Jak osiągnąć wykonanie budżetu. Korekty budżetu: komu obniżono wydatki? Notatka dotycząca korekty planu budżetu

Gdy wielkość zasobów finansowych jest ograniczona, firma musi racjonalnie dystrybuować swój majątek – tylko w ten sposób można go zachować i powiększyć. Pomaga w tym plan finansowy dochodów i wydatków na określony czas, czyli inaczej budżet. Ale to samo nie wystarczy. Wraz z procesem budżetowania konieczne jest ustanowienie zarządzania budżetem - systemu rachunkowości, kontroli, analizy danych planowanych i rzeczywistych. Jest to konieczne, aby w odpowiednim czasie monitorować odstępstwa od planu i następnie podejmować działania korygujące.

Zarządzanie budżetem to proces planowania, który jest okresowo powtarzaną procedurą tworzenia, koordynacji, zatwierdzania i wykonywania budżetów, analizy i kontroli ich wykonania (patrz tabela 1). W rezultacie firma musi opracować cztery główne formularze budżetowe:

1. Budżet dochodów i wydatków(BDR) - formularz budżetowy odzwierciedlający skład i wysokość dochodów i wydatków w okresie planowania.
2. Budżet przepływu środków pieniężnych(BDDS) - formularz budżetowy odzwierciedlający otrzymanie i wypłatę środków w okresie planowania.
3. Budżet bilansowy(BBL) jest raportem prognostycznym dotyczącym wartości majątku i pasywów spółki, przedstawionym w formie tabelarycznej. BBL to wynikowy budżet. Przy prawidłowym modelu rachunkowości finansowej tworzy się go w oparciu o BDR i BDDS.
4. Harmonogram płatności– formularz odzwierciedlający planowany rozkład przepływów pieniężnych w krótkim okresie. Opracowano w celu zapewnienia ciągłości procesu działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Tworzone co miesiąc z podziałem tygodniowym według dni płatności

Okresy i przedziały planowania budżetu

Każda firma ma prawo wybrać okresy i interwały planowania, które są najbardziej odpowiednie dla jej działalności.Powszechnie przyjęte okresy planowania budżetu:

• roczny, tworzony na rok z interwałem planowania wynoszącym miesiąc/kwartał;
• kwartalny, utworzony na jeden kwartał z odstępem planistycznym wynoszącym miesiąc/tydzień;
• miesięczne, tworzone na jeden miesiąc z odstępem planowania tygodniowo/dnia.

W zależności od działalności firmy, sezonowości i innych warunków, okres planowania budżetu może pokrywać się z okresem kalendarzowym lub może być określony w aktach regulacyjnych i administracyjnych firmy.

Do zarządzania operacyjnego tworzone są budżety z okresem ruchomym. Na przykład przez następne 12/24/36 miesięcy miesięcznie/kwartalnie.

Tabela 1. Uczestnicy procesu budżetowego

Podstawą tworzenia budżetu jest przejrzysta struktura katalogów i analityka księgowa firmy. Konieczne jest opracowanie, uzgodnienie i zatwierdzenie następujących podręczników i analityki księgowej:

1. Projekty– wykorzystywane do generowania planowanych i rzeczywistych danych na temat podstawowej działalności firmy w kontekście obszarów (projektów). Może to być struktura produktów (towarów, usług), regionów, obiektów itp. Przykład można znaleźć w tabeli 2.

Tabela 2. Struktura regionów według obszarów działalności firmy

1. Centra odpowiedzialności finansowej(CF) to lista działów strukturalnych firmy odpowiedzialnych za osiągnięcie docelowej wartości danego wskaźnika finansowego. Podstawą katalogu CFO jest struktura organizacyjna firmy. Na przykład zobacz tabelę 3.

Tabela 3. Lista ośrodków odpowiedzialności finansowej

1. Katalog pozycji budżetowych– jest to lista pozycji, w kontekście której generowane będą planowane i rzeczywiste dane dotyczące działalności przedsiębiorstwa. Aby uprościć analizę wykonania budżetu, katalog pozycji budżetowych powinien być identyczny z katalogami pozycji kosztowych, przepływów pieniężnych oraz innych przychodów i wydatków stosowanych w systemie księgowym firmy.

Formularze budżetowe sporządzane są zgodnie z zatwierdzonymi katalogami pozycji budżetowych.

Etapy tworzenia budżetu

Najlepiej jest tworzyć budżety w siedmiu etapach.

Etap 1. Tworzenie budżetu sprzedaży w kontekście źródeł przychodów firmy. Planowanie dochodów powinno być jak najbardziej zbliżone do rzeczywistości, ponieważ budżet sprzedaży jest podstawą do sporządzania budżetów dla wszystkich centralnych okręgów finansowych firmy.

Etap 2. Zmiana personelu. W oparciu o budżet sprzedażowy działy firmy zmieniają układ kadrowy pracowników.

Etap 3. Przygotowanie budżetów pozycji wydatków bezpośrednich– na podstawie danych dotyczących budżetu sprzedaży Pozycje kosztów bezpośrednich stanowią koszt własny sprzedaży (w tym koszty dostawy i inne pozycje wydatków, które można uwzględnić jedynie w okresie generowania przychodów).

Etap 4. Przygotowanie budżetów pozycji kosztowych na utrzymanie personelu handlowego i administracyjnego. W tym:

• płace i składki na wynagrodzenia;
• nabycie zapasów i środków trwałych;
• koszty podróży;
• inne pozycje wydatków zapewniające nieprzerwaną pracę pracownikom firmy.

Za podstawę należy przyjąć dane dotyczące planowanego zatrudnienia.

Etap 5. Tworzenie budżetu podatkowego – na podstawie danych budżetowych otrzymanych od Centralnego Okręgu Federalnego.

Etap 6. Planowanie pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania lub umiejscowienia inwestycji– na podstawie danych ze skonsolidowanego BDDS.

Etap 7. Budżety firmy zatwierdzane są przez Prezesa Zarządu.

Etap 8. Budżety są „rozdzielane” kierownikom pionów strukturalnych.

Wykonywanie i korygowanie budżetów

Monitorowanie wykonania budżetów jest obowiązkowe. Wszelkie odchylenia od budżetu o więcej niż 5% muszą zostać uzasadnione przez osobę odpowiedzialną za ten artykuł Centralnego Okręgu Federalnego.

Przekroczenie budżetu może zostać uwzględnione jedynie w przypadku uzyskania zgody Dyrektora Generalnego.

Budżet roczny nie może zostać skorygowany, chyba że nastąpiła istotna zmiana czynników środowiskowych.

Korekty w budżecie rocznym muszą być zatwierdzane zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

Podczas tworzenia budżetów z okresem kroczącym nie można wprowadzać korekt w pierwszych dwóch miesiącach okresu budżetowego. Ważne jest także przestrzeganie zatwierdzonych obrotów z pozycji budżetowych w ramach budżetu rocznego.

