودجه، فرآیند بودجه ریزی را با فرآیندهای انعقاد قراردادها و توافق بر روی پرداخت ها پیوند می دهد. در عین حال ، خود رویه تأیید کاملاً مطابق با الگوریتم تعیین شده انجام می شود که بدون در نظر گرفتن موقعیت و تأثیر یک کارمند ، یک رویکرد واحد را برای همه شرکت کنندگان در فرآیند تضمین می کند. بنابراین، خطر به اصطلاح عامل انسانی، که می تواند خود را هم در اولویت بندی تعداد زیادی از برنامه ها و هم در خطاهای حسابی هنگام بررسی یک برنامه برای مطابقت با بودجه نشان دهد، کاهش می یابد.

صرف نظر از نحوه اجرای رویه های کنترل بودجه، آنها باید به شدت تنظیم شوند تا همه شرکت کنندگان در فرآیند بدانند چه الزاماتی برای تأیید درخواست و نحوه انجام فرآیند تأیید باید رعایت شود. علاوه بر پارامترهای استاندارد مانند توالی و مدت هر مرحله تأیید، فهرست افراد مسئول و اختیارات آنها، تعیین موارد زیر ضروری است:

• بسته ای از مدارک مورد نیاز برای دریافت پذیرش در مرحله (در صورت لزوم)؛

رویه تصویب درخواستی که در بودجه پیش بینی نشده است. به منظور کاهش تعداد پرداخت ها و قراردادهای برنامه ریزی نشده، باید رویه پیچیده تری برای تصویب درخواست های خارج از بودجه ارائه شود. به طور معمول، تفاوت با طرح استاندارد نیاز به ارائه مطالبی است که دلایل انحراف از بودجه را توضیح می دهد (یادداشت های توضیحی، یادداشت ها، اسناد دیگر)، و دریافت ویزا از مدیریت و/یا کمیته بودجه. این اقدام ساده تأثیر روانی بسیار خوبی دارد. با این حال، اگر مدیریت به ظهور قاعده ای برای استفاده از صندوق ذخیره وفادار باشد. تشکیل صندوق ذخیره به خنثی کردن تأثیر منفی شرایط فورس ماژور و جلوگیری از تعدیل بودجه برنامه ریزی نشده در طول دوره گزارش کمک می کند. مبلغ صندوق ذخیره معمولاً به صورت درصدی از مقدار هزینه های معین (تولید، هزینه های عمومی، عمومی پروژه و ...) تعیین می شود. برای ذخیره وجوه برای هزینه های پیش بینی نشده در بودجه، می توانید یک آیتم جداگانه "ذخیره هزینه های پیش بینی نشده" تهیه کنید یا مقدار ذخایر را برای اقلام بودجه جداگانه ایجاد کنید.

مکانیزمی برای توزیع مجدد وجوه از یک بند بودجه به بند دیگر. همراه با صندوق ذخیره، وجوه بازتوزیع شده از سایر اقلام بودجه می تواند منبعی برای درخواست های برنامه ریزی نشده باشد. به طور سنتی، توزیع مجدد وجوه در یک منطقه فدرال مرکزی بر اساس تصمیم رئیس منطقه فدرال مرکزی در مورد اولویت هزینه های برنامه ریزی نشده با حفظ کل هزینه های منطقه فدرال مرکزی مجاز است.

به نظر ما، توصیه می شود ارزش بحرانی انحراف از شاخص بودجه را تأیید کنیم. اگر مقدار کل انحرافات از شاخص بودجه از مقدار بحرانی تجاوز نکند، قرارداد یا پرداخت به طور خودکار پذیرفته می شود، در غیر این صورت باید تمام مراحل لازم را طی کنید. در اینجا تعیین مقدار بهینه انحراف مهم است که از یک طرف منجر به تضعیف کنترل بودجه نمی شود و از طرف دیگر انعطاف پذیری را برای سیستم بودجه بندی فراهم می کند و به شما امکان می دهد از تاخیرهای زمانی و غیر ضروری جلوگیری کنید. بوروکراتیزاسیون زمانی که نیاز به پرداخت های فوری یا قراردادهای برنامه ریزی نشده است. این شاخص ثابت نیست و با تغییر وضعیت مالی و اقتصادی و اهداف توسعه شرکت نیاز به بازنگری دارد.

