ما در حال نوشتن مقررات هستیم: توصیه هایی برای توسعه. مقررات ایده آل آیین نامه داخلی شرکت چه چیزی نباید باشد آیین نامه مدیریت شرکت

(تکنولوژی های مهندسی بازرگانی)

این مقاله به تشریح فناوری‌های مدرن برای توسعه مقررات فرآیندی و ساختاری می‌پردازد که استفاده از آن‌ها باعث می‌شود مقررات برای اطمینان از اثربخشی و کارایی شرکت عمل کنند.

1. ساختار سیستم نظارتی

بسته به وسعت و عمق مقررات شرکت، در عمل، از چندین ده تا چند صد سند نظارتی تدوین می شود. آنها به دو گروه تقسیم می شوند: مقررات فرآیند، که فرآیندهای تجاری شرکت را تنظیم می کند، و مقررات ساختاری، که ساختار سازمانی آن را رسمی می کند.

برای سازماندهی این مجموعه اسناد، هر یک از دو گروه اسناد را می توان به سه زیر گروه تقسیم کرد که برای تنظیم سطوح مختلف شرکت استفاده می شود: بالا، متوسط ​​و پایین. در نتیجه این ساختار، شش گروه از مقررات به دست آمده است که در جدول نشان داده شده است. 1.

جدول 1. گروهی از مقررات مورد استفاده برای تنظیم شرکت

شش گروه از مقررات به هم مرتبط هستند و هنگام ساخت یک سیستم نظارتی، این روابط باید نشان داده شود. به عنوان مثال، برای گروهی از مقررات فرآیند، مقررات مربوط به سیستم فرآیند، سند سطح بالا است. مفصل است و به مقررات جزئی تر - مقررات مربوط به فرآیندها اشاره دارد. به نوبه خود، مقررات فرآیند به مقررات فرآیند و نقشه های تکنولوژیکی دقیق تر اشاره دارد.

مقررات ساختاری طبق همان طرح به هم پیوسته اند. مقررات مربوط به ساختار سازمانی شرکت یک مقررات سطح بالا است. مشروح است و به مقررات مربوط به واحدهای سازه ای اشاره دارد که آن را مشخص می کند. در مرحله بعد، مقررات بخش به شرح وظایف و شرح وظایف پرسنل اشاره دارد که حاوی اطلاعات دقیق در مورد فرآیندهای انجام شده توسط موقعیت ها است. بنابراین، درختان سلسله مراتبی فرآیند و مقررات ساختاری به دست می آیند (شکل 1 را ببینید).

برنج. 1. درختان سلسله مراتبی مقررات فرآیندی و ساختاری

یکی ازمهم قوانینمقررات فعالیت های یک شرکت بیان می کند که درخت سلسله مراتبی مقررات فرآیند باید بازتابی از درخت فرآیندهای تجاری باشد و درخت سلسله مراتبی مقررات ساختاری باید بازتابی از درخت ساختار سازمانی شرکت باشد.

هنگام تدوین مقررات فرآیندی و ساختاری، اسناد سطح پایین باید به اسناد سطح بالاتری که جزئیات آنها را توضیح می دهند نیز اشاره کنند. درج چنین ارجاعات متقابل در اسناد نظارتی، قابلیت استفاده آنها را بهبود می بخشد.

قانون دوم، که باید هنگام توسعه یک سیستم تنظیم استفاده شود: ابتدا مقررات فرآیند توسعه می یابد و تنها پس از آن اسناد ساختاری بر اساس آنها تشکیل می شود. این امر توسط کلاسیک طراحی سازمان دیکته می شود که بر اساس آن فرآیندهای کسب و کار اولیه تر از ساختار سازمانی هستند و ترکیب آن را تعیین می کنند.

استفاده از این قوانین تضمین می کند که مقررات ساختاری و فرآیندی با یکدیگر در تضاد نیستند، به وضوح تعریف شده، ساختار یافته و آسان برای استفاده هستند. این به نوبه خود منجر به افزایش کارایی سیستم نظارتی در کل خواهد شد.

2. مشکلات نظارتی معمول در شرکت های روسی و راه های حل آنها

تجزیه و تحلیل مشکل مقررات در شرکت های روسی

بسیاری از شرکت های روسی همین مشکل کلیدی مربوط به سیستم نظارتی را دارند. به سادگی فرموله شده است: "قوانین کار نمی کنند!" و به این صورت بیان می شود که: الف) اسناد اجرا نمی شوند و ب) اسناد بی ربط هستند، یعنی با پیشرفت واقعی فرآیندها، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها در شرکت مطابقت ندارند. این دو مشکل کلیدی به شدت به هم مرتبط هستند و یکی باعث ایجاد دیگری می شود. مقررات رعایت نمی شود و یکی از دلایل آن بی ربط بودن آنهاست. و بالعکس، مقررات به دلیل عدم اجرای آنها بی ربط است. برای حل این درهم پیچیده مشکلات، توصیه می شود که یک تحلیل علت و معلولی از مشکل کلیدی انجام شود.

در شکل شکل 2 نموداری از تجزیه و تحلیل علت و معلولی و راه حل برای مشکل "قوانین کار نمی کنند!" را نشان می دهد که در یک محصول نرم افزار مدل سازی کسب و کار توسعه یافته است. "مهندس بازرگانی".

برنج. 2. نمودار تحلیل علت و معلولی و راه حل های مشکل
"قوانین کار نمی کنند!"، توسعه یافته در محصول نرم افزاری "Business Engineer"

تجربه توسعه و اجرای مقررات در شرکت‌های روسی نشان داده است که مشکل کلیدی مقررات به دو دسته دلیل ایجاد می‌شود.

گروه اولشامل دلایلی است که با کیفیت پایین اسناد توسعه یافته و به ویژه با بی ربط بودن آنها مرتبط است. گروه دومدلایل توسعه نیافتگی در بسیاری از شرکت‌های روسی مکانیسم‌هایی است که کارکنان را تشویق می‌کنند تا از مقررات پیروی کنند، که با انضباط عملکرد پایین تشدید می‌شود.

این دو گروه از علل در نمودار تجزیه و تحلیل علت و معلول نشان می دهد دلایل سطح اولمشکل کلیدی "قوانین کار نمی کنند!"

با توجه به اصطلاحات تحلیل علت و معلولی، هر یک از این گروه ها شامل دلایل سطح دوم، که به دلیل عمیق تر بوجود می آیند دلایل سطح سوم. در ادامه، هر گروه از دلایل و راه حل های آنها به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

در نمودار علت و معلولی نشان داده شده در شکل. 2، فلش‌ها روابط علت و معلولی بین علل را در سطوح مختلف نشان می‌دهند. برای یک مشکل کلیدی، روابط علت و معلولی بین علل هم سطح وجود دارد، اما برای ساده کردن آن در نمودار نشان داده نشده است. اگر این ارتباطات را نمایش دهیم و تأثیر علل تک سطحی را بر یکدیگر نشان دهیم، نمودار بسیار پیچیده ای به دست می آوریم که در واقعیت با درهم پیچیده ای از مشکلات همراه است.

وقتی مشکلی مجموعه ای درهم از علل است که تعداد زیادی روابط علت و معلولی در بین خود دارند، باید همه آنها را همزمان حل کرد و نه یکی در یک زمان. یک نتیجه مهم از این به دست می آید: راه حل مشکل مقررات باید به طور جامع اجرا شود.

مشکلات قوانین بی کیفیت و بی ربط

دسته اول دلایل تحت عنوان "کیفیت ضعیف و بی ربط بودن مقررات" متحد شده اند و شامل پنج دلیل معمولی سطح دوم زیر است (شکل 2 را ببینید):

• مقررات با یکدیگر در تضاد هستند.
• مقررات مطابقت ندارند و همپوشانی ندارند.
• سیستم مقررات تکه تکه است.
• مقررات مرتبط نیستند؛
• خواندن و درک قوانین دشوار است.

دلیل اولبه این دلیل است که مقررات موجود شرکت با یکدیگر مغایرت دارند. به عنوان مثال، در عمل، مقررات ساختاری اغلب با مقررات رویه ای در تضاد است. در نتیجه، مقررات مربوط به واحدهای ساختاری و شرح وظایف یک چیز را می گوید، اما مقررات مربوط به فرآیندهای تجاری که این واحدها و سمت ها در آن دخیل هستند، رویه ای کاملاً متفاوت را توصیف می کند. در نتیجه، پرسنل شرکت با این سوال مواجه می شوند که کدام مقررات را باید باور کنند، در نتیجه اسناد غیر کاربردی می شوند.

دلیل دومبه این دلیل است که اسناد نظارتی با هم تناسب ندارند، همپوشانی دارند و دارای شکاف هستند. به طور خاص، فرآیندهای مشابه انجام شده در شرکت در مقررات مختلف وجود دارد - این نمونه ای از همپوشانی است. نمونه ای از ناهماهنگی زمانی است که در مقررات مربوط به یک فرآیند تجاری یکی از رویه ها یک نام دارد، اما در مقررات سطح بعدی که این رویه را به طور مفصل توضیح می دهد، به طور دیگری نامیده می شود. در این مورد، مرزهای ورودی و خروجی روش مشخص شده در موقعیت سطح بالا با مرزهای شرح داده شده در مقررات دقیق تر متفاوت است. در نتیجه پرسنلی که با این اسناد کار می کنند دچار سردرگمی می شوند و از کار با آنها خودداری می کنند.

دلیل سومبدتر شدن کیفیت سیستم نظارتی، تکه تکه یا ناقص بودن آن است. هنگامی که برخی از فرآیندهای تجاری و واحدهای ساختاری تنظیم می شوند و برخی دیگر تنظیم نمی شوند، پیاده سازی یک سیستم مقررات مؤثر در شرکت دشوار است. تنها زمانی مؤثرتر خواهد بود که کل شرکت طبق قوانینی که در خط مقدم قرار داده شده اند کار کند. در صورتی که در شرکتی نیاز به تغییراتی باشد، ابتدا مقررات تغییر می کند و تنها پس از آن فعالیت ها مطابق با قوانین جدید تغییر می کند. برای پیروی از قوانین، لازم است به طور دوره ای بررسی های کنترلی اجرا انجام شود که نتایج آن باید به سیستم انگیزه و پاداش مرتبط باشد.

با مقررات تکه‌کاری، اطمینان از انطباق با قوانین توسط آن دسته از واحدهای ساختاری که اقدامات آن‌ها رسمی می‌شود در حالی که سایر بخش‌ها بدون مقررات کار می‌کنند، دشوار است. به ویژه هنگامی که مدیران ارشد استفاده از آنها را در فعالیت های روزانه خود با مثال شخصی نشان نمی دهند، اجرای مقررات در سطوح پایین و متوسط ​​مدیریت دشوار است.