Uszczegółowienie pozycji budżetu

Im bardziej szczegółowe są pozycje w budżetach, tym łatwiej jest przeanalizować poprawność danych, a ochrona budżetów wymagać będzie minimum dodatkowego dekodowania.

Na przykład w przypadku firmy handlowej formaty budżetu można uszczegółowić według grup pozycji przedstawionych w tabelach 4 i 5.

Tabela 4. Wyszczególnienie według grup pozycji budżetu dochodów i wydatków

Tabela 5. Wyszczególnienie według grup pozycji budżetu przepływów pieniężnych

Każda grupa pozycji w przykładowych budżetach będzie zawierać maksymalną możliwą liczbę pozycji.

Pozycje „Inne wydatki” lub „Inne wydatki” można wykorzystać do zaplanowania rezerwy kosztowej. W przypadku rzeczywistych wydatków odradza się używanie takich pozycji, ponieważ analizując wykonanie budżetu, należy je rozszyfrować osobno.

Raz do roku istnieje możliwość poszerzenia aktualnej listy artykułów, jeżeli okaże się, że to nie wystarczy. Nie warto częściej zmieniać katalogów, gdyż każda zmiana w katalogu będzie oznaczać zmiany w przepisach budżetowania, formatach budżetów i katalogach systemu księgowego.

Dodatkowe transkrypcje przy zatwierdzaniu budżetów

Aby nie zaśmiecać formatów budżetu, możesz osobno przedstawić szczegóły:

• przychody z projektu;
• cena zakupu towarów przez dostawców;
• zmiany kadrowe według działów;
• lista płac;
• bonusy;
• potrącenia z wynagrodzeń pracowników zgodnie z planowanym układem kadrowym.

Jeżeli firma posiada zatwierdzone standardy utrzymania pracowników, na przykład ich szkolenia, zakupu artykułów biurowych i artykułów gospodarstwa domowego, wówczas planowanie takich wydatków należy wykonać w następujący sposób: pomnóż planowaną liczbę pracowników przez standard dla pozycja wydatków. Wtedy nie jest wymagane żadne dodatkowe deszyfrowanie.

W przypadku pozycji takich jak wynajem lokalu, usługi dostawcy, audyt, leasing, pożyczki i pożyczki itp. Planowaną kwotę wydatków mogą odczytać kontrahenci i umowy.

Oraz książki „Organizacja i automatyzacja rachunkowości zarządczej”

Realizując projekt budżetowy, wszystkie jego elementy można znacznie przerobić, a niektóre stworzyć niemal od zera. Może się to zdarzyć w szczególności w przypadku modelu budżetowania finansowego.

Oznacza to, że nadal będziesz musiał nauczyć się z nim pracować. Całkiem możliwe, że podczas takiego szkolenia konieczne będzie dokonanie korekt budżetu. Musisz być w tej kwestii całkowicie spokojny.

Należy pamiętać o następujących kwestiach:

W procesie realizacji budżetu jego część wydatkowa może być korygowana w zależności od wielkości uzyskanych dochodów i tego, czy wystarczą one na pokrycie wszystkich planowanych wydatków. Aby wykluczyć podejmowanie jakichkolwiek decyzji nadzwyczajnych, tryb działania organów w takich sytuacjach reguluje ustawa. W przypadkach, gdy rzeczywiste dochody budżetu są mniejsze od zatwierdzonej kwoty, ustawa przewiduje dwie możliwości. Jeżeli zmiana dochodów w stosunku do planu budżetowego jest niewielka, decyzje o obniżeniu wydatków budżetowych podejmują władze wykonawcze. Jeżeli rzeczywiste dochody budżetu będą znacznie niższe od planowanych, konieczna jest nowelizacja ustawy budżetowej, co wymaga udziału ustawodawców.

Kodeks budżetowy Federacji Rosyjskiej ustanawia następującą procedurę zmniejszania wydatków budżetu federalnego:

• 1. Jeżeli w trakcie wykonywania budżetu federalnego niedofinansowanie wydatków nie przekracza 10% planu, tryb ich ograniczania wprowadza najwyższy organ wykonawczy – Rząd Federacji Rosyjskiej. Jednocześnie wydatki budżetowe dla wszystkich rodzajów i odbiorców powinny zostać obniżone w tej samej proporcji. Decyzja rządu także musi zostać upubliczniona – termin powiadomienia o niej wszystkich menedżerów i odbiorców budżetu jest podobny jak w poprzednim przypadku. Anulowania reżimu cięć budżetowych dokonuje organ, który podjął decyzję o jego wprowadzeniu;
• 2. Jeżeli spadek dochodów jest na tyle znaczący, że wymaga ograniczenia wydatków o więcej niż 10% rocznych środków, zmiany w planie budżetowym wymagają zatwierdzenia przez ustawodawcę. W tym celu rząd opracowuje i przedkłada Dumie Państwowej projekt ustawy o zmianach i uzupełnieniach do ustawy o budżecie federalnym. Wraz z projektem ustawy do Dumy trafiają następujące materiały:
  • · sprawozdanie z wykonania budżetu federalnego za ubiegły okres bieżącego roku budżetowego;
  • · sprawozdania federalnych organów wykonawczych zbierających dochody budżetu federalnego za ubiegły okres roku bieżącego;
  • · raport o wykorzystaniu środków z funduszu rezerwowego Rządu Federacji Rosyjskiej i funduszu rezerwowego Prezydenta Federacji Rosyjskiej;
  • · sprawozdania Ministra Finansów i innych uprawnionych organów dotyczące udzielania i spłaty kredytów i pożyczek budżetowych;
  • · analiza przyczyn i czynników, które przesądziły o konieczności dokonania zmian i uzupełnień w ustawie federalnej o budżecie federalnym.

Duma Państwowa rozpatruje projekt ustawy w trybie nadzwyczajnym w trzech czytaniach trwających łącznie 15 dni.

Pierwsze czytanie musi odbyć się nie później niż 2 dni od dnia wprowadzenia projektu ustawy. Jego procedura jest następująca. Duma rozpatruje raport Rządu oraz raport Izby Obrachunkowej na temat stanu dochodów i środków z pożyczek w budżecie federalnym, przyjmuje projekt ustawy jako podstawę i zatwierdza nowe główne cechy budżetu. Jeżeli projekt ustawy został przyjęty w pierwszym czytaniu, jego drugie czytanie musi odbyć się nie później niż 5 dni po nim. W drugim czytaniu zatwierdzane są wielkości alokacji dla sekcji i podsekcji funkcjonalnej i resortowej klasyfikacji wydatków budżetowych Federacji Rosyjskiej. Trzecie czytanie musi odbyć się nie później niż 3 dni od dnia przyjęcia projektu ustawy w drugim czytaniu. W nim projekt ustawy zostaje poddany pod głosowanie w całości.