کنترل و تحلیل نهایی

کنترل نهایی شامل نظارت بر نتایج اجرای بودجه برای کل دوره بودجه است. در مقابل کنترل منظم با هدف تشخیص زودهنگام و پیشگیری از انحرافات، هدف اصلی کنترل نهایی، شناسایی این انحرافات و تحلیل علل ناهماهنگی بین شاخص های برنامه ریزی شده و بودجه است.

ابزار اصلی برای کنترل نهایی اجرای بودجه، تحلیل برنامه-واقعی است. برای بهینه سازی روش تجزیه و تحلیل اجرای بودجه، توصیه می شود سطح قابل قبول انحراف داده های واقعی را تعیین کنید. در این مورد، لازم است نه تنها ارزش نسبی انحراف، بلکه میزان تأثیر این مقدار بر شاخص های بودجه نهایی نیز در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، برای یک شرکت بازرگانی، افزایش قابل توجه در هزینه های عرضه دفتر بر سود بسیار کمتر از کاهش جزئی در فروش محصول اصلی تأثیر می گذارد.

یک نمودار ساده از تجزیه و تحلیل اجرای BDD، با در نظر گرفتن توصیه های فوق، در شکل ارائه شده است. 1.

برنج. 1. طرح انجام تجزیه و تحلیل طرح-واقعی BDD

تحلیل برنامه-واقعی یک روش استاندارد است که برای تجزیه و تحلیل اجرای بودجه استفاده می شود. برای تحلیل عمیق تر و شناسایی روندهای نوظهور، از روش هایی مانند رتبه بندی، تحلیل عاملی و تحلیل روند استفاده می شود.

در تلاش برای تجزیه و تحلیل جامع داده های واقعی دوره گزارش، نباید فراموش کرد که هدف اصلی این رویداد ارائه پشتیبانی اطلاعاتی برای مرحله تعدیل بودجه است، زیرا نتایج تجزیه و تحلیل همراه با استراتژی شرکت است. اهداف، که به عنوان مبنایی برای به روز رسانی آن عمل می کند. در عین حال، تجزیه و تحلیل سریع اجرای بودجه بسیار مهم است تا یافته ها ارتباط خود را از دست ندهند و در هنگام انجام تعدیلات مورد توجه قرار گیرند. برای انجام این کار، مقررات فرآیند بودجه باید فاصله زمانی بین تجزیه و تحلیل اجرای بودجه و مرحله بعدی تعدیل را پیش بینی کند. چنین سازماندهی فرآیند بودجه به دست آوردن حداکثر اثر از رویه کنترل نهایی را امکان پذیر می کند و به اجرای بیشتر بودجه کمک می کند.

تعدیل بودجه

هدف اصلی از تنظیم بودجه به روز رسانی داده های موجود در آن است. حتی بودجه با بهترین کیفیت نیز حاوی داده های پیش بینی است که تحت تأثیر عوامل خطر مختلف قرار دارد و بنابراین، اگر مرحله تعدیل نادیده گرفته شود، دیر یا زود شاخص های بودجه دیگر با واقعیت مطابقت نخواهد داشت. داشتن چنین بودجه ای بی معنی است و تلاش برای تحقق آن محکوم به شکست است.

بیایید اصول اساسی تعدیل بودجه را در نظر بگیریم:

منظم بودن تغییرات در محیط خارجی و درون خود شرکت به طور مداوم رخ می دهد، بنابراین به روز رسانی بودجه باید به طور منظم انجام شود، نه یک رویه یکباره و یکباره.