دلیل چهارمکیفیت پایین مقررات بی ربط بودن آنهاست. هیچ کس از مقررات منسوخ شده پیروی نمی کند، زیرا آنها با واقعیت مطابقت ندارند. این در شرکت های روسی بسیار رایج است. علاوه بر این، بی ربط بودن اسناد، سیستم تنظیم مقررات و به طور کلی سیستم مدیریت فرآیند را از نظر پرسنل شرکت بی اعتبار می کند. بسیاری از کارمندان به این باور می رسند که مقررات سندی است که حاوی اطلاعات راهنمایی و الزاماتی است که به طور قابل توجهی با فعالیت های واقعی متفاوت است و این که آنها فقط برای نهادهای مختلف خارجی (مشتریان، شرکا، صدور گواهینامه و سایر نهادهای نظارتی) تدوین شده اند.

آخر دلیل پنجمکیفیت پایین مقررات، دشواری خواندن و درک آنها است. در شرکت های روسی، اغلب تنها متخصصانی که خودشان آنها را توسعه داده اند، قادر به خواندن و درک صحیح مقررات هستند. به علاوه، امکان تفسیر مبهم از قوانین گسترده شده است که واحدهای ساختاری شروع به استفاده از آن برای منافع خود کرده‌اند و این امر باعث کاهش بیشتر اثربخشی سیستم نظارتی می‌شود.

پنج دلیل ارائه شده برای کیفیت پایین مقررات، دلایل سطح دوم هستند. آنها به نوبه خود به دلیل علل عمیق تر ایجاد می شوند که در اصطلاح تحلیل علت و معلولی (نگاه کنید به شکل 2) علل سطح سوم نامیده می شوند.

• ساختار ضعیف و استانداردسازی مقررات؛
• شدت کار بالا در به روز رسانی مقررات؛
• زبان پیچیده برای نوشتن مقررات

به همین سه دلیل است که اقداماتی در جهت بهبود کیفیت و مرتبط بودن مقررات و در نتیجه اثربخشی سیستم تنظیم مقررات به طور کلی انجام می شود.

دلیل اول سطح سومساختار و استانداردسازی ضعیف سیستم نظارتی و خود مقررات است. بخش قبل دو قانون را برای ساختار مؤثر یک سیستم مقررات توضیح داد. اولین- سیستم مقررات باید به طور کامل فرآیند و ساختار سازمانی شرکت را تکرار کند. سیستم مقررات فرآیندی باید ساختار فرآیندی شرکت را تکرار کند و سیستم اسناد ساختاری باید ساختار سازمانی خود را تکرار کند. قانون دومبا توالی توسعه دو نوع سند همراه است: اول، مقررات فرآیند تدوین می شود، و دوم، اسناد ساختاری بر اساس آنها شکل می گیرد.

دلیل دوم سطح سومکیفیت پایین مقررات با شدت بالای کار و هزینه به روز رسانی آنها همراه است. این مشکل به ویژه برای شرکت های در حال رشد و تغییر پویا و همچنین شرکت هایی با تعداد زیادی اسناد نظارتی تشدید می شود.

به عنوان مثال، در یک شرکت بزرگ روسی، مدیر کل کار را برای معرفی یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت و تنظیم فعالیت ها آغاز کرد. در حالی که متخصصان شرکت در حال توصیف و تنظیم فعالیت های شرکت تولیدی در حالت "همانطور که هست" بودند، بسیاری از فرآیندهای تجاری موفق شدند چندین بار تغییر کنند. به عبارت دیگر، فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی بنگاه اقتصادی سریعتر از آنچه تنظیم شده بود تغییر کرد. وقتی مدیرعامل این وضعیت را دید، اعلام کرد که رویکرد فرآیندی برای شرکت در حال توسعه پویا مناسب نیست و کار بر روی تنظیم و اجرای مدیریت فرآیند را متوقف کرد.

اگر این وضعیت را تجزیه و تحلیل کنید، می توانید تعدادی از اشتباهات انجام شده را مشاهده کنید. اشتباه اولبه این دلیل است که مدیر کل مدیریت فرآیند را با تنظیم فعالیت های شرکت یکی دانسته است. سیستم مدیریت فرآیند بسیار گسترده تر از مقررات آنها است. این شامل بهبود فرآیندها است و به طور انتخابی از مجموعه بزرگی از ابزارهای مختلف برای این اهداف استفاده می کند که یکی از آنها تنظیم است. در نتیجه، عدم استفاده از مدیریت فرآیند منجر به از دست رفتن مزایای مرتبط با استفاده از آن شد.

اشتباه دومبا انتخاب رویکردهای کار فشرده برای مقررات مرتبط بود: ساختار پیچیده و قالب‌های مقررات، توسعه دستی اسناد به جای استفاده از نرم‌افزار تخصصی مدل‌سازی کسب‌وکار. و به طور کلی فرآیندهای تجاری و واحدهای ساختاری اشتباهی برای تنظیم بنگاه انتخاب شدند. واقعیت این است که توصیه می شود فرآیندهای از قبل بهینه شده را رسمی کنید، زیرا مقررات حفظ نتایج بهینه سازی به دست آمده را تضمین می کند. اگر یک فرآیند کسب و کار نیاز به بهبود و توسعه داشته باشد، ابتدا باید آن را بهینه کرد و تنها پس از آن که ساختار فرآیند بهینه و پایدار شد، باید تنظیم شود.

آخر سومین دلیل زمینه ایاستفاده از یک زبان پیچیده برای نوشتن قوانین فرآیندی و ساختاری است. این دلیل به طور قابل توجهی بر درک کارکنان آنها از شرکت تأثیر می گذارد. هنگام مستندسازی، شرکت های روسی اغلب از زبان بوروکراتیک، جملات طولانی چند قسمتی، اصطلاحات ناآشنا و مبهم و ساختار بزرگ و پیچیده سند نظارتی استفاده می کنند. چنین مقرراتی با پرحرفی بیش از حد، وضوح ناکافی، ارائه غیرمنطقی مشخص می شود و در برخی موارد شامل ارتباط های غیر ضروری، نمایش دانش و سایر "بازی های ذهنی" توسعه دهنده سند است.

در نتیجه، مقررات پیچیده و غیرضروری پرحجم هستند. احتمال استفاده از آنها توسط پرسنل در فعالیت های عملی آنها به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. در این حالت اغلب حالت زیر رخ می دهد: کارمند پس از خواندن آیین نامه تا انتها، آنچه در ابتدا نوشته شده را فراموش می کند. یک واقعیت جالب این است که در شرکت های روسی حجم مقررات دو تا پنج برابر بیشتر از حجم اسناد مورد استفاده شرکت های غربی در تنظیم فرآیندهای تجاری مشابه و واحدهای ساختاری است.

در خاتمه، لازم به ذکر است که مقررات اغلب منحصراً از یک فرم متنی برای توصیف فعالیت ها استفاده می کنند که با اشکال جدولی، متنی و گرافیکی ارائه اطلاعات همراه نیست. بهبود ارگونومی اسناد و انطباق آنها با جامعه به اندازه کافی انجام نمی شود.

روی میز 2 چندین گزیده از اسناد نظارتی شرکت های مختلف روسیه را نشان می دهد که نشان دهنده کاستی های ذکر شده است.

جدول 2. گزیده ای از اسناد نظارتی شرکت های مختلف

مرد اسکنر جلو و عقب می رود و تمام جعبه های روی پالت را اسکن می کند...

"برای پذیرش جعبه ها، 2 جفت تعیین می شود که هر یک باید حداقل شامل یک فرد مرد (یا یک فرد زن با ویژگی های مردانه برجسته) باشد."

"گروه بازگشت ارشد داده های مشخص شده را در مورد کالاهای پذیرفته شده فیزیکی در محل عرضه در 2 نسخه از گواهی پذیرش (پیوست 1) با امضای شخصی که نام کامل را نشان می دهد تأیید می کند. و موقعیت، و همچنین امضای نماینده محل ترخیص را که نتایج دریافت کالا را تأیید می کند، دریافت می کند.

"کنترل اصطلاحی - بررسی انطباق شرایط استفاده شده در اسناد نظارتی داخلی با شرایط کتاب مرجع اصطلاحات..."

"وضعیت محموله را برای آسیب، آسیب، بارگیری ناقص بررسی کنید"

"مجاز است میز را در امتداد ضلع بلند ورق استاندارد قرار دهید ("دراز کشیدن")"

"هنگام تصمیم گیری در مورد مقدار سفارش برای یک محصول، باید از عقل سلیم استفاده کنید"

راه حل مشکلات با کیفیت پایین و مقررات بی ربط

تجزیه و تحلیل علت و معلولی مشکل کلیدی مقررات در شرکت‌های روسی، به تفصیل به علل سطح سوم (نگاه کنید به شکل 2)، به ما امکان می‌دهد تا فهرستی از راه‌حل‌ها را برای مشکل مرتبط با ناکارآمدی سیستم تنظیم تنظیم کنیم. . برای حل اولین گروه از مشکلات مقررات بی کیفیت و نامربوط، توصیه می شود از پنج راه حل کلیدی زیر استفاده کنید:

• پیاده سازی مدل سازی کسب و کار و فناوری های مهندسی کسب و کار؛
• پیاده سازی محصولات نرم افزار مدل سازی کسب و کار؛
• تمرکز مدیریت توسعه و به روز رسانی مقررات.
• انطباق با اصل پارتو و اطمینان از سادگی مقررات.

اولین تصمیممنجر به بهبود کیفیت و مرتبط بودن مقررات می شود پیاده سازی مدل سازی کسب و کار و فناوری های مهندسی کسب و کار.این فناوری ها باید به طور منظم برای توسعه و به روز رسانی انواع مقررات استفاده شوند: فرآیندی و ساختاری.

اساس فناوری های مدل سازی کسب و کار مفهوم مدل کسب و کار است. فعالیت های شرکت در قالب مدل های مختلف کسب و کار به هم پیوسته توصیف می شود: فرآیندی، ساختاری و مدل های مرتبط با مولفه های مدیریتی مانند استراتژی، مالی و غیره. بر اساس آن

اگر لازم باشد تغییراتی در فعالیت های فعلی یک شرکت ایجاد شود، متخصصان مدل سازی کسب و کار یا مهندسان کسب و کار تغییراتی را در مدل کسب و کار ایجاد می کنند. پس از تصویب و تصویب بعدی، آیین نامه مربوطه به روز می شود. در نتیجه، رویکرد مدل‌سازی کسب‌وکار شامل کار اولیه با مدل‌های تجاری است که بر اساس آن مقررات تدوین می‌شود.