Jeżeli projekt ustawy o zmianach i uzupełnieniach ustawy budżetowej nie zostanie przyjęty w wyznaczonym terminie, rząd ma prawo do proporcjonalnego zmniejszenia wydatków budżetu federalnego. Procedura ta obowiązuje do czasu przyjęcia tej ustawy.

Oprócz niewystarczających wpływów dochodów do budżetu, w procesie jego realizacji może zaistnieć odwrotna sytuacja, gdy rzeczywista wysokość dochodów przekroczy kwotę zatwierdzoną w ustawie budżetowej. Tryb wykorzystania dodatkowych dochodów reguluje także Kodeks budżetowy. Zgodnie z nią uzyskane dochody przekraczające planowaną kwotę Ministerstwo Finansów powinno skierować na zmniejszenie deficytu budżetu federalnego oraz płatności zmniejszające zadłużenie Federacji Rosyjskiej. Nie są wymagane zmiany ustawy budżetowej, Ministerstwo Finansów opracowuje i zatwierdza dodatkowy harmonogram budżetu.

Dodatkowy dochód można przeznaczyć na inne cele, jednak procedura jego podziału w tym przypadku będzie inna. Finansowanie wydatków przekraczających środki zatwierdzone ustawą o budżecie federalnym następuje dopiero po wprowadzeniu zmian i uzupełnień do ustawy. Korekt dokonuje się na podstawie wyników wykonania budżetu za kwartał (półrocze), w którym rzeczywiste dochody przekroczyły wartość planowaną. Procedura legislacyjna jest konieczna także w przypadku, gdy oczekiwane dochody przekraczają zatwierdzone roczne przydziały o więcej niż 10%.

Projekt ustawy o zmianach i uzupełnieniach do ustawy o budżecie federalnym w związku z uzyskiwaniem dodatkowych dochodów jest przygotowywany przez Rząd Federacji Rosyjskiej. Jest on przedkładany Dumie Państwowej nie później niż 10 dni po rozpatrzeniu na posiedzeniu Dumy sprawozdania z wykonania budżetu federalnego za kwartał lub półrocze, w którym uzyskano nadwyżkę dochodów.

Projekt ustawy jest rozpatrywany przez Dumę w trybie nadzwyczajnym w terminie 15 dni. Procedura jego rozpatrywania obejmuje także trzy czytania. Jeżeli projekt ustawy nie został przyjęty w terminie, Rząd ma prawo do jednolitej indeksacji wydatków budżetowych we wszystkich obszarach po zmniejszeniu deficytu budżetu federalnego i spłacie zobowiązań.

Procedurę reguluje ustawodawstwo budżetowe sekwestracja budżetu- proporcjonalna redukcja wszystkich pozycji wydatków, z wyjątkiem chronionych, przy wyraźnym ograniczeniu rzeczywistych dochodów w stosunku do poziomu planowanego.

Artykuły chronione- są to pozycje wydatków, dla których kwota dofinansowania nie może zostać zmniejszona w procesie zatwierdzania lub wykonywania budżetu. Wydatki takie powstają w wyniku przyjęcia aktów prawnych, np. ustaw zapewniających świadczenia lub świadczenia społeczne określonym kategoriom obywateli.

Jeżeli w procesie wykonywania budżetu nastąpi zmniejszenie wielkości dochodów budżetowych lub wpływów ze źródeł finansowania deficytu budżetowego, co spowoduje niepełne finansowanie wydatków w stosunku do zatwierdzonego budżetu o nie więcej niż 10% wartości rocznych, wówczas Rząd Federacji Rosyjskiej, organ wykonawczy podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej lub organ samorządu terytorialnego ma prawo podjąć decyzję o wprowadzeniu reżimu redukcji kosztów i wprowadzić określony reżim. Zawiadomienie dysponentów i odbiorców środków budżetowych o wprowadzeniu tego reżimu następuje nie później niż na 15 dni przed dniem jego wprowadzenia.

Jeżeli w trakcie wykonywania budżetu nastąpi zmniejszenie wielkości wpływów dochodowych, co doprowadzi do zmniejszenia finansowania wydatków o więcej niż 10% rocznych zadań, wówczas zmiana wydatków budżetowych następuje po przyjęciu odpowiednich zmian do ustawy budżetowej odpowiedniego szczebla w formie ustawy o zmianach i uzupełnieniach do ustawy o budżecie na kolejny rok budżetowy.

Projekt ustawy o zmianach i uzupełnieniach do budżetu musi zostać przyjęty w terminie 15 dni od dnia jego przedłożenia organowi ustawodawczemu (przedstawicielskiemu). Jeżeli projekt ustawy o zmianach i uzupełnieniach ustawy budżetowej nie zostanie przyjęty w wyznaczonym terminie, rząd ma prawo do proporcjonalnego zmniejszenia wydatków budżetu federalnego. Procedura ta obowiązuje do czasu przyjęcia tej ustawy.

Oprócz niewystarczających wpływów do budżetu w okresie jego realizacji może wystąpić sytuacja odwrotna, gdy rzeczywista wysokość dochodów przekracza kwotę zatwierdzoną w ustawie budżetowej. Procedura wykorzystania dodatkowego dochodu jest podobna do procedury wykorzystania wydatków i jest uregulowana Sztuka. 232 pne RF.

4. Zakończenie realizacji budżetu

Ostatnim etapem wykonania budżetu jest obrót końcowy, po którym sporządzane jest sprawozdanie z wykonania budżetu za dany rok. W ostatnim okresie obrotu transakcje na rachunkach osobistych ze środkami budżetowymi przeprowadzane są do określonego terminu. W ich ostatnim dniu przeprowadzana jest operacja przeniesienia środków z ubiegłego roku.

Zakończenie wykonania budżetu w Federacji Rosyjskiej następuje z końcem roku budżetowego 31 grudnia. Limity budżetowe wygasają 31 grudnia. Aby zapewnić dotrzymanie ustalonych terminów, niedopuszczalne jest przyjmowanie zobowiązań pieniężnych po 25 grudnia, a ich potwierdzenie przez Skarb Państwa musi zostać zakończone 28 grudnia. Środki otrzymane przez instytucje budżetowe z działalności przedsiębiorczej, a niewykorzystane na dzień 31 grudnia, w tej samej wysokości wpływają na nowo otwarte przez instytucje budżetowe konta osobiste.

Po dokonaniu wszystkich transakcji dotyczących przyjętych zobowiązań pieniężnych saldo środków zgromadzonych na jednolitym rachunku budżetowym uwzględnia się w dochodach budżetu następnego roku budżetowego.