چرخه ای بودن مرحله تعدیل بودجه به طور منطقی در چرخه بودجه بندی عمومی قرار می گیرد: بودجه ریزی - نظارت بر اجرای بودجه و جمع آوری داده های واقعی - تجزیه و تحلیل انحرافات - تنظیم بودجه بر اساس انحرافات توجیه اقتصادی.

امکان تعدیل های برنامه ریزی نشده در نتیجه شرایط فورس ماژور، بودجه موجود ممکن است کاملاً ارتباط خود را از دست بدهد. بنابراین لازم است در صورت بروز چنین شرایطی امکان تعدیلات بی برنامه در شاخص های بودجه پیش بینی شود.

بدیهی است که «جوانسازی» بودجه پس از تعدیل تأثیر مثبتی بر اجرای آن دارد. با این حال، اگر تعدیل فعلی چگونه بر بودجه بلندمدت شرکت تأثیر می‌گذارد، تأثیر به‌روزرسانی داده‌ها ناقص خواهد بود.

زنجیره تعدیل بودجه جاری با تغییر در اقلام بودجه فردی آغاز می شود، سپس بودجه های عملیاتی به روز می شوند و سپس بودجه های تلفیقی - BDR، BDDS و تراز پیش بینی. بودجه های تلفیقی باید بر اساس بودجه استراتژیک شرکت بازنگری شوند. اگر تغییر در شاخص های بودجه های تلفیقی دوره جاری امکان اجرای بودجه بلندمدت را فراهم کند، بدون تغییر باقی می ماند، در غیر این صورت مشمول به روز رسانی نیز می شود. تنظیم بودجه بلندمدت معمولاً به معنای تعدیل اهداف استراتژیک شرکت است. بنابراین، اهداف بودجه ای و استراتژیک به یکدیگر وابسته هستند: استراتژی شرکت، شاخص های بودجه جاری را تعیین می کند و به روز رسانی بودجه می تواند تنظیماتی را در برنامه های استراتژیک شرکت ایجاد کند.

یکی دیگر از راه‌های نزدیک‌تر کردن شاخص‌های استراتژیک و جاری، استفاده از بودجه‌بندی چرخشی است. اساس بودجه ریزی چرخشی حفظ طول دوره بودجه ثابت است. در صورت تعدیل سه ماهه بودجه سالانه، در پایان سه ماهه اول، یکی دیگر به فصل چهارم اضافه می شود و مجدداً بودجه سال تنظیم می شود. بنابراین افق برنامه ریزی گسترش می یابد و شکاف بین شاخص های استراتژیک و فعلی کاهش می یابد.

ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام بودجه

در صورتی که پرسنل شرکت به آن علاقه نداشته باشند، دستیابی به اجرای بودجه بسیار دشوار است. دستیابی به اهداف بودجه، کیفیت و به موقع بودن ارائه اطلاعات برای تشکیل بودجه - همه این عوامل باید در سیستم انگیزشی منعکس شود، در غیر این صورت کارکنان انگیزه ای برای انجام بودجه نخواهند داشت.

ارتباط بین سیستم انگیزشی و سیستم بودجه ریزی از طریق ساختار مالی شرکت برقرار می شود. اصل ایجاد یک ساختار مالی، که در آن حتی واحد سازمانی منطقه فدرال مرکزی نامیده می شود، واگذاری مسئولیت به رهبران منطقه فدرال مرکزی، از جمله برای دستیابی به شاخص های بودجه است. با ایجاد وابستگی حقوق کارمندان منطقه فدرال مرکزی به تحقق شاخص های بودجه ای که به آنها اختصاص داده شده است، یک سیستم انگیزه متمرکز بر تحقق بودجه به دست می آوریم. با این حال، برای اینکه چنین سیستم انگیزشی موفق عمل کند، چند شرط باید برآورده شود:

• شاخص هایی که ناحیه فدرال مرکزی مسئولیت آنها را بر عهده دارد باید تأیید شده و مورد توجه رئیس منطقه فدرال مرکزی قرار گیرد. رئیس ناحیه فدرال مرکزی باید بداند که ناحیه فدرال مرکزی او مسئول چه شاخص هایی است.
• رئیس منطقه فدرال مرکزی باید مسئولیت شخصی برای دستیابی به شاخص های تایید شده را داشته باشد. تنها در این صورت است که او اهداف مناسبی را برای زیردستان خود تعیین می کند.
• مدیر فقط می تواند مسئول آن شاخص های بودجه باشد که بر آنها تأثیر مستقیم دارد. وضعیت مخالف می تواند به دلیل تلاقی مناطق مسئولیت سران مناطق مختلف فدرال مرکزی منجر به درگیری شود.

یک سیستم انگیزشی مؤثر مبتنی بر روش هویج و چوب است: برای عدم رعایت باید تنبیه کنید، برای عملکرد باید انگیزه ایجاد کنید. اقدامات انضباطی سختگیرانه غیرمنطقی برای عدم دستیابی به اهداف بودجه می تواند به یک عامل بی انگیزه جدی تبدیل شود و تمام تلاش هایی که برای تحریک اجرای بودجه انجام می شود را نفی کند. از ترس جریمه ها، کارکنان ممکن است در هنگام تنظیم بودجه خود را بیش از حد بیمه کنند، که منجر به تحریف شاخص های بودجه و تأثیر منفی بر کیفیت برنامه ریزی می شود. علاوه بر این، اقدامات ناکافی نفوذ از سوی مدیریت شرکت، خطر از دست دادن یک مدیر میانی با استعداد را افزایش می دهد که به دلایل عینی، انحرافات قابل توجهی از بودجه دارد. بنابراین، لازم است که تأثیر عوامل خارجی غیرقابل کنترل بر ارزیابی عملکرد، و همچنین خطاهای فنی (به عنوان مثال، هنگام ادغام داده ها)، که رئیس منطقه فدرال مرکزی نمی تواند بر آنها تأثیر بگذارد، حذف شود.

استفاده مناسب از نتایج تجزیه و تحلیل انحرافات از بودجه در سیستم پاداش به شما امکان می دهد:

• افزایش علاقه کارکنان به دستیابی به اهداف بودجه؛
• افزایش سطح اشتیاق و عزم کارکنان؛
• بهبود کیفیت برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل انحرافات؛
• اهداف کارکنان را با اهداف شرکت هماهنگ کنید.

در نتیجه برقراری ارتباط بین سیستم انگیزشی و سیستم بودجه ریزی، شرکت از با ارزش ترین ذخایر خود یعنی فعالیت کارکنان استفاده می کند. بر کسی پوشیده نیست که کارمندی که از نظر مالی به نتایج فعالیت های خود علاقه مند است با کارایی و بهره وری بیشتری کار می کند. تحقق بودجه در این مورد به طور طبیعی به یکی از اهداف هر کارمند تبدیل می شود.

تنظیم رویه های بودجه ریزی

در شرکت‌هایی که سیستم بودجه‌ریزی موفقی دارند، رویه‌های تنظیم، نظارت بر اجرا و تنظیم سریع بودجه منظم است و ماهیت یک‌باره ندارد. در عین حال، فرآیند بودجه تقریباً تمام بخش های شرکت را پوشش می دهد و بنابراین تعداد شرکت کنندگان آن بسته به مقیاس شرکت نمی تواند ده ها یا حتی صدها نفر باشد. در چنین شرایطی لازم است از همان ابتدا در مورد قوانینی تصمیم گیری شود که تعامل بین همه شرکت کنندگان در این فرآیند را تنظیم می کند. مجموعه قوانین به ویژگی های فردی شرکت بستگی دارد - ویژگی های فعالیت های آن، ساختار سازمانی و مالی، فرهنگ شرکتی و رویکرد مدیریت ارشد به مدیریت شرکت. با این حال، الزامات اساسی که مقررات بودجه باید برآورده شوند، کلی هستند:

1. مقررات باید سه جنبه اصلی را به وضوح تعریف کند:

توالی و مدت هر مرحله از فرآیند بودجه. مدت زمان هر مرحله باید نه از لحظه شروع کل فرآیند، بلکه از لحظه پایان مرحله قبلی تعیین شود. در غیر این صورت، اگر مهلت های تکمیل مراحل اولیه از دست برود، ممکن است اصلاً زمانی برای تکمیل مراحل بعدی باقی نماند.