مزیت استفاده از مدل‌سازی کسب‌وکار در مقایسه با توسعه معمول مقررات این است که این فناوری‌ها شامل قوانین، روش‌ها و ابزارهایی هستند که ساختار، سازگاری و استانداردسازی بالایی از شرح فعالیت‌های شرکت را ارائه می‌دهند. استفاده از آنها به طور قابل توجهی از شدت کار به روز رسانی مقررات می کاهد و همچنین منجر به ساده شدن زبان نوشتن آنها می شود. در بخش بعدی، محتوا و کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار خواهد گرفت.

راه حل دوم، منجر به بهبود کیفیت و مرتبط بودن مقررات، نهفته است پیاده سازی محصولات تخصصی نرم افزار مدل سازی کسب و کار، که با کمک آن فناوری های مهندسی کسب و کار خودکار می شوند.

اولین نقش کلیدینرم افزارهای تخصصی این است که زمان و شدت کار توسعه و به روز رسانی مدل های کسب و کار را کاهش می دهند. به عنوان مثال، تغییر نام یک فرآیند تجاری، واحد ساختاری یا سند یک بار به محصول نرم افزاری انجام می شود؛ سایر تغییرات در فرآیند و مدل های ساختاری که این اشیاء در آن نقش دارند به صورت خودکار انجام می شوند. علاوه بر این، ابزارهای نرم افزاری تخصصی تأیید و کنترل ساختار، یکپارچگی و سازگاری مدل کسب و کار را فراهم می کنند. هرچه اندازه مدل کسب و کار شرکت بزرگتر باشد، تأثیر استفاده از چنین راه حلی بیشتر می شود.

نقش کلیدی دومنرم افزار از تولید خودکار هر فرآیند و مقررات ساختاری تشکیل شده است. این امر شدت کار را کاهش می دهد و مدت کوتاهی را برای توسعه و به روز رسانی مقررات تضمین می کند، ساختار و سازگاری اسناد در حال توسعه را تضمین می کند که منجر به افزایش کیفیت و کارایی آنها می شود.

راه حل سوممشکلات نظارتی هستند تمرکز مدیریت فرآیندهای توسعه و به روز رسانی مقررات. در عمل، وظیفه تنظیم غیرمتمرکز است و هر واحد ساختاری به طور مستقل حوزه های مسئولیت خود را رسمی می کند. اگر این فعالیت ها به طور متمرکز هماهنگ نباشند، بخش های مختلف ممکن است اشکال مختلفی از مقررات را انتخاب کنند که در ساختار، قالب، نام و غیره متفاوت است. این رویکرد است که منجر به نقض ساختار و سازگاری می شود و این به نوبه خود منجر به مشکلات بعدی به ویژه ناهماهنگی مقررات می شود.

سومین تصمیم کلیدی ایجاد یک سرویس متمرکز مسئول تنظیم سازمان است که باید مدیریت توسعه و به روز رسانی مقررات را بر عهده بگیرد. سرویس نظارتی باید حداقل فرآیندهای اجباری زیر را انجام دهد:

• توسعه فرم های استاندارد یکپارچه مقررات فرآیندی و ساختاری؛
• تقسیم مسئولیت توسعه و به روز رسانی مقررات بین بخش های ساختاری شرکت؛
• کنترل کارهای نظارتی انجام شده توسط بخش ها؛
• آموزش و مشاوره بخش‌های ساختاری شرکت در مورد مسائل سازمانی و روش‌شناختی تدوین مقررات؛
• نظارت بر اجرای مقررات؛
• شروع به روز رسانی مقررات و ایجاد تغییرات در آنها.
• مدیریت توسعه و نگهداری یک مدل کسب و کار واحد شرکت؛

درک ضعیف از مقررات همچنین با عدم وجود واژه نامه شرکتی از اصطلاحات در بیشتر شرکت ها همراه است که باید هنگام توسعه اسناد نظارتی استفاده شود. به ویژه، تمام اصطلاحات مبهم باید تعریف و در واژه نامه گنجانده شوند.

بنابراین، یکی دیگر از وظایف سرویس تنظیم متمرکز، نگهداری واژه نامه اصطلاحات استاندارد و همچنین کنترل و اطمینان از انطباق اصطلاحات مورد استفاده در مقررات با واژه نامه شرکتی است. در تعدادی از شرکت‌های روسی که مکانیسم‌های نظارتی مؤثری را اجرا کرده‌اند، چنین واژه‌نامه‌ای کتاب مرجع اصطلاحات نامیده می‌شود و نظارت بر انطباق مقررات با آن را کنترل اصطلاحات می‌نامند.

تمرکز مدیریت توسعه و به روز رسانی مقررات، از جمله ایجاد واژه نامه شرکتی، ساختار لازم و استانداردسازی سیستم مقررات را فراهم می کند و همچنین منجر به ساده سازی زبان نگارش آنها و افزایش سطح آن می شود. خوانایی و درک

آخرین راه کلیدی برای بهبود کیفیت سیستم نظارتی است راه حل چهارم، بر اساس انطباق با اصل پارتوو اطمینان از سادگی مقررات، یعنی ساختار و محتوای آنها. برای اینکه مقررات کار کنند، از یک سو باید حاوی شرحی از قوانین مهم باشند و از سوی دیگر، خواندن، درک و کار کردن با آنها آسان باشد.

به عنوان مثال، در یکی از شرکت های ماشین سازی روسیه، متخصصان تنظیم فرآیندهای تجاری تصمیم گرفتند وظایف خود را بسیار جدی بگیرند. هنگام توسعه فرمت مقررات فرآیند کسب و کار، آنها یک قالب تنظیمی با تعداد زیادی بخش را انتخاب کردند که هر کدام دارای فیلدهای مورد نیاز زیادی بود. در نتیجه، مقررات مربوط به فرآیند تجاری "فروش محصول" شامل 40 صفحه متن بود. به همراه فرم های اسناد درج شده در ضمیمه، حجم کل آیین نامه حدود 80 صفحه بود. زمان و تلاش قابل توجهی برای تدوین چنین سندی صرف شد. و زمان صرف شده برای به روز رسانی آن از سرعت تغییرات رخ داده در بازار فراتر رفت. در زمان تصویب و تصویب نسخه جدید مقررات، وضعیت بازار به گونه ای تغییر کرده بود که این روند دوباره نیاز به تعدیل و تطبیق با شرایط جدید بازار داشت. در این شرایط، مدیر فروش از کار بر اساس مقررات امتناع کرد، زیرا این روند تغییرات زیادی را با مشکل مواجه کرد که منجر به از دست رفتن سود شد. در نتیجه، مقررات 80 صفحه ای توسعه یافته بی ربط شد، در قفسه گذاشته شد و کار نکرد.

مدیریت شرکت با تجزیه و تحلیل وضعیت، وظیفه سرویس مقررات را ساده‌سازی مقررات گذاشت و تنها بخش‌ها و اطلاعات قابل توجهی را باقی گذاشت. مقررات ساده شده جدید در مورد فرآیند کسب و کار بیش از 10 صفحه بود، بدون احتساب فرم های اسناد موجود در ضمیمه آن. زمان صرف شده برای به روز رسانی آن به ترتیبی کاهش یافت و مقررات شروع به کار کرد و به یک سند کاری مهم برای همه مدیران و متخصصان درگیر در فرآیند فروش محصولات تبدیل شد.

برای اطمینان از سادگی و اثربخشی مقررات، هر شرکت باید اندازه بهینه خود را برای خود تعیین کند. تجربه عملی نشان می دهد که حجم بخش اصلی آیین نامه بدون ضمیمه نباید از 15-20 صفحه بیشتر شود. اگر از این حد فراتر رفت، باید یکی از دو رویکرد را در پیش گرفت. اولین رویکرد این است که تعدادی از بخش ها را از قسمت اصلی آیین نامه به ضمائم منتقل کنیم. اگر این امکان پذیر نیست، باید یک تنظیم بزرگ به چندین سند کوچکتر برش داده شود و یک مقررات سطح بالا باید ایجاد شود که قسمت های بریده شده را به هم بچسباند.

در عمل، برای تعیین اندازه بهینه مقررات، لازم است سیستم تنظیم مقررات موجود در شرکت تشخیص داده شود، که طی آن باید مشخص شود که چه مقرراتی در شرکت کار می کند، کدام یک کار نمی کند، و دلایل این امر را مشخص کرد. . همچنین لازم است نظرسنجی کارکنان در رابطه با رضایت از مقررات موجود، اطلاع از ترجیحات و پیشنهادات آنها برای بهبود انجام شود.

به عنوان مثال، در یک شرکت که سیستم تنظیم مقررات برای سال ها وجود داشت، چنین تحلیلی نشان داد که اندازه بهینه مقررات 4-8 صفحه است. در یکی دیگر از شرکت‌های جوان‌تر، که تنها یک سال از سیستم تنظیم مقررات استفاده می‌کرد، مشخص شد که کارکنان از کار با اسنادی که بیش از 2-3 صفحه بودند خودداری کردند. و در اینجا دقیقاً این رقم است که به عنوان اندازه بهینه مقررات در نظر گرفته شده است.

در خاتمه، باید توجه داشت که هر چه اندازه مقررات به عنوان بهینه انتخاب شود، شرکت باید مقررات بیشتری را تدوین کند. در نتیجه، درختان سلسله مراتبی مقررات فرآیندی و ساختاری (نگاه کنید به شکل 1) تعداد سطوح بیشتری خواهند داشت که منجر به سیستم تنظیم پیچیده تری می شود. بنابراین هنگام تعیین اندازه بهینه مقررات باید با تعیین میانگین طلایی و تعادل بهینه بین میانگین اندازه اسناد و تعداد سطوح سلسله مراتب آنها به این واقعیت توجه شود.

مشکلات توسعه نیافته سازوکارهای تشویقی و انضباط پایین در اجرای مقررات

دسته دوم دلایل مشکل کلیدی نظام نظارتی تحت عنوان کلی «مکانیسم های تشویقی ناکافی و انضباط پایین در اجرای مقررات» متحد شده است. این گروه شامل سه دلیل معمولی سطح سوم زیر است (شکل 2 را ببینید):

• عدم کنترل بر اجرای مقررات؛
• فقدان انگیزه برای رعایت مقررات؛
• انضباط عملکرد پایین

دلیل اولاین به این دلیل است که شرکت کنترل موثری بر اجرای مقررات ندارد. تجربه مقررات نشان داده است که اکثر پرسنل اگر ببینند کنترلی بر اجرای آنها توسط مدیریت وجود ندارد، مقررات را رعایت نمی کنند. در عمل، شرکت های روسی البته بر اجرای مقررات نظارت می کنند؛ مشکل در ناکارآمدی آن است.