Ostatnim etapem procesu budżetowego jest przygotowanie raporty z wykonania budżetu. Ogólne przepisy dotyczące sporządzania raportów rocznych reguluje art. 241. Kodeks książkowy Federacji Rosyjskiej.

Jednolitą metodologię raportowania wykonania budżetu federalnego ustala Rząd Federacji Rosyjskiej. Sporządzenie sprawozdania z wykonania budżetu federalnego reguluje art. 274. BC RF. Zgodnie z przepisami tego artykułu, na koniec każdego roku Minister Finansów wydaje zarządzenie, zgodnie z którym rozpoczyna się sporządzanie sprawozdania z wykonania budżetu federalnego oraz budżetów państwowych funduszy pozabudżetowych. Sprawozdanie sporządzane jest przez Skarb Państwa zgodnie z tą samą strukturą i klasyfikacją budżetu, jaka obowiązywała przy uchwalaniu ustawy budżetowej. Dane wyjściowe dla niego to sprawozdania głównych menedżerów, administratorów i odbiorców środków budżetowych. Instytucje budżetowe w swoich sprawozdaniach odzwierciedlają stopień realizacji zadań w zakresie świadczenia usług państwowych i komunalnych, dane o dochodach z tych usług. Odbiorcy środków budżetowych przekazywanych w formie dotacji, kredytów budżetowych i pożyczek budżetowych sporządzają sprawozdania z wydatków tych środków budżetowych. Klienci rządowi przygotowują raport z wykorzystania przyznanych im środków budżetu federalnego na zamówienia rządowe. Przedsiębiorstwa rządu federalnego przygotowują raporty roczne i księgowe oraz przesyłają je głównym zarządzającym środkami budżetowymi.

Sprawozdanie z wykonania budżetu federalnego za rok ubiegły zatwierdzane jest w formie ustawy. W tym celu rząd musi przedłożyć go Dumie Państwowej nie później niż 1 czerwca bieżącego roku. W tym samym terminie projekt ustawy należy przesłać do Izby Obrachunkowej w celu zaopiniowania. Jednocześnie przedkładane są Dumie sprawozdania z wykonania budżetów federalnych środków budżetu docelowego.

Izba Obrachunkowa Federacji Rosyjskiej przeprowadza kontrolę sprawozdania z wykonania budżetu federalnego za rok sprawozdawczy i sporządza wniosek ze sprawozdania Rządu Federacji Rosyjskiej z wykonania budżetu w terminie 4,5 miesiąca od dnia złożenia przez Rząd Federacji Rosyjskiej wniosku – stwierdził raport dla Dumy Państwowej. Efektem prac Izby Obrachunkowej jest Konkluzja do sprawozdania Rządu z wykonania budżetu federalnego. Główne punkty tego wniosku reguluje art. 278. Kodeks książkowy Federacji Rosyjskiej.

Po przesłaniu do Dumy wniosków Izby Obrachunkowej, izba niższa parlamentu rozpoczyna rozpatrywanie sprawozdania z wykonania budżetu federalnego. Czas jego rozpatrywania określa Kodeks budżetowy i wynosi półtora miesiąca (Artykuł 279 kodeksu budżetowego Federacji Rosyjskiej).

Na podstawie wyników rozpatrzenia sprawozdania z wykonania budżetu federalnego i wniosków Izby Obrachunkowej Federacji Rosyjskiej Duma Państwowa podejmuje jedną z następujących decyzji: w sprawie zatwierdzenia sprawozdania z wykonania budżetu federalnego ; w sprawie odrzucenia sprawozdania z wykonania budżetu federalnego.

LITERATURA:

Kodeks budżetowy Federacji Rosyjskiej. Tekst ze zmianami i uzupełnieniami w roku 2007. – M.: Eksmo, 2007. – 256 s. - (ustawodawstwo rosyjskie)

Ustawa federalna nr 4 z 11 stycznia 1995 r. – Ustawa federalna „O Izbie Obrachunkowej Federacji Rosyjskiej”.

Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 27 sierpnia 1993 r. nr 864 „W sprawie Skarbu Federalnego Federacji Rosyjskiej”.

System budżetowy Rosji: Podręcznik [tekst]/wyd. G.B. Polak. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 703 s. (20 kopii)

Godin, A.M. System budżetowy Federacji Rosyjskiej. [Zasoby elektroniczne]: [tekst]: Podręcznik/ A.M. Godin, V.P. Goreglyad, I.V. Podporina. - Elektron. Dan. - M.: Dashkov i K., 2007. - 568 s. (5 kopii)

Neshitoy, A.S. System budżetowy Federacji Rosyjskiej: Podręcznik / A.S. Nieszyte. – wyd. 8, wyd. i dodatkowe - M.: „Daszkow i K”, 2009. - 320 s. (3 kopie)

Finanse: [tekst]: Podręcznik / wyd. V.V. Kowaliow, wyd. 2. - M.: Prospekt, 2009. - 640 s. (10 kopii)

Finanse: [tekst]: Podręcznik / wyd. G.B. Polak. - wyd. 3, wyd. i dodatkowe.. - M.: UNITY, 2008. - 703 s. (29 kopii)

Zasoby internetowe

Oficjalna strona Dumy Państwowej Federacji Rosyjskiej - www. duma. rząd. ru

Oficjalna strona Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej - www. minfin. ru

Oficjalna strona internetowa „Rossijskiej Gazety” – www. rg. ru

Rosyjski Dziennik Ekonomiczny - www.eCapitalism.net

Magazyn „Finanse i Kredyt” - www.fin-izdat.ru

RosDoradztwo biznesowe - www.rbc.ru

Powszechna we wszystkich obszarach biznesu technologia budżetowania jest obecnie uważana przez nieliczne osoby jedynie za proces tworzenia planów finansowych. Budżetowanie to sposób zarządzania firmą poprzez budżety, pozwalający na osiągnięcie celów poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Proces zarządzania ma charakter cykliczny i oprócz planowania i budżetowania obejmuje etap monitorowania jego realizacji.

W systemie budżetowym kontrola wykonania budżetu pełni rolę informacji zwrotnej, niezbędnej do analizy stanu, wyników pracy i dostosowania funkcjonowania systemu w miarę otrzymania odpowiednich sygnałów. Bez tego mechanizmu system jest nieopłacalny, a proces budżetowania zmienia się z narzędzia zarządczego w szczególny przypadek planowania.

Monitorowanie realizacji wskaźników budżetowych pomaga określić skuteczność systemu budżetowania, ponieważ regularne niewywiązywanie się z budżetu jest jedną z głównych oznak nieefektywnej pracy. Odchylenia od zaplanowanych wskaźników mogą powstać na skutek problemów w którymkolwiek z elementów systemu, dlatego konieczne jest zapewnienie działań zapobiegawczych dla każdego z nich.