فهرستی از افراد مسئول برای هر مرحله، وظایف و اختیارات آنها. تعریف دقیق وظایف هر یک از افراد مسئول از سردرگمی، تکرار وظایف و درگیری هایی که در صورت تقسیم ضمنی حوزه های مسئولیت به وجود می آید، جلوگیری می کند، که در نهایت زمان لازم برای تکمیل مرحله را کاهش می دهد.

فهرستی از اطلاعات و/یا اسناد ورودی و خروجی برای هر مرحله. هنگام انتقال از مرحله ای به مرحله دیگر، منافع بخش ها/کارمندان مسئول اجرای آنها به ناچار تلاقی می کنند. برای جلوگیری از بروز تضاد و سوء تفاهم در مرز مراحل، باید ترکیب، شکل و زمان انتقال اسناد میانی و نهایی را اصلاح کرد.

1. مقررات باید در فرآیند بحث همه شرکت کنندگان اصلی در فرآیند بودجه بندی تدوین شود.
2. مقررات باید با دستور داخلی شرکت تصویب شود که باید برای هر کارمند شرکت کننده در فرآیند آشنا باشد.

توجه ویژه باید به توزیع مناطق مسئولیت بین خدمات مالی و منطقه مرکزی فدرال شود. بسته به میزان مشارکت کارکنان منطقه فدرال مرکزی در فرآیند تشکیل بودجه، می‌توان گزینه‌های فعال و غیرفعال را برای مشارکت منطقه فدرال مرکزی در فرآیند بودجه‌بندی تشخیص داد:

گزینه فعالموقعیت فعال ناحیه فدرال مرکزی مستلزم مشارکت مستقیم کارکنان آن در تهیه بودجه است. در بین کارمندان منطقه فدرال مرکزی ، یک یا چند نفر مسئول منصوب می شوند که مسئولیت های آنها شامل جمع آوری اطلاعات لازم با توافق بعدی با مدیر ، پر کردن فرم های بودجه ، ارسال آنها به خدمات مالی (در صورت لزوم با تجدید نظر بعدی) است. . این وظایف در مسئولیت های فوری کارکنان گنجانده شده و در شرح وظایف آنها منعکس می شود.

گزینه منفعل.اگر شرکت یک گزینه غیرفعال را برای مشارکت منطقه فدرال مرکزی در فرآیند بودجه انتخاب کرده باشد، جمع آوری داده ها توسط متخصصان خدمات مالی انجام می شود و پس از آن تایید رئیس منطقه فدرال مرکزی انجام می شود.

مهم نیست که چگونه حوزه های مسئولیت بین تامین کنندگان مالی و کارمندان منطقه فدرال مرکزی تقسیم شده است، این یک اشتباه آشکار است که بودجه بندی را در اختیار خدمات مالی قرار دهیم.

به نظر ما، بهینه است که خدمات مالی را به عنوان مدیر فرآیند بودجه، و منطقه فدرال مرکزی - شرکت کنندگان مستقیم آن، واگذار کنیم. با این رویکرد، صلاحیت مدیر مالی شامل تولید و ارائه داده ها برای تأیید و پردازش بیشتر در خدمات مالی است. خدمات مالی به نوبه خود مسئول نظارت، بررسی و پردازش اطلاعات دریافتی، تشکیل بودجه های تلفیقی، سازماندهی تعامل بین شرکت کنندگان و هماهنگی کل فرآیند بودجه ریزی است.