به عنوان یک قاعده، کنترل ناکارآمد به دلیل موارد زیر است: اولاکنترل غالباً ماهیت رسمی دارد و در برخی موارد واحدهای سازه ای از قبل از بازرسی آتی مطلع می شوند و زمان آماده شدن برای آن را دارند. دومین- کنترل به مقدار کم و به ندرت انجام می شود. و سوم- جنبه های غیر ضروری فعالیت کنترل می شود، در حالی که فرآیندهای مهم و کلیدی کسب و کار به دلیل پیچیدگی و ماهیت کار فشرده اجرای آن از منطقه کنترل خارج می شوند.

به عنوان مثال، در یک شرکت، عملکرد نظارتی منحصراً به کنترل آنچه قابل مشاهده و بررسی آسان است مربوط می شود. به عنوان مثال، در ورودی غذاخوری یک بازرس مستقر کردند و بر رعایت برنامه ناهار توسط کارکنان بخش نظارت داشتند. در حالی که سایر فرآیندهای تجاری کلیدی شرکت و جنبه های مهم فعالیت کنترل نشده باقی ماندند.

دلیل دومبا اولی پیوند ناگسستنی دارد، ادامه منطقی آن است و در غیاب بازخورد مؤثر در مورد نتایج نظارت بر اجرای مقررات بیان می شود. به ویژه، در شرکت های روسی، نتایج اجرای مقررات اغلب به سیستم انگیزه و پاداش پرسنل مربوط نمی شود، که انگیزه ای قدرتمند برای انجام وظایف محوله است.

به عنوان مثال، در یک بانک تجاری، متخصصان یک نقشه تکنولوژیکی برای فرآیند مرتبط با خدمات مشتری ایجاد کردند. این آیین نامه فرآیندی مورد موافقت، تصویب و به بخش های ساختاری بانک مشارکت کننده در آن ابلاغ شد. شش ماه بعد، فن‌آوران بانکی تصمیم گرفتند بررسی کنند که سندی که تهیه کرده‌اند چقدر کارآمد است. در کمال تعجب آنها مشخص شد که دپارتمان های مشتریان بانک تنها 80 درصد از مقررات پیروی می کنند. و حرکت عمیق تر به بانک به سمت دفتر پشتیبان و سایر خدمات درگیر در این فرآیند نشان داد که درصد رعایت مقررات همچنان در حال کاهش است. نتیجه ای که کارشناسان فناوری بانکی پس از تجزیه و تحلیل دو هفته ای مشکل کشف شده به این نتیجه رسیدند این بود: بدون نظارت منظم بر اجرای مقررات و سیستم انگیزشی مرتبط، نمی توان به کارایی 100 درصدی سیستم تنظیمی دست یافت.

دلیل سوم سطح دوم- این انضباط عملکرد پایین کارکنان است. تعمیم تجربه مشاوره با شرکت های مختلف نشان داد که سطح انضباط اجرایی کارکنان شرکت های روسی در مقایسه با شرکت های غربی پایین تر است. اعمال مقررات نشان می دهد که اگر فردی منضبط نباشد، یعنی در ابتدا مستعد عدم رعایت قوانین تعیین شده باشد، هیچ سیستم کنترلی و انگیزشی مؤثری نمی تواند او را به رعایت 100% مقررات تحریک کند. به عنوان مثال، یک کارمند بی انضباط یا به سادگی قوانین را نادیده می گیرد، بهانه پیدا می کند، یا به دنبال خلاءهایی در قوانین می گردد. هر دو منجر به پیچیدگی و افزایش هزینه سیستم تنظیم، کنترل و ایجاد انگیزه برای اجرای مقررات می شود که در نهایت آنها را بی اثر می کند و به دلیل پیچیدگی و دست و پا گیر بودن از کار می افتند.

سه علت سطح دوم بالا از یک مشکل عمیق‌تر ناشی می‌شوند که در اصطلاح تحلیل علت و معلولی (نگاه کنید به شکل 2) یک علت سطح سوم است. این مدیریت ناپخته و فرهنگ سازمانی شرکت است. به طور خاص، این بدان معنی است که سطح توسعه مدیریت در شرکت برای اجرای یک سیستم نظارتی مؤثر پایین است و فرهنگ شرکتی مقرراتی را ارائه نمی دهد.

نمونه‌هایی از شرکت‌های با مدیریت نابالغ دو نوع شرکت هستند. به نوع اولاینها تقریباً همه شرکت های کوچک و گاهی متوسط ​​را شامل می شود که برای مدت نسبتاً کوتاهی در بازار وجود داشته اند، حداکثر 5-7 سال. به عنوان یک قاعده، چنین شرکت‌هایی توسط کارآفرینانی ایجاد می‌شوند که هیچ‌گونه تحصیلات تجاری یا تجربه قبلی در مدیریت سازمان‌های بزرگ نداشته‌اند و از مدیران ارشد همفکری تشکیل شده‌اند که تحصیلات حرفه‌ای یا تجربه‌ای در مدیریت سیستم‌های اجتماعی-اقتصادی نداشته‌اند. نوع دومشرکت‌هایی که مدیریت نابالغ دارند، شرکت‌هایی هستند که به صورت پویا در حال توسعه هستند که مرحله رشد سریعی را پشت سر گذاشته‌اند که با افزایش شدید تعداد کارکنان همراه است. در چنین شرکت‌هایی، کارآمدترین متخصصان اغلب بدون گذراندن دوره‌های آموزشی قبلی یا آموزش مهارت‌های مدیریتی، به سمت‌های مدیران میانی و حتی سطوح بالا ارتقا می‌یابند.

تجربه مشاوره با انواع فوق از شرکت های روسی نشان داده است که اکثر مدیران آنها نمی دانند که به مقررات نیاز است و ساختار منطقی و رسمی کردن فعالیت ها مزایای بزرگی را برای بهبود و توسعه شرکت فراهم می کند. اطلاعاتی که برای اطمینان از کارایی و رشد یک شرکت نیاز دارد تا طبق قوانین و رویه‌های از پیش توسعه‌یافته کار کند، اغلب برای بسیاری از آنها آشکار است. همانطور که قبلاً گفته شد ، اگر مدیریت شرکت ایده مقررات را درک نکند و از آن حمایت نکند ، کارمندان عادی حتی کمتر برای کارهای رسمی آماده هستند.

نمونه بارز چنین وضعیتی پروژه ای برای توصیف فرآیندهای تجاری و تنظیم فعالیت های یک شبکه فعال در حال توسعه از کلینیک های پزشکی تجاری است. شرکت مدیریت شبکه با درک اهمیت آن برای رشد و توسعه بیشتر سازمان، این کار را آغاز کرد. این پروژه با مقاومت شدید تمام مدیرانی که ریاست کلینیک های پزشکی را بر عهده داشتند، مواجه شد. دلیل این امر ناپختگی مدیریت بود. اکثر خود مدیران اخیراً در همان کلینیک ها به عنوان پزشک کار می کردند. با توجه به رشد سریع شرکت، آنها به عنوان کارآمدترین و مسئولیت پذیرترین کارکنان به سمت های مدیریت منصوب شدند و مجبور شدند به سرعت از کرسی های متخصص به کرسی های مدیران منتقل شوند. با توجه به اینکه یک متخصص نمی تواند در مدت زمان کوتاهی به یک مدیر حرفه ای تبدیل شود، مدیران کلینیک به سادگی درک نکردند که چرا باید فرآیندهای تجاری را توصیف کرد و فعالیت های واحدهای تجاری را تنظیم کرد. تبیین این نیاز، آموزش و ارتقای مهارت‌های مدیریتی مدیران زمان زیادی صرف شد که منجر به تاخیر در مهلت‌های پروژه برای تشریح فرآیندها و رسمی‌سازی فعالیت‌ها شد.

حتی آن دسته از مدیرانی که از توصیه فعالیت‌های تنظیم‌کننده اطلاع دارند، اغلب نقش مقررات را اشتباه درک می‌کنند و از فناوری صحیح برای توسعه و استفاده از آنها آگاه نیستند. در نتیجه، هنگام تلاش برای رسمی کردن فعالیت‌های خود، سیستمی از مقررات به وجود می‌آید که کار نمی‌کند، یا حتی شروع به ایجاد ضرر به جای منفعت می‌کند. یک مثال مشابه، زمانی که یک شرکت تطبیقی ​​مقررات غیر کاری سخت‌گیرانه‌ای را ایجاد کرد که برای ویژگی‌های فعالیت‌های آن مناسب نبود، در فصل قبل در بخش اختصاص داده شده به اشکال بوروکراتیک و تطبیقی ​​سازمان‌ها مورد بحث قرار گرفت.

حل مشکلات عدم توسعه مکانیزم های تشویقی و انضباط پایین در اجرای مقررات

تجزیه و تحلیل علت و معلولی گروه دوم از مشکلات نظارتی در شرکت‌های روسی، که تحت عنوان کلی «مکانیسم‌های تشویقی ناکافی و انضباط پایین در اجرای مقررات» متحد شده‌اند (نگاه کنید به شکل 2) منجر به سه راه‌حل کلیدی زیر برای این مشکلات می‌شود. :

• اجرای یک سیستم موثر برای نظارت بر اجرای مقررات؛
• معرفی یک سیستم موثر انگیزش برای رعایت مقررات؛
• توسعه مدیریت، فرهنگ سازمانی، بهبود نظم و انضباط.

اولین تصمیماین دسته از مشکلات، توسعه و اجرای یک سیستم موثر برای نظارت بر اجرای مقررات است. این موضوع بارها در این فصل و فصل قبل مورد بحث قرار گرفته است. در خاتمه، شایان ذکر است که معرفی فناوری های اطلاعاتی مدرن در شرکت به طور قابل توجهی به افزایش کارایی کنترل کمک می کند. سیستم مدیریت یکپارچه پیاده سازی شده به شما امکان می دهد تا به سرعت و کارآمد اطلاعات مربوط به اجرای جنبه های کلیدی فرآیندهای تجاری را ثبت کنید و همچنین گزارش هایی در مورد اجرای مقررات ایجاد کنید.

راه حل دومبعد از اول اعمال می شود و دلالت بر ایجاد بازخورد مؤثر بر اساس نتایج نظارت بر اجرای مقررات دارد. این بدان معنی است که نتایج کنترل نباید از بین برود و باید از آنها هم برای افزایش درجه انطباق با مقررات و هم برای بهبود فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی شرکت استفاده شود.