Sporządzenie prawidłowego budżetu

Warunkiem koniecznym wykonania budżetu jest jego prawidłowość. Realizacja źle opracowanego budżetu jest niezwykle trudna: oznacza to trzymanie się fałszywych wytycznych już na początku drogi. I nawet jeśli taki budżet zostanie zrealizowany, wyniku trudno nazwać pozytywnym.

Rozważmy podstawowe zasady tworzenia prawidłowego budżetu.

1. Budżet musi być tworzony na podstawie rzetelnych informacji, według wcześniej ustalonych zasad.

Tworzenie budżetu to złożony, wieloetapowy proces, którego sprawne przeprowadzenie wymaga:

określić strukturę finansową;

wyznacza osoby odpowiedzialne za tworzenie i wykonanie budżetu;

opracować ujednolicone formularze budżetowe i metody tworzenia budżetu;

uregulować tryb udostępniania danych do przygotowania budżetu, czyli jednoznacznie określić, kto jest źródłem niezbędnych informacji, w jakim terminie i w jakiej formie informacje te trafiają do działu finansowego.

Notatka! Naszym zdaniem, z punktu widzenia stopnia wpływu na jakość budżetowania, najważniejsze w przedstawionym zestawieniu są wybór właściwej metodologii i zebranie rzetelnych informacji niezbędnych do tworzenia budżetu. Przyjrzyjmy się bliżej wpływowi każdego z tych czynników na końcowy wynik procesu.

Jest oczywiste, że budżet niepoprawny metodologicznie nie może być źródłem rzetelnych informacji do analiz i późniejszego podejmowania decyzji zarządczych. Zatem metodologia jest podstawą do stworzenia prawidłowego budżetu.

Budżetowanie jako technologia jest dość stara. Cały proces budżetowy został szczegółowo zbadany zarówno od strony teoretycznej, jak i praktycznej, dlatego w literaturze specjalistycznej znajduje się aż nadto rozwinięć metodologicznych i zaleceń dotyczących sporządzania budżetów operacyjnych i skonsolidowanych. Jeśli porównamy metodologię tworzenia skonsolidowanych budżetów zaproponowaną w różnych źródłach, okaże się, że logika i forma ich konstrukcji są standardowe. Różnice najczęściej dotyczą terminologii i poziomu szczegółowości artykułów lub wskaźników. Niewłaściwe jest zatem opracowywanie zasadniczo nowej formy lub schematu konstruowania budżetów skonsolidowanych. Lepiej jest przyjąć za podstawę standardowe opracowania budżetu dochodów i wydatków (BDR), budżetu przepływów pieniężnych (CFB), prognozowanego salda lub budżetu w bilansie (BBL) i dostosować je do specyfiki konkretnej branży i firma. Jednocześnie ważne jest utworzenie wszystkich trzech form skonsolidowanych budżetów, które przedstawiają ostateczny obraz trzech głównych sekcji finansowo-gospodarczych:

• BDR – wynik finansowy i rentowność działalności;
• BDDS – przepływy pieniężne i wypłacalność spółki;
• BBL - kondycja finansowa firmy.

Spośród tych budżetów nie sposób wybrać jednego głównego, gdyż zawierają one informacje charakteryzujące działalność firmy z różnych aspektów. Budżet przychodów i wydatków pokazuje, jak opłacalna i efektywna jest działalność firmy. Budżet przepływów pieniężnych pokazuje wypłacalność przedsiębiorstwa i pozwala na analizę przepływów pieniężnych, jakie generuje ona w toku swojej działalności (operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej). Prognozowane saldo odzwierciedla stan majątku spółki, sposób jego finansowania oraz efektywność jego wykorzystania.

Zatem pełną informację o planowanej sytuacji finansowo-ekonomicznej spółki można uzyskać jedynie poprzez wspólną analizę wszystkich trzech budżetów. Oznacza to, że cały proces budżetowy musi być tak skonstruowany, aby na wyjściu generowały jednocześnie trzy główne formularze budżetowe, których zatwierdzenie będzie oznaczać określenie przyszłej sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Sprowadzenie procesu budżetowego do uzyskania jednego budżetu ostatecznego (najczęściej jest to BDDS) oznacza znaczne zawężenie możliwości budżetowania jako narzędzia zarządzania rozwiązującego lokalny problem wypłacalności. Przy takim podejściu nie da się właściwie ocenić działalności przedsiębiorstwa jako całości, co prowadzi do błędnych decyzji zarządczych, a w przyszłości z dużym prawdopodobieństwem do niewykonania budżetu.

Metodologicznie poprawne tworzenie budżetu jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla jego poprawności. Metodologia budżetowania zapewnia jakość przetwarzania informacji, ale nie wpływa na jakość samych informacji. Prawidłowa metodologia budżetowania nie może prowadzić do prawidłowego wyniku na wyjściu procesu, jeśli informacje wejściowe są niewiarygodne. Stosowanie niepełnych, niezweryfikowanych i nieaktualnych danych prowadzi do ustanawiania fałszywych wytycznych w postaci wskaźników budżetowych i dalszego odbiegania od nich rzeczywistych wyników efektywnościowych.

Jednym z najważniejszych warunków wiarygodności danych jest minimalna liczba ogniw pośredniczących w łańcuchu informacyjnym. Musimy dążyć do takiego ustrukturyzowania procesu zbierania informacji, aby otrzymywać je bezpośrednio z pierwotnego źródła. Podstawowymi źródłami mogą być zarówno pracownicy firmy (szefowie Centralnego Okręgu Federalnego lub osoby odpowiedzialne), jak i dokumenty (umowy, harmonogramy pracy, plany sprzedaży i produkcji, dane rachunkowości zarządczej itp.).

Kolejnym niezwykle ważnym krokiem w uzyskaniu poprawnych danych jest uzgodnienie ostatecznych wskaźników budżetowych przez wszystkie strony – zarząd firmy, obsługę finansową i inne zainteresowane działy. Jest bardzo prawdopodobne, że procedurę tę trzeba będzie powtórzyć kilkukrotnie, aż strony osiągną konsensus i pełną koordynację budżetów.

Proponowana organizacja procesu tworzenia budżetu zmniejszy ryzyko uzyskania nierzetelnych informacji poprzez pracę ze źródłami pierwotnymi oraz uwzględni zgodność z interesami korporacyjnymi ze względu na obecność etapu zatwierdzania, co niewątpliwie poprawi jakość budżetowania.

1. Konieczne jest zachowanie spójności pomiędzy wskaźnikami planowania krótkoterminowego i rozwoju strategicznego przedsiębiorstwa.