بیایید تنظیم گزینه پیشنهادی برای تعامل کارکنان را با استفاده از مثال مرحله تشکیل بودجه برای خرید تجهیزات کامپیوتری در نظر بگیریم.

به عنوان جایگزین یا افزوده به مقررات متنی، می توانید از طرح های پیشنهادی زیر استفاده کنید. مزیت آنها در نمایش بصری مهلت ها، عملکردها و مسئولیت های هر شرکت کننده نهفته است. به همین دلیل، طرح ها می توانند نقش نوعی دستورالعمل برای فرآیند بودجه ایفا کنند که بر اساس آن به راحتی می توان تشخیص داد که چه کسی، چه زمانی، به چه کسی و چه اطلاعاتی ارائه می شود. همچنین استفاده از آنها به عنوان فرم های کنترلی برای بررسی صحت فرآیند بودجه راحت است.

جدول 1. طرح تعامل بین واحدهای سازمانی در طول فرآیند بودجه (بازه زمانی برای انجام وظایف اصلی)

* کارکنان مسئول توسط روسای خدمات منصوب می شوند.

جدول 2. طرح تعامل بین واحدهای سازمانی در طول فرآیند بودجه (مسئولیت طرفین در اجرای مرحله)

جدول 3. طرح تعامل بین واحدهای سازمانی در طول فرآیند بودجه (جریان اطلاعات بر اساس عملکردهای اصلی)

* عملکردهای هماهنگی و تأیید می توانند در چندین تکرار انجام شوند.

مقررات بودجه را می توان در یک سند کلی تنظیم کرد، یا آنها می توانند چندین ماده را که حوزه های عملکردی جداگانه بودجه ریزی را تنظیم می کنند ترکیب کنند. در مورد دوم، باید اطمینان حاصل کنید که هیچ تناقضی بین اسناد از نظر دستگاه مفهومی، مهلت، مسئولیت و غیره وجود ندارد.

هر شکلی از مقررات توسط شرکت انتخاب شود، آنچه مهم است وجود مقررات نیست، بلکه اجرای آن است. اگر کارکنان علاقه ای به اجرای بودجه نداشته باشند و مدیریت به هر دلیلی توجه کافی به فرآیند بودجه بندی نداشته باشد، هیچ مقرراتی کمکی نمی کند. اما چنین فرآیند جدی مانند مدیریت بودجه نمی تواند بدون مقررات انجام شود. سطح پایین مقررات در بیشتر موارد به معنای نظم و انضباط عملکرد پایین است. در این صورت نمی توان از مسئولیت واقعی و اجرای بودجه صحبت کرد.

نتیجه

بودجه های مصوب باید اجرا شوند - این یکی از قوانین اساسی بودجه ریزی است، در غیر این صورت ایده مدیریت بودجه باطل می شود.

تدابیری برای جلوگیری از شکست بودجه باید در هر مرحله از فرآیند بودجه ارائه شود. با این حال، نباید فراموش کنیم که هیچ یک از اقدامات فوق به خودی خود نوشدارویی نیست. موفقیت تنها در صورتی امکان پذیر است که از یک رویکرد یکپارچه استفاده شود، که در آن هر یک از آنها مکمل و حذف دیگران نباشد.

با این حال، حتی پیروی از همه توصیه ها تضمینی برای برآورده شدن بودجه نیست. عدم اطمینان محیط خارجی، عامل انسانی و بسیاری از شرایط دیگر، هر فرآیندی را تنظیم می کند، به ویژه اگر مربوط به برنامه ریزی آینده باشد. یک مدیر مطالبه گر باید بداند که وجود انحرافات غیرطبیعی نیست، نبود آنهاست. بودجه هایی که همیشه برآورده می شوند نشانه ناسالمی هستند و نشان دهنده مشکلات جدی در نظام بودجه ریزی هستند.