حداقل، نتایج نظارت بر رعایت مقررات باید به طور مرتب مورد بحث قرار گیرد. عمل نشان می دهد که حتی یک بحث ساده در مورد انحرافات ظاهری از مقررات، که مدیر با پیمانکار انجام می دهد، انگیزه قابل توجهی برای افزایش درجه انطباق با استانداردها است. برای به حداکثر رساندن انگیزه ها، لازم است مهم ترین نتایج کنترل در سیستم انگیزش و پاداش پرسنل گنجانده شود. به نوبه خود، برای این امر لازم است شاخص های کلیدی ایجاد شود که میزان انطباق با مقررات را اندازه گیری می کند. چنین اقداماتی گاهی کیفیت داخلی نامیده می شود و در فصل های قبلی مورد بحث قرار گرفت.

علاوه بر بحث با مجریان، هر گونه انحراف که به وجود می آید باید به طور منظم در گروه های کاری برای بهبود فعالیت های شرکت مورد بحث قرار گیرد. در عین حال، دلایل انحرافات را باید در نظر گرفت که بسیاری از آنها ممکن است با عملکرد نامناسب شرکت همراه باشد که در نتیجه باید برای بهبود آن کار آغاز شود.

راه حل سومگروهی از مشکلات توسعه مدیریت، فرهنگ سازمانی و افزایش نظم و انضباط پرسنل است که شامل مجموعه ای از فعالیت های زیر است:

• افزایش آگاهی مدیران از نیاز و نقش مقررات؛
• افزایش انضباط عملکرد پرسنل با تغییر معیارهای انتخاب کارکنان، ایجاد سیستم انگیزشی مناسب و انجام فعالیت های مختلف دیگر.
• آموزش مدیران در مهارت های مدیریتی پایه، از جمله مهارت در استفاده از مقررات در مدیریت؛
• شکل گیری یک فرهنگ شرکتی که از ساختار و رسمی کردن کار پرسنل پشتیبانی می کند.

3. کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار و محصولات نرم افزاری

یکی از راه حل هایی که استفاده از آن کارایی سیستم تنظیم مقررات را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد، معرفی فناوری های مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار است. پیاده سازی به این معنی است که آنها باید به طور منظم در سازمان برای توسعه و به روز رسانی مقررات فرآیندی و ساختاری استفاده شوند. با توجه به اهمیت این فناوری ها برای ارتقای کیفیت و مرتبط بودن مقررات، در این بخش به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

در عمل، شرکت های روسی اغلب از رویکردی برای توسعه اسناد نظارتی استفاده می کنند که می توان آن را "توسعه در پرواز" نامید. کارمندی که اطلاعاتی در مورد چگونگی ساختار فرآیندهای کسب و کار، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها دارد، با استفاده از یک ویرایشگر متن، مقررات را یادداشت می کند. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، نرم افزار MS Word یا MS Excel به عنوان ویرایشگر متن استفاده می شود. با این رویکرد، احتمال زیادی وجود دارد که مقررات با یکدیگر مغایرت داشته باشند، پیچیده و نامشخص باشند و حوزه‌های غیرقانونی فعالیت شرکت نادیده گرفته شوند. این با کارایی پایین روش‌های متنی و نیمه ساختاریافته برای توصیف فعالیت‌ها برای اهداف نظارتی توضیح داده می‌شود.

علاوه بر این، در صورت نیاز به تغییر مقررات، هیچ کس به جز توسعه‌دهنده سند نمی‌تواند این کار را به نحو احسن انجام دهد، زیرا آگاهی از روابط بین بخش‌های مختلف مقررات تنها در ذهن او باقی می‌ماند.

یک فناوری مؤثرتر برای توسعه اسناد نظارتی مبتنی بر استفاده از مدل سازی کسب و کار و فناوری های مهندسی کسب و کار است که به درستی راه حل قرن 21 نامیده می شود.

مفاهیم مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار به صورت زیر تعریف می شوند:

مدل سازی کسب و کار- اینها فناوری هایی برای توسعه مدل هایی از فعالیت های یک سازمان به منظور حل مشکلات خاص پیش روی آن هستند. اساساً در عمل چنین وظایفی افزایش کارایی مدیریت، توسعه و بهبود شرکت است.

مهندسی بازرگانی- اینها فناوری هایی برای توصیف و طراحی یک کسب و کار مطابق با اهداف آن، با استفاده از روش های گام به گام و یک سیستم نشانه گذاری (زبان) هستند. این فناوری‌ها و روش‌ها شیوه جدیدی از تفکر را ارائه می‌کنند - دیدگاهی برای توصیف و ساختن یک شرکت مؤثر به عنوان یک فعالیت مهندسی تکرارپذیر.

مهندسی کسب‌وکار اساساً با رویکردهای قدیمی‌تری که معتقدند مدیریت مؤثر هنری است که برای افراد معدودی قابل دسترسی است و نمی‌توان آن را تکرار کرد، تفاوت اساسی دارد.

مفهوم مدل‌سازی کسب‌وکار گسترده‌تر است، زیرا به توسعه هر مدل کسب‌وکار برای یک شرکت دلالت دارد - فرآیند، سازمانی، استراتژیک، مالی، ریاضی و غیره. فن آوری های مهندسی کسب و کار در درجه اول بر کار با مدل های فرآیندهای کسب و کار، ساختار سازمانی و استراتژی متمرکز است. از آنجایی که موضوعات مورد بحث در اینجا به فرآیندها و ساختار سازمانی مربوط می شود، وقتی برای آنها اعمال می شود، فناوری های مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار تقریباً یکسان هستند و از این پس هر دو مفهوم به عنوان مترادف مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

با توجه به فن آوری های مهندسی کسب و کار، قبل از تدوین مقررات، لازم است مدل های تجاری از فرآیندها، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها ساخته شود (شکل 3 را ببینید). در مرحله بعد، مدل‌های کسب‌وکار توسعه‌یافته توسط شرکت‌کنندگان مختلف در فعالیتی که باید رسمی شود، مورد توافق قرار می‌گیرد. تعدیل هایی که در حین تصویب به وجود می آیند به سرعت در مدل کسب و کار یکپارچه وارد می شوند و تنها پس از آن مقررات فرآیندی و ساختاری بر اساس آن شکل می گیرد.

برنج. 3. کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار و محصولات نرم افزاری
برای توسعه و به روز رسانی مقررات

در عمل از دو فناوری برای ایجاد مقررات بر اساس مدل های تجاری استفاده می شود: دستی و خودکار.

تولید دستی مقرراتبر اساس مدل های کسب و کار به شرح زیر انجام می شود: یک متخصص نظارتی یک مدل تجاری گرافیکی را توسعه و تأیید می کند. پس از تایید آن، با استفاده از یک ویرایشگر متن معمولی، مقررات را در قالب متن یا جدول تدوین می کند.

به عنوان مثال، در یک شرکت، فرآیند تولید دستی مقررات مبتنی بر مدل‌سازی کسب‌وکار کاملاً رسمی شد، که کیفیت لازم اسناد در حال توسعه را تضمین کرد. دو نوع متخصص در این فرآیند شرکت کردند: یک متخصص مهندسی بازرگانی و یک متخصص تنظیم مقررات. ابتدا یک متخصص مهندسی کسب و کار مدل های گرافیکی کسب و کار را توسعه داد، آنها را هماهنگ و تایید کرد. سپس متخصص تنظیم مقررات، بر اساس این مدل‌های تجاری، مقرراتی را در قالب متن و با هدایت قوانین از پیش تأیید شده تدوین کرد. این قوانین مطابقت بین عناصر مدل کسب و کار و سند در حال توسعه را تشریح کردند.

در شکل 4. نمونه ای از یک قطعه از یک مدل فرآیند گرافیکی و یک مقررات فرآیند تولید شده به صورت دستی بر اساس آن، و همچنین مطابقت بین آنها، ارائه شده است.

برنج. 4. نمونه ای از بخشی از یک مدل کسب و کار فرآیندی و یک مقررات فرآیندی تولید شده به صورت دستی بر اساس آن

مزیت رویکرد دستی برای ایجاد مقررات، که به همین دلیل در این شرکت مورد استفاده قرار گرفت، این است که یک متخصص مقررات با مهارت نوشتن اسناد، با تنظیم دستی ترتیب کلمات در یک جمله، به بهترین سبک سند دست یافت. این رویکرد دو نقطه ضعف دارد. با حجم زیادی از پردازش دستی متن، احتمال ابهام، تناقض و ناهماهنگی افزایش می یابد. یکی دیگر از اشکالات مهم این است که بسیار کار بر و پرهزینه است - زمان مورد نیاز برای توسعه و به روز رسانی مقررات طولانی است و با پویایی بالای تغییرات، مقررات زمان لازم برای به روز رسانی را ندارند، در نتیجه به سرعت منسوخ شده و دیگر کار نمی کند.

در شرایط مدرن پویایی زیاد محیط خارجی، این دو مضرات فناوری دستی به طور قابل توجهی از تنها مزیت آن و انتقال به دومی بیشتر می شود. یک روش خودکار برای تولید مقررات،روز به روز مرتبط تر می شود و در شرکت های روسی محبوبیت پیدا می کند.

محصولات نرم‌افزاری تخصصی مدرن که ساخت مدل‌های تجاری را خودکار می‌کنند به کاربر این امکان را می‌دهند که به طور مستقل هر الگوی مقررات را توسعه و سفارشی کند (شکل 5 را ببینید).

برنج. 5. نمونه ای از قطعه ای از الگوی تنظیم فرآیند (مقررات فرآیند کسب و کار) که در محصول نرم افزاری "Business Engineer" توسعه یافته است.

هنگام توسعه الگوها، آنها دقیقاً شامل بخش ها و فیلدهای اطلاعاتی هستند که در حال حاضر برای شرکت مرتبط هستند. با استفاده از قالب‌ها، هر کارمندی می‌تواند به طور خودکار مقررات فرآیندی و ساختاری مختلفی را بر اساس مدل کسب‌وکار ایجاد کند.

در شکل شکل‌های 6 و 7 بخش‌هایی از مقررات فرآیند (مقررات فرآیند کسب‌وکار)، و همچنین مقررات ساختاری (شرح شغل) را نشان می‌دهند که به‌طور خودکار با استفاده از محصول نرم‌افزار مدل‌سازی کسب‌وکار «مهندس کسب‌وکار» تولید می‌شوند.