Budżetowanie jako technologia zarządzania ma na celu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez jak najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów, a budżet jest wytyczną w drodze do tych celów. Często jednak cele, a co za tym idzie wytyczne, wyznaczane są jedynie na krótką metę, w oderwaniu od długoterminowego planu rozwoju firmy. W tym przypadku nieuchronnie pojawia się sprzeczność pomiędzy celami krótkoterminowymi, które znajdują odzwierciedlenie we wskaźnikach budżetowych, a zapotrzebowaniem na zasoby niezbędne do realizacji długoterminowych, strategicznych celów firmy.

Oddzielenie zarządzania budżetowego od zarządzania strategicznego prowadzi albo do odstępstw od celów strategicznych, albo do niewykonania budżetu. Jeżeli horyzont planowania strategicznego wynosi pięć lat, a budżet opracowywany jest tylko na rok, to osiągnięcie celów postawionych na rok bieżący wcale nie oznacza zbliżania się do celów strategicznych, gdyż nie są brane pod uwagę parametry niezbędne do ich osiągnięcia w budżecie. Rozważanej sytuacji można uniknąć, jeśli proces budżetowania będzie integralną częścią zarządzania strategicznego spółką.

Ważny! Jedną z najbardziej znanych koncepcji zarządzania strategicznego jest zrównoważona karta wyników (BSS). Podstawą BSC jest opracowanie map odzwierciedlających strategię firmy w czterech głównych obszarach: finanse, klienci, procesy biznesowe, personel. Dla każdego z tych obszarów wyznaczany jest zestaw kluczowych wskaźników charakteryzujących realizację celów i efektywność przedsiębiorstwa. Wskaźniki te nazywane są kluczowymi wskaźnikami wydajności lub KPI (Key Performance Indicators).

Koordynacja wskaźników budżetowych z KPI pozwala organicznie zintegrować budżetowanie z systemem zarządzania strategicznego. Jednocześnie wykonanie budżetu stanie się obowiązkowym krokiem na drodze do osiągnięcia celów strategicznych: osiągnięcie wskaźników budżetowych w obecnym czasie oznacza zbliżenie się do osiągnięcia kluczowych wskaźników efektywności, które z kolei są wskaźnikami osiągnięcia celów strategicznych firmy .

Rolę powiązania kluczowych wskaźników efektywności ze wskaźnikami budżetowymi pełni budżet strategiczny (długoterminowy), który łączy realizację celów długoterminowych z niezbędnymi do tego zasobami. Na podstawie uszczegółowienia budżetu strategicznego uzyskuje się bieżące wskaźniki budżetowe.

Tym samym wskaźniki budżetowe stają się integralną częścią BSC, a system budżetowania kieruje się strategią firmy i nie działa na ślepo. Dzięki takiemu podejściu ryzyko niepowodzenia budżetu jest znacznie zmniejszone, gdyż wskaźniki budżetowe stają się projekcją celów strategicznych w danym momencie, a zatem ich osiągnięcie nie jest przeszkodą w osiągnięciu tych celów.

1. Ryzyko niepowodzenia budżetu należy uwzględnić już na etapie jego tworzenia.

Planowanie działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa odbywa się w warunkach niepewności związanej z brakiem pełnej informacji, występowaniem przeciwstawnych trendów i elementów przypadku. Dlatego zawsze istnieją czynniki ryzyka niepowodzenia budżetu. Jak jednak uwzględnić te okoliczności przy sporządzaniu budżetu? Oblicz prawdopodobieństwo wystąpienia określonego zdarzenia? Myślę, że w przypadku budżetowania jest to dość trudne i nie do końca uzasadnione. Błędem jest również całkowite ignorowanie obecności ryzyka, ponieważ takie „strusie podejście” prowadzi do celowo fałszywego wyniku. Podczas tworzenia budżetu należy zidentyfikować, ocenić i wziąć pod uwagę czynniki ryzyka.

Zarówno zewnętrzne, niezwiązane z działalnością firmy, jak i wewnętrzne, bezpośrednio związane z samą firmą, czynniki ryzyka mogą prowadzić do załamania budżetu. Do najczęściej spotykanych czynników zewnętrznych zalicza się okoliczności związane ze stanem gospodarczym i politycznym państwa i/lub regionu: polityka podatkowa, inflacja, wahania kursów walut itp. Do wewnętrznych czynników ryzyka zalicza się przede wszystkim niewykonanie zobowiązań przez dostawców i wykonawców, opóźnienia w płatnościach od klientów, udzielanie pożyczek spółkom zależnym, niepowodzenia planowanych transakcji itp.

Możesz ocenić ryzyko zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, korzystając z najbardziej dostępnej metody - metoda oceny eksperckiej. Na podstawie oceny odpowiednie dane są korygowane, a następnie uwzględniane w budżecie. Istnieje także praktyka sporządzania kilku opcji budżetowych, które różnią się między sobą danymi, na które wpływają czynniki ryzyka. W przypadku zastosowania tej metody konieczne jest rygorystyczne podejście do procedury uchwalania budżetu: w procesie dyskusji należy wybrać i zatwierdzić tylko jedną opcję budżetową, która będzie stanowić dyrektywę finansową spółki w nadchodzącym okresie.

Aby nie stracić z oczu czynników ryzyka, należy umieścić w albumie formularzy budżetowych Centralnego Okręgu Federalnego dodatkowy formularz, w którym należy wymienić okoliczności mogące skutkować niezrealizowaniem przedstawionego budżetu.

Uwzględnienie czynników ryzyka, w połączeniu z zastosowaniem właściwej metodologii, wykorzystaniem rzetelnych informacji oraz zorientowaniem wskaźników budżetowych na cele strategiczne firmy, pozwoli na ukształtowanie prawidłowego budżetu i tym samym zmniejszy prawdopodobieństwo jego niezrealizowania .

Kontrola i analiza wykonania budżetu

Naiwnością jest oczekiwać, że cele budżetowe zostaną zrealizowane bez zbudowania skutecznego systemu monitorowania i analizy odchyleń. Kontrola budżetu pozwala na szybkie monitorowanie odchyleń od przyjętych wskaźników docelowych i identyfikację pojawiających się trendów w rozwoju firmy. Głównym celem kontroli jest terminowa identyfikacja obszarów problemowych w celu podjęcia działań zapewniających wykonanie budżetu zarówno w bieżącym, jak i kolejnych okresach budżetowych.

Ze względu na sposób wykonania rozróżnia się regularną i końcową kontrolę wykonania budżetu.

Regularna kontrola

W okresie budżetowym prowadzony jest regularny monitoring. Głównym celem regularnego monitoringu jest identyfikacja tendencji do naruszeń budżetu na wczesnym etapie i podjęcie działań korygujących sytuację.

Podstawą regularnej kontroli są procedury sprawdzające zawarte umowy i dokonywane płatności pod kątem zgodności z budżetem.