برنج. 6. بخشی از مقررات فرآیند (مقررات فرآیند کسب و کار)، که به طور خودکار با استفاده از محصول نرم افزاری "Business Engineer" تولید می شود.

برنج. 7. بخشی از مقررات ساختاری (شرح شغل) که به طور خودکار با استفاده از محصول نرم افزاری "Business Engineer" تولید می شود.

محصولات نرم افزاری تخصصی به شما این امکان را می دهند که به طور خودکار هر فرآیند و مقررات ساختاری را بر اساس مدل های تجاری توسعه یافته ایجاد کنید:

• مقررات مربوط به سیستم فرآیند شرکت؛
• مقررات مربوط به فرآیندهای تجاری؛
• مقررات و نقشه های تکنولوژیکی فرآیندهای سطح پایین.
• مقررات مربوط به ساختار سازمانی شرکت؛
• مقررات مربوط به تقسیمات ساختاری؛
• شرح شغل؛
• و غیره.

فناوری‌های مدل‌سازی کسب‌وکار بر اساس اصل سازگاری هستند و به بخش‌های مختلف یک سیستم بزرگ اجازه می‌دهند تا به درستی به یکدیگر متصل شوند. و استفاده از نرم افزار تخصصی به شما این امکان را می دهد که این فرآیند را خودکار کنید و به ویژه یکپارچگی و سازگاری بخش های مختلف مدل کسب و کار را به طور خودکار بررسی کنید.

بنابراین، استفاده از فناوری‌ها و ابزارهای نرم‌افزاری تخصصی برای خودکارسازی مدل‌سازی و مقررات کسب‌وکار به شما این امکان را می‌دهد تا از اشتباهات جلوگیری کنید، کیفیت و کارایی مقررات را بهبود بخشید و آنها را به کار انداخت.

ادبیات:

• انجام تحلیل استراتژیک
• توسعه و اجرای استراتژی و BSC
• توسعه شاخص های کلیدی - KPI
• طراحی و بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار
• تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه فرآیندهای کسب و کار
• تجزیه و تحلیل و بهینه سازی ساختار سازمانی
• تولید خودکار گزارش ها و مقررات
• ساخت سیستم مدیریت کیفیت (QMS)
• تحلیل کارایی پرسنل
• مدیریت پروژه
• تجزیه و تحلیل سیستم اطلاعات سازمانی

بسیاری از مشتریان Business Engineer را به عنوان مؤثرترین جایگزین برای سیستم های مدل سازی گران قیمت خارجی انتخاب می کنند، زیرا امروزه Business Engineer از نظر عملکرد از نرم افزارهای مشابه شناخته شده در بازار کم نیست و در برخی زمینه ها حتی از آنها پیشی می گیرد.

توسعه دهنده - شرکت BITEK (تکنولوژی های مهندسی کسب و کار)، مسکو

هنگامی که "نبردهای محلی" در یک سرویس رخ می دهد، موضوع توزیع مسئولیت توسط سرپرست فوری تصمیم گیری می شود. اما اگر اختلافات بین بخش ها شعله ور شود چه؟ یک متخصص منابع انسانی می تواند راهی برای خروج از این وضعیت پیدا کند.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• تنظیم تعامل بین تقسیمات ساختاری چیست؟
• راحت ترین شکل تنظیم
• هنگام تهیه مقررات برای تعامل بین بخش های ساختاری چه تفاوت هایی باید در نظر گرفته شود
• نحوه اجرای مقررات برای تعامل بین بخشهای ساختاری

به منظور تعریف کلیه تعاملات در شرکت و در نتیجه افزایش کارایی پرسنل، متخصصان منابع انسانی SpecPolymer مقرراتی را برای تعامل و جریان اسناد تدوین و معرفی کردند. این به سازمان کمک کرد تا از بسیاری از مشکلات خلاص شود. البته، چنین سندی نوشدارویی برای همه بیماری ها نیست، اما شفافیت و قطعیت را برای فعالیت های شرکت به ارمغان می آورد و به طور قابل توجهی کار نه تنها مدیران منابع انسانی، بلکه مدیریت را نیز تسهیل می کند.

شرکت SpetsPolymer در سال 2003 تاسیس شد. این شرکت پوشش های پلیمری محافظ مبتنی بر پلی اوره و پلی یورتان ها را در روسیه توسعه و تولید می کند و خدمات پوشش دهی انواع سطوح را ارائه می دهد. دارای 6 شعبه تعداد پرسنل شرکت مدیریت حدود 50 نفر می باشد.

مقررات معمولاً در صورتی ایجاد می شوند که شرکت:
بسیاری از فرآیندهای تجاری؛
آنها بیش از دو واحد (چند کارمند یا واحد ساختاری) را شامل می شوند.

اهداف ایجاد مقررات برای تعامل بین تقسیمات ساختاری

اهداف ایجاد مقررات برای تعامل و جریان اسناد:

1. برقراری و حفظ نظم در تنظیم اسناد، حفظ تعامل صحیح واحدهای تجاری.

2. اجتناب از درگیری در تیم: اگر مسئولیت ها، اجراکنندگان، ضرب الاجل ها از قبل تعیین شده و در یک سند مشترک ثبت شود، به سادگی به وجود نمی آیند.

3. تعیین وظایف کارگری کارکنان: مقررات نشان می دهد که چه کسی در محل کار با چه کسی در تماس است، سهم مشارکت هر یک از کارکنان در یک فرآیند خاص چقدر است.

4. آسان کردن ورود افراد تازه وارد به شرکت: مقررات به درک ساختار ارتباطات تجاری کمک می کند، نشان می دهد که شخص باید با چه اسناد و خدماتی کار کند و مهلت های تکمیل وظایف چقدر است.

5. کنترل فرآیندها و نظم عملکرد.

6. تسهیل در انتقال پرونده ها از یک کارمند به کارمند دیگر مثلاً در شرایط مرخصی رفتن یا اخراج.

7. حذف موقعیت های مربوط به سازماندهی کار که می تواند منجر به تلفات مالی، زمانی و منابع انسانی شود.

برای توضیح بیشتر، ویدیو را ببینید:

ساختار آیین نامه تعامل بین بخش های سازه ای

راحت ترین کار با مقررات زمانی است که آنها به شکل جدول ساخته می شوند (جدول را ببینید). بیایید به برخی از ستون های آن توجه کنیم:
"شماره فرم" - هر دو فرم اسناد استاندارد و پذیرفته شده توسط شرکت را می توان نشان داد.
«مجری» کارمندی است که اقدامی را انجام می دهد یا سندی را تنظیم و نگهداری می کند.
"تاریخ/زمان" - تاریخ دقیق تهیه سند؛
"مسئول" کارمندی است که تنظیم سند را کنترل می کند و مسئول کامل بودن و صحت اطلاعات ارائه شده در آن و همچنین رعایت مهلت ها (معمولاً مجری یا مدیر او) است.

اگر پیوندی در یک سند خاص ارائه نشده باشد، یک خط تیره اضافه می شود. به عنوان مثال، یک ماهنامه منشی، لیست روزهای تولد کارکنان را در ماه آینده تهیه و برای تایید به رئیس خدمات مدیریت پرسنل ارائه می کند، اما تایید این سند ارائه نمی شود و در این صورت خط تیره خواهد بود. در ستون "امضا، تایید". اقدامات مربوط به اسناد خاص خط به خط در آیین نامه شرح داده شده است.

اسناد را می توان بر اساس شباهت فرآیندها یا خدماتی که به آنها مربوط می شود گروه بندی کرد. بنابراین، منطقی است که بلوک های مربوطه را در مقررات برجسته کنید: بر اساس فرآیند (به عنوان مثال: دریافت / ارسال کالا و غیره) یا توسط خدمات (بخش بازرگانی، خدمات تولید و غیره). اگر یک شرکت بزرگ فرآیندهای تعاملی پیچیده ای داشته باشد، شاید علاوه بر مقررات مشترک برای همه، لازم باشد که برای هر یک از بخش ها آن ها نیز توسعه یابد.

تفاوت های ظریف ایجاد مقررات برای تعامل بین تقسیمات ساختاری

تفاوت های ظریف ایجاد مقررات به ویژگی های شرکت و نوع فرهنگ سازمانی آن بستگی دارد. در هر صورت، جلب حمایت مدیریت و برانگیختن علاقه روسای بخش‌های ساختاری ضروری است. کار بر روی ایجاد یک سند عمومی شرکت می تواند با ایجاد مقررات برای خدمات مدیریت پرسنل آغاز شود. برای منابع انسانی، این بسیار ساده است: همه فرآیندها برای او شناخته شده است و ایجاد انگیزه در زیردستان برای پیروی از مقررات دشوار نیست. پس از چنین آزمایشی، نشان دادن روسای سایر خدمات با استفاده از یک مثال زنده آسان تر می شود که چگونه مقررات در کار آنها کمک می کند، آنچه برای ایجاد و عملکرد موثر آن ضروری است.

بنابراین مدیر منابع انسانی با دریافت تاییدیه و پشتیبانی مدیریت باید تمامی اطلاعات مربوط به فرآیندها و اسناد داخلی را جمع آوری کند. برای انجام این کار، بهتر است مسئولین هر بلوک از فرآیندها را شناسایی کنید (معمولاً اینها روسای خدمات و بخش ها هستند). روش‌های جمع‌آوری داده‌ها به ویژگی‌های شرکت بستگی دارد: می‌توانید یک خبرنامه از طریق شبکه داخلی با یک فرم مقررات و نمونه‌ای از پر کردن آن ارسال کنید، یا می‌توانید در مکالمه شخصی با همه اطلاعات لازم را پیدا کنید.

اطلاعات دریافتی در مورد کلیه فرآیندها و اسناد در شرکت بر روی کاغذ ثبت می شود.

اجرای آیین نامه تعامل بین بخش های سازه ای

مهم است که در مورد سند ایجاد شده با همه کارمندان توافق کنید. توصیه می شود با فراخوان پیشنهادات و نظرات، مقررات جدید را در شبکه داخلی اینترنت توزیع انبوه کنید (مهلت بررسی نظرات ارسالی باید ذکر شود). اگر توزیع الکترونیکی امکان پذیر نیست یا همه کارکنان به رایانه دسترسی ندارند، باید یک نسخه کاغذی از سند را به هر واحد ساختاری ارائه دهید. پس از کلیه مصوبات می توان دستوری مبنی بر تصویب آیین نامه و اجرای اجباری آن توسط کلیه کارکنان صادر کرد.

برای اینکه آیین نامه عمل کند، لازم است هر از چندگاهی اجرای آن ارزیابی شود و تغییرات و الحاقات به موقع انجام شود. در صورت وجود قسمت متغیر در حقوق کارمند، می توانید رعایت مقررات را یکی از معیارهای پرداخت آن قرار دهید.

* اگر مهلت مقرر در تعطیلات آخر هفته یا غیر کاری باشد، به روز کاری بعد از این تاریخ موکول می شود.

توسط ولادیمیر بیچکو

توسعه نرم افزار با سایر انواع تولید متفاوت است زیرا به تیم درجه بالایی از آزادی را می دهد. در مراحل اولیه، رویکرد "فضای راه اندازی" خود را توجیه می کند - یک تیم با انگیزه در حال کار بر روی ایجاد اولین نسخه محصول هستند، اولین اولویت دریافت سریع نسخه آزمایشی محصول است.

مشکلات خیلی دیرتر ظاهر می شوند، زمانی که نرم افزار "بلند می شود" و موفق می شود. شرکت باید مقیاس و جذب کارکنان جدید را انجام دهد. چنین مشکلاتی خیلی سریع شروع می شود:

چرا %action% انجام ندادی؟
-نمیدونستم چیکار کنم / نمی دانستم این حوزه مسئولیت من است.

یک رهبر تکانشی ممکن است بگوید: «آیا نمی‌خواهی خوب باشی؟ پس مقرراتی برای شما وجود دارد!» و همه چیز را تنظیم کند. رویکرد بد تجربه این را نشان می دهد توسعه نرم افزار حوزه ای از "تغییر مداوم" است.مقررات لازم است، اما نباید شبیه به .

چرا به مقررات نیاز داریم؟

طرفداران:

اقدامات استاندارد کارکنان در موقعیت های مکرر.
مهلت های استاندارد برای انجام روش های تکراری.
مدیر دیگر نیازی به توضیح روش های ساده برای کارمندان جدید ندارد.
کارمندان با یکدیگر تضاد ندارند - همه دقیقاً حوزه مسئولیت خود را می دانند.
در طول تدوین مقررات، می توانید از شر فعالیت های غیر ضروری خلاص شوید.
فرآیند کنترل ساده شده است، فعالیت های شرکت ساختارمندتر می شود.

معایب:

در شرایط "تغییر مداوم" نباید در به روز نگه داشتن مقررات تنبلی کرد.
تنظیم مقررات برای کارکنان "خلاق" همیشه امکان پذیر نیست.

مقررات زمانی ضروری است که:

این شرکت بیش از یک بخش دارد.
موقعیت های مشکل تکرار شونده به طور منظم ایجاد می شوند.

اشتباهات رایج

سه اشتباه رایج عبارتند از:

الگوریتم تهیه آیین نامه

اجزای مقررات

بخش اول خلاصه‌ای از اطلاعات مفید است که بیش از یک صفحه نیست.

نام و هدف فرآیند.
مالک، آغازگر، شرکت کنندگان، کنترل کننده فرآیند.
قوانین شروع یک فرآیند
مصنوع(های) ورودی
سناریوی اصلی
مصنوعات خروجی
قوانین خاتمه فرآیند
نمودار فرآیند.

بخش دوم اطلاعات دقیق تر است:

پیش نیازهای اجرای فرآیند.
شرح جریان های جایگزین.
تشریح روش حل و فصل پرونده های بحث برانگیز.
شرح تأثیر فرآیند بر انگیزه شرکت کنندگان.
شرح مراحل اعمال تغییرات در این آیین نامه.
تاریخچه تغییرات.

نمونه ای از مقررات

نام و هدف فرآیند:
ارزیابی اولیه PZL. برای شناسایی سریع مشکل تجاری مشتری، ایجاد یک گزینه پیاده سازی و ارائه تخمین تقریبی تجدید نظر در چند ساعت به آن نیاز است. پس از دریافت این اطلاعات، مشتری می تواند ایده ای در مورد اینکه آیا آماده سفارش نوشتن الزامات و اجرای اصلاح است یا خیر.

مالک:رئیس گروه تحلیل و طراحی.
آغازگر:هر کارمند بخش اجرا، بخش فروش، بخش پشتیبانی.
شركت كنندگان:کارکنان بخش تحلیل و طراحی
کنترل کننده:رئیس بخش توسعه.

قوانین شروع فرآیند:
آغازگر درخواستی را در بک لاگ وارد می کند، درخواست اولویت بندی می شود (به آیین نامه کار با بک لاگ مراجعه کنید) و جایی در صف عمومی دریافت می کند.
مالک با دریافت اطلاعات از کارمند بخش تجزیه و تحلیل و طراحی (از این پس به عنوان "تحلیلگر" نامیده می شود) مبنی بر اینکه کمتر از دو درخواست در مرحله فعال دارد (به قوانین کلی کار برای کارمندان تجزیه و تحلیل و طراحی مراجعه کنید. بخش)، به صلاحدید خود درخواستی را از پنج نفر اول در صف انتخاب می کند و آن را به این تحلیلگر منتقل می کند.

مصنوع ورودی:
درخواستی که به درستی تکمیل شده در لیست عقب مانده عمومی (به آیین نامه کار با عقب مانده مراجعه کنید) در وضعیت "ارزیابی اولیه".

سناریوی اصلی:
تحلیلگر ارتباط درخواست را با آغازگر بررسی می کند.
تحلیلگر یک تماس تلفنی با نماینده مشتری ترتیب می دهد تا مشکل کسب و کار را روشن کند.
تحلیلگر از مدیر محصول می پرسد کدام توسعه دهنده می تواند مشاوره ارزیابی ارائه دهد.
تحلیلگر ماهیت مشکل تجاری را برای توسعه دهنده توضیح می دهد، توسعه دهنده راه حل و ارزیابی ارائه می دهد.
تحلیلگر فاکتورهای اصلاحی را در ارزیابی اعمال می کند (به فرمول های ارزیابی اولیه مراجعه کنید).
تحلیلگر یک ارزیابی، یک مشکل تجاری روشن و یک گزینه پیاده سازی توسعه یافته را وارد درخواست می کند.
تحلیلگر سند "ارزیابی اولیه" را تولید می کند (نمونه ای از سند را ببینید).
تحلیلگر سند "ارزیابی اولیه" را برای آغازگر ارسال می کند.
تحلیلگر درخواست را به حالت "هماهنگی ارزیابی اولیه" منتقل می کند.

مصنوع خروجی:
درخواست عقب ماندگی دارای وضعیت "تأیید برآورد اولیه" است، فیلدهای مشکل تجاری، گزینه اجرا و برآورد بر حسب ساعت پر شده است.
سند "ارزیابی اولیه" برای آغازگر ارسال شد.

قوانین خاتمه فرآیند:
سناریوی مثبت: آغازگر آمادگی مشتری را برای مرحله ارزیابی دقیق تایید می کند، تحلیلگر درخواست را به حالت "صف ارزیابی دقیق" منتقل می کند، فرآیند ارزیابی دقیق اولیه می شود (به مقررات ارزیابی دقیق مراجعه کنید)
سناریوی منفی: آغازگر امتناع مشتری از تجدید نظر را گزارش می دهد، تحلیلگر درخواست را به حالت "لغو" منتقل می کند.

نمودار:

لطفا توجه داشته باشید که دستورالعمل ها مختصر و بسیار کوتاه هستند. پس از خواندن آن، یک مبتدی پاسخ اکثر سوالات خود را دریافت می کند. ممکن است مشکلاتی در جریان جایگزین ایجاد شود، اما برای این کار قسمت دوم آیین نامه با جزئیات دقیقاً ضروری است. من مثالی از قسمت دوم نمی زنم، امروز قبلاً مهربان بودم.

مدیریت تغییر

فقط تیم هایی زنده می مانند که می توانند به طور انعطاف پذیر به تغییرات پاسخ دهند، بنابراین تنظیم مقررات باید تا حد امکان ساده باشد. با این حال، یک دام وجود دارد. ناگهان معلوم می شود که روند تغییر کرده است، اما برخی از شرکت کنندگان از این موضوع آگاه هستند نمی داند.

قوانین کلی برای تغییر مقررات:

مقررات باید رعایت شود.
هر شرکت کننده در فرآیند می تواند پیشنهاد بازنگری در مقررات را بدهد.
این آیین نامه در جلسه ای جداگانه بررسی می شود.
تغییرات پس از جلسه باید در متن آیین نامه گنجانده شود.
تغییرات باید منتشر شوددر قالب یک سفارش

دو ابزار مورد نیاز است: یک مخزن مقررات و یک سیستم اطلاعاتی.

خلاصه

مقررات بیشتر از ضرر مفید هستند و برای افزایش مقیاس یک شرکت بسیار مهم هستند.
در مواردی که فرآیندهای تکراری وجود دارد، مقررات لازم است.
مقررات باید با سیستم انگیزشی مرتبط باشد.
مقررات نباید از عمل جدا شود.
مقررات توسط کارمندی نوشته می شود که مستقیماً به اجرای دقیق فرآیند علاقه مند است.
مقررات باید منعطف باشند؛ نیازی به توصیف هر جزییات جزئی نیست، فقط مراحل کلیدی.
مقررات باید از دو بخش تشکیل شده باشد - کوتاه و کامل.
کلیه شرکت کنندگان در فرآیند باید از تغییرات در مقررات مطلع شوند.

در سیستم مدیریت هر سازمانی، در طول عملیات آن، همیشه تعداد زیادی از عملکردها، فرآیندها و اقدامات تکراری برای تصمیم گیری مدیریت وجود دارد. در عین حال، به عنوان یک قاعده، گزینه های مختلفی برای اجرای یک اقدام یا فرآیند مدیریتی وجود دارد.

به منظور شفاف سازی و تعریف الزامات نتایج عملکرد مورد انتظار، روش های دستیابی به آنها، یعنی برای تعیین "قوانین بازی" که هر کارمند باید در محل کار خود بداند، باید اسنادی تدوین و مدیریت کرد. . در شرکت ما، چنین اسنادی معمولاً مقررات، استانداردها و مقررات هستند.

مقررات (استاندارد، مقررات) مجموعه قوانینی هستند که رویه عملیاتی یک سازمان را تعیین می کنند.

چرا به مقررات (استاندارد، مقررات) نیاز دارید؟

اگر شرکت مقررات کاری را به کارکنان ارائه نکرده باشد، به این معنی است که به آنها اجازه می دهد تا با ایده های خود در مورد کارهایی که باید و نباید انجام شوند هدایت شوند. اقدامات تعیین شده در سند برای شرکت اساسی است که بر اساس آن فرآیند کار ساخته می شود.