Regularna kontrola umów skupia się głównie na umowach z dostawcami i wykonawcami, nie można jednak pominąć umów z klientami. Umowy z dostawcami materiałów (robót, usług itp.) stanowią podstawę wydatków budżetowych, których przekroczenie może prowadzić do szeregu negatywnych konsekwencji, z których główną jest brak środków finansowych. Umowy z klientami stanowią składnik przychodów, którego przekroczenie może być również nieopłacalne dla spółki, w szczególności ze względu na wzrost obciążeń podatkowych. Dlatego sprawdzenie zawartej umowy pod kątem zgodności z budżetem jest zasadą obowiązującą przy każdej umowie, niezależnie od tego, po której stronie staje w niej firma – wykonawca czy klient.

Procedura kontroli budżetowej zawieranych umów jest punktem przecięcia dwóch procesów, w których wywierają one na siebie wzajemny wpływ. Wpływ procesu budżetowania na proces zawierania umów wynika głównie z konieczności synchronizacji pozycji budżetowych i przedmiotu umów (na przykład, jeśli zawierana umowa obejmuje kilka rodzajów prac, których planowanie i rozliczanie jest przeprowadzane osobno). Wymagania dotyczące procesu budżetowania dotyczą poziomu szczegółowości budżetu oraz trybu rejestrowania danych rzeczywistych:

Budżet musi być sporządzony w formie umów. Warunek ten zapewni przejrzystość budżetu i ułatwi technicznie procedurę weryfikacji, jednocześnie ją zaostrzając;

Uwzględnieniu w budżecie podlegają także umowy planowane do zawarcia. Budżet musi uwzględniać wszystkie umowy, które są zaplanowane do zawarcia w okresie budżetowym, niezależnie od tego, czy są na etapie projektu, czy też na etapie uzgadniania ostatecznych warunków;

dane rzeczywiste podlegają rozliczaniu w taki sam sposób, jak dane planowane, czyli w kontekście umów. Dla prawidłowej kontroli, rozliczania i analizy wykonania budżetu konieczne jest dopasowanie części analitycznych danych planowanych i rzeczywistych;

W okresie budżetowym konieczne jest prowadzenie ewidencji wszystkich zawartych umów, planowanych i nieplanowanych, aby zapobiec przekroczeniu określonej pozycji budżetu.

Spełnienie powyższych wymagań pozwala na poprawę jakości planowania poprzez zwiększenie przejrzystości budżetu, pozwala na ujednolicenie trybu zawierania umów i wzmocnienie kontroli budżetu.

Zawieranie nowych umów nie jest tak regularną procedurą jak dokonywanie płatności. W dużych gospodarstwach przez cały okres budżetowy dziennie dokonuje się dziesiątek i setek wpłat, z których każdą należy sprawdzić nie tylko pod kątem zgodności z budżetem. Kontrola budżetowa płatności jest jednym z etapów ogólnej procedury zatwierdzania wniosku o płatność.

Biorąc pod uwagę specyfikę struktury organizacyjno-finansowej przedsiębiorstwa, liczba i treść etapów wypełniania wniosku o płatność może się różnić, ale łączy je wspólna logika – wyeliminowanie płatności nieplanowanych, błędnych i powtarzających się. Standardowa lista działów (pracowników) koordynujących wniosek sporządzona przez inicjatora zawiera:

szef Centralnego Okręgu Federalnego (właściciel budżetu);

usługi księgowe;

kontroler budżetu;

skarbnik;

dyrektor finansowy i/lub dyrektor generalny.

Każdy z wymienionych pracowników sprawdza wniosek w zakresie swoich kompetencji, po czym wnioski, które przeszły pozytywnie procedurę akceptacji, grupowane są w rejestrze płatności.

Procesy sprawdzania płatności i zawartych umów pod kątem zgodności z budżetem można zautomatyzować w całości lub częściowo, w zależności od ogólnego poziomu automatyzacji procesów biznesowych. Jeśli firma wdrożyła zautomatyzowany system zarządzania, zadanie wdrożenia kontroli budżetu jest znacznie łatwiejsze. Nowoczesne systemy klasy ERP pozwalają na pokrycie głównych procesów biznesowych firmy i identyfikację powiązań pomiędzy nimi. W naszym przypadku koordynacja budżetu łączy proces budżetowania z procesami zawierania umów i uzgadniania płatności. Jednocześnie sama procedura akceptacji przebiega ściśle według ustalonego algorytmu, co gwarantuje jednolite podejście do wszystkich uczestników procesu, niezależnie od stanowiska i wpływu konkretnego pracownika. Tym samym zmniejsza się ryzyko wystąpienia tzw. czynnika ludzkiego, który może objawiać się zarówno przy ustalaniu priorytetów dużej liczby wniosków, jak i błędach arytmetycznych podczas sprawdzania wniosku pod kątem zgodności z budżetem.

Niezależnie od tego, w jaki sposób realizowane są procedury kontroli budżetowej, muszą być one ściśle uregulowane, aby wszyscy uczestnicy procesu wiedzieli, jakie wymagania należy spełnić, aby wniosek został zatwierdzony i jak przebiega sam proces zatwierdzania. Oprócz standardowych parametrów, takich jak kolejność i czas trwania każdego etapu zatwierdzania, lista osób odpowiedzialnych i ich uprawnienia, należy określić:

• pakiet dokumentów wymaganych do uzyskania akceptacji na etapie (jeśli jest to konieczne);

procedura zatwierdzania wniosku, który nie jest przewidziany w budżecie. Aby ograniczyć liczbę nieplanowanych płatności i umów, należy wprowadzić bardziej złożoną procedurę zatwierdzania wniosków pozabudżetowych. Zazwyczaj różnicą od standardowego schematu jest konieczność dostarczenia materiałów wyjaśniających przyczyny odstępstw od budżetu (noty wyjaśniające, notatki, inne dokumenty) oraz uzyskanie wizy od kierownictwa i/lub komisji budżetowej. Ten prosty środek ma doskonałe działanie psychologiczne. Jeśli jednak kierownictwo będzie lojalne wobec pojawienia się zasady korzystania z funduszu rezerwowego. Utworzenie funduszu rezerwowego pomoże zneutralizować negatywny wpływ okoliczności siły wyższej i uniknąć nieplanowanych korekt budżetu w okresie sprawozdawczym. Wysokość funduszu rezerwowego ustala się zwykle jako procent kwoty określonych kosztów (koszty produkcyjne, ogólne, ogólne projektu itp.). Aby zarezerwować w budżecie środki na nieprzewidziane wydatki, można wydzielić w budżecie osobną pozycję „Rezerwa na nieprzewidziane wydatki” lub utworzyć wysokość rezerw na poszczególne pozycje budżetu;

mechanizm redystrybucji środków z jednej pozycji budżetu do drugiej. Wraz z funduszem rezerwowym środki redystrybuowane z innych pozycji budżetu mogą służyć jako źródło nieplanowanych wniosków. Tradycyjnie redystrybucja środków jest dozwolona w obrębie jednego Centralnego Okręgu Federalnego, na podstawie decyzji kierownika Centralnego Okręgu Federalnego w sprawie priorytetu wydatków nieplanowanych przy zachowaniu całkowitej kwoty wydatków Centralnego Okręgu Federalnego.