هدف اصلی از معرفی مقررات (استانداردها، مقررات) در یک شرکت این است که دیدگاه ما از انجام کارهای خاص و دستیابی به نتایج خاص را به صورت ساده و در دسترس به کارکنان منتقل کنیم. هدف اصلی تنظیم قوانین برای انجام تجارت در محل کار شما است.

چه کسی به مقررات (استاندارد، مقررات) نیاز دارد؟

آیا مدیریت ارشد نیاز به مقررات دارد؟ - بله، لازم است.

مقررات ساختار شرکت را شفاف می کند، فناوری تولید محصول و ارائه خدمات را در هر محل کار روشن می کند. و بنابراین، کنترل فرآیند تولید محصول را روشن می کند. انگیزه پرسنل بر اساس نتایج فرآیندهای تولید است و نه بر اساس خود فرآیندها. به عنوان مثال، یک مکانیک برای تعمیر تجهیزات پولی پرداخت نمی کند، بلکه برای اطمینان از خراب نشدن تجهیزات بین تعمیرات.

آیا یک مدیر میانی به مقررات (استاندارد، مقررات) نیاز دارد؟ - قطعا.

او می داند که چگونه کار را در سطح خود سازماندهی کند. از این گذشته ، در مقررات است که الزامات نتایج فعالیت ها تعیین می شود ، ترتیب کارها ، حوزه های مسئولیت توزیع می شود و مهلت های لازم تعیین می شود. امکان اشتباه یا شکستن فناوری وجود ندارد.

آیا یک پیمانکار ساده به مقررات (استاندارد، مقررات) نیاز دارد؟ - باز هم بله.

مجری نباید در مورد آنچه از او می خواهند "معمای" کند - او فقط باید مقررات را رعایت کند. و اگر به هر دلیلی نتواند آن را انجام دهد باید به سرپرست خود گزارش دهد.

بنابراین، مقررات (استاندارد، مقررات) تعاملات داخلی بین کارکنان یا بخش ها را ساده می کند. در هسته خود، یک مقررات (استاندارد، مقررات) تلفیق اقدامات موفق در یک شرکت است.

هر مقررات (استاندارد، مقررات) باید شامل موارد زیر باشد:

• شركت كنندگان
• تقسیم مسئولیت ها
• توالی صحیح اقدامات - شرح فرآیند
• ضرب الاجل ها
• الزامات برای نتیجه
• الزامات کیفیت

مقررات (استاندارد، مقررات) باید بسیار ساده، قابل فهم و قابل دسترس برای هر کارمند باشد. اندازه مطلوب سند بیش از 5-6 صفحه نیست. مهم است که اصطلاحی که یک بار ذکر شد در سراسر متن استفاده شود (از مترادف استفاده نکنید). هر گونه مخفف استفاده شده در متن باید رمزگشایی شود. بسیار مهم است که مقررات تمام مراحل را توصیف کند - حتی اگر اقدامات تکرار شده در طول کار واضح به نظر برسد.

یکی از مزایای مهم مقررات (استانداردسازی) کاهش هزینه های آموزش و آموزش پرسنل، به حداقل رساندن «عامل انسانی» در اجرای عملیات استاندارد تولید، به حداقل رساندن اختلاف نظر بین کارکنان، تشکیل دانش بنیان - رسمی سازی است. تجربه پرسنلی

برای ما، به عنوان یک شرکت دارای گواهینامه انطباق با GOST ISO 9001، تدوین مقررات و استانداردهای فعالیت های تولیدی یک امر کاملاً اجباری است.

امروزه که شرکت در حال معرفی قالب جدیدی برای مدیریت فرآیند یعنی مدیریت فعالیت از منظر صاحبان فرآیندهای کلیدی (KPO) است، لازم است تمامی مراحل تولید و مدیریت برای استانداردسازی آنها بررسی شود. و در صورت لزوم، مقررات و استانداردهای جدیدی را تدوین کنید که کارایی نیروی کار از جمله مدیریت را افزایش دهد.

تمام اسناد نظارتی تایید شده شرکت TMS Group در سیستم خودکار 1C انباشته شده است: جریان اسناد، - اسناد داخلی - مقررات. هر کارمندی در صورت لزوم می تواند وارد شود و با سند مورد علاقه اش آشنا شود.

هر شرکت دارای اسنادی است که فعالیت های این شرکت را تنظیم می کند. به عنوان مثال، مقررات عملیاتی بخش به گونه‌ای تدوین شده است که هر کارمندی که در هر فرآیند تجاری شرکت دارد، به خوبی درک می‌کند که باید چه کاری، چگونه و چه زمانی انجام دهد، و در نتیجه چه چیزی باید به دست آورد. یا مثلاً مقرراتی برای تعامل بخش‌ها لازم است تا اطمینان حاصل شود که بخش‌ها یا بخش‌های یک شرکت اطلاعات یا اسناد را به ترتیب معین یا طبق قوانین تعیین‌شده به یکدیگر منتقل می‌کنند. برای یک مدیر، این سند یکی از ابزارهای اصلی مدیریت است. قوانین تنظیم شده به درستی به دستیابی به نتیجه مطلوب در یک بازه زمانی معین کمک می کند. مقررات فرآیند کسب و کار چگونه باید باشد؟

الزامات مقررات

ملاک اثربخشی یک آیین نامه آن استدسترسی برای مجری. اگر مدیری تمام اجزای فرآیند را به تفصیل شرح دهد، اما زیردستان او چیزی نفهمند، آیا چنین سندی فایده ای خواهد داشت؟

بنابراین، هنگام تنظیم مقررات، باید در نظر گرفته شود3 اصل اصلی:

1. آیین نامه در حال نگارش است بر اساس مدل(نمودار) یک فرآیند کسب و کار. علاوه بر این، کیفیت مقررات به طور مستقیم به دقت طرح بستگی دارد.
2. مقررات دارد ساختار، توسط مدل فرآیند کسب و کار تعریف شده است. تمام نکات اصلی نمودار فرآیند کسب و کار باید در آیین نامه وجود داشته باشد، همه آنها مهم هستند و در قسمت بعدی در مورد آنها صحبت خواهیم کرد.
3. آیین نامه باید نوشته شود زبان خشک و رسمی. از زبان بوروکراتیک نترسید - اجتناب از ابهام بسیار مهمتر است. این سند فقط از جملات ساده و کوتاه با ترتیب کلمات مستقیم (موضوع - محمول) استفاده می کند. عبارت باید بدون ابهام باشد. همه اصطلاحات و اختصارات باید رمزگشایی شوند. برای این منظور فهرستی از اصطلاحات و تعاریف تهیه شده است.

رایج ترین اشتباهات در مقررات:

• حجم خیلی زیاد است. اندازه مطلوب بیش از 5-7 صفحه نیست.
• متن پیچیده، جملات مرکب طولانی.
• مترادف ها در اصطلاحات و نام ها استفاده می شوند. همان عملیات یا سند باید در کل مقررات با یک کلمه خوانده شود.
• اختصارات بدون رمزگشایی استفاده می شوند.
• مجریان خاصی مشخص نشده اند.
• همه مراحل شرح داده نشده است. شاید برخی از اقدامات برای کامپایلر واضح به نظر برسد - اما هنوز باید توضیح داده شوند.

مقررات باید برای هر کارمند شرکت - هم یک کارمند با تجربه و هم یک تازه وارد - قابل درک باشد.

ساختار مقررات

یک مقررات خوب شامل توصیفی از ورودی و خروجی یک فرآیند تجاری (از کجا شروع می‌شود و چگونه باید پایان یابد)، الزامات مربوط به محتوا و کیفیت کار، وظایف و مسئولیت‌های هر مجری، و روش‌های انتقال اطلاعات.

برای توسعه دهنده مقررات راحت است که فرآیند کسب و کار را در قالب یک جدول توصیف کند و آن را به عملیات جداگانه (مطابق با مدل) تقسیم کند:

اما پیمایش در چنین جدولی برای یک کارمند دشوار خواهد بود، بسیار کمتر بر اساس آن کار کند. بنابراین، مقررات معمولاً یک لیست چند سطحی است.

نکات اصلی آیین نامه:

1. مقررات عمومی در اینجا هدف سند (هدف فرآیند تجاری) مشخص می شود.
2. اصطلاحات و تعاریف. در این بند، تعریفی از اصطلاحات ارائه شده است.
3. اختصارات در اینجا باید تمام اختصارات استفاده شده در متن را رمزگشایی کنید.
4. شرایط و محدودیت ها. در اینجا باید شرایطی را که تحت آن فرآیند شروع می شود (در چه صورت رخ می دهد)، الزامات نتیجه و محدودیت ها - زمانی که می توانید از الزامات سند و نحوه عمل در این موارد منحرف شوید را شرح دهید.
5. الزامات رویه ها این بخش به تفصیل تمام عملیات های موجود در فرآیند کسب و کار را شرح می دهد - چه کسی، چه زمانی، چه کاری انجام می دهد، چه نتیجه ای خواهد داشت، الزامات و نظرات.
6. مسئوليت. چه کسی مسئول چه چیزی است؟
7. کنترل. چه کسی و چگونه نتایج را کنترل می کند.

برنامه های کاربردی: نمودار فرآیند کسب و کار، فرم های سند و غیره.

در خاتمه، در اینجا یک نمونه از مقررات آورده شده است:

مقررات فرآیند تجاری "گواهینامه پرسنل"

1. مقررات عمومی.

1.1 هدف ارزیابی سطح صلاحیت کارمند، ارزیابی شایستگی کارمند برای موقعیتی است که در اختیار دارد.

1.2 مراحل تصویب، اصلاحات و الحاقات.

2. اصطلاحات و تعاریف اساسی:

گواهینامه- تعیین صلاحیت ها، سطح دانش و مهارت های یک کارمند شرکت.

3. اختصارات:

4. شرایط و محدودیت ها.

4.1 بازه زمانی برای صدور گواهینامه….

4.2 ترکیب کمیسیون صدور گواهینامه ...

4.3 صدور گواهینامه منوط به ….

4.4 بدون صدور گواهینامه ...

5. روش انجام صدور گواهینامه.

5.1 آمادگی برای صدور گواهینامه شامل …..

5.2 برنامه صدور گواهینامه تنظیم شده است…..

5.4 ... (تمام مراحل فرآیند مطابق با مدل به تفصیل شرح داده شده است، در صورت وجود چندین نوع گواهی - برای هر نوع)

6. افراد مسئول (ترکیب کمیسیون صدور گواهینامه و افراد مسئول برای انجام گواهینامه ها مشخص شده است).

7. ضمیمه (نمودار فرآیند، فرم سفارش صدور گواهینامه، فرم های برگه گواهی و غیره)

*************************************************************************************************