Naszym zdaniem wskazane jest przyjęcie wartości krytycznej odchylenia od wskaźnika budżetowego. Jeśli łączna kwota odchyleń od zabudżetowanego wskaźnika nie przekroczy wartości krytycznej, umowa lub płatność zostanie zaakceptowana automatycznie, w przeciwnym razie będziesz musiał przejść wszystkie niezbędne procedury. Ważne jest tutaj określenie optymalnej wielkości odchylenia, które z jednej strony nie doprowadzi do osłabienia kontroli budżetu, a z drugiej zapewni elastyczność systemu budżetowania, pozwalając uniknąć opóźnień czasowych i niepotrzebnych biurokratyzacja, gdy konieczne jest dokonanie pilnych, nieplanowanych płatności lub umów. Wskaźnik ten nie jest stały i wymaga rewizji w miarę zmiany sytuacji finansowo-ekonomicznej i celów rozwojowych firmy.

Końcowa kontrola i analiza

Kontrola końcowa polega na monitorowaniu wyników wykonania budżetu przez cały okres budżetowy. W odróżnieniu od kontroli zwykłej, mającej na celu wczesną diagnostykę i zapobieganie odchyleniom, głównym celem kontroli końcowej jest identyfikacja tych odchyleń i analiza przyczyn rozbieżności pomiędzy wskaźnikami planowymi i budżetowymi.

Głównym narzędziem ostatecznej kontroli wykonania budżetu jest analiza planu i stanu faktycznego. Aby zoptymalizować procedurę analizy wykonania budżetu, wskazane jest określenie akceptowalnego poziomu odchylenia danych rzeczywistych. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę nie tylko względną wartość odchylenia, ale także stopień wpływu tej wartości na ostateczne wskaźniki budżetowe. Przykładowo dla firmy handlowej znaczny wzrost kosztów zaopatrzenia biura wpływa na zyski w znacznie mniejszym stopniu niż niewielki spadek sprzedaży głównego produktu.

Uproszczony schemat analizy realizacji BDD, uwzględniający powyższe zalecenia, przedstawiono na ryc. 1.

Ryż. 1. Schemat przeprowadzenia analizy planowo-faktycznej BDD

Analiza planu i stanu faktycznego jest standardową metodą stosowaną do analizy wykonania budżetu. W celu bardziej dogłębnej analizy i identyfikacji pojawiających się trendów stosuje się metody takie jak ranking, analiza czynnikowa i analiza trendów.

Chcąc kompleksowo przeanalizować rzeczywiste dane okresu sprawozdawczego, nie należy zapominać, że głównym celem tego wydarzenia jest zapewnienie wsparcia informacyjnego na etapie korekty budżetu, gdyż to właśnie wyniki analizy wraz ze strategią spółki celów, które stanowią podstawę jego aktualizacji. Jednocześnie bardzo ważna jest szybka analiza wykonania budżetu, aby ustalenia nie straciły na aktualności i zostały uwzględnione przy dokonywaniu korekt. Aby to było możliwe, regulacje procesu budżetowego muszą przewidywać odstęp czasowy pomiędzy analizą wykonania budżetu a kolejnym etapem dostosowania. Taka organizacja procesu budżetowego pozwala uzyskać maksymalny efekt z ostatecznej procedury kontroli i przyczynia się do dalszej realizacji budżetu.

Korekta budżetu

Głównym celem korekty budżetu jest aktualizacja danych w nim zawartych. Nawet najwyższej jakości budżet zawiera dane prognostyczne, które podlegają wpływowi różnych czynników ryzyka, dlatego też, jeśli zaniedbamy etap dostosowawczy, prędzej czy później wskaźniki budżetowe nie będą już odpowiadały rzeczywistości. Posiadanie takiego budżetu nie ma sensu, a próby jego realizacji są skazane na niepowodzenie.

Rozważmy podstawowe zasady korekty budżetu:

prawidłowość. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnątrz samej firmy zachodzą stale, dlatego aktualizacja budżetu powinna być przeprowadzana regularnie, a nie jednorazowa;

cykliczność. Etap korekty budżetu wpisuje się logicznie w ogólny cykl budżetowania: budżetowanie – monitorowanie wykonania budżetu i zbieranie rzeczywistych danych – analiza odchyleń – korygowanie budżetu w oparciu o odchylenia uzasadnione ekonomicznie;

możliwość nieplanowanych korekt. W wyniku działania siły wyższej istniejący budżet może całkowicie stracić na znaczeniu. Dlatego konieczne jest zapewnienie możliwości dokonywania nieplanowanych korekt wskaźników budżetowych w przypadku wystąpienia takich sytuacji.

Nie ulega wątpliwości, że „odmłodzenie” budżetu po korekcie pozytywnie wpływa na jego realizację. Jednak efekt aktualizacji danych będzie niepełny, jeśli nie prześledzi się, jak bieżąca korekta wpłynie na wieloletni budżet firmy.

Łańcuch korekt bieżącego budżetu rozpoczyna się od zmian w poszczególnych pozycjach budżetu, następnie aktualizowane są budżety operacyjne, a następnie budżety skonsolidowane – BDR, BDDS i Forecast Balance. Skonsolidowane budżety należy porównać z budżetem strategicznym firmy. Jeżeli zmiana wskaźników skonsolidowanych budżetów bieżącego okresu umożliwi realizację budżetu wieloletniego, to pozostawia się go bez zmian, w przeciwnym razie również podlega aktualizacji. Korekta budżetu długoterminowego zwykle wiąże się z korektą celów strategicznych firmy. Zatem cele budżetowe i strategiczne są współzależne: strategia firmy określa bieżące wskaźniki budżetowe, a aktualizacja budżetu może wprowadzać korekty w planach strategicznych firmy.

Innym sposobem zbliżenia wskaźników strategicznych i bieżących jest zastosowanie budżetowania kroczącego. Podstawą budżetowania kroczącego jest utrzymanie stałej długości okresu budżetowego. W przypadku kwartalnej korekty budżetu rocznego, na koniec pierwszego kwartału do czwartego kwartału dodawana jest kolejna i ponownie sporządzany jest budżet na dany rok. Tym samym poszerza się horyzont planowania i zmniejsza się różnica między wskaźnikami strategicznymi a bieżącymi.

Motywowanie pracowników do realizacji budżetu

Wykonanie budżetu jest niezwykle trudne, jeśli nie są nim zainteresowani pracownicy firmy. Osiąganie celów budżetowych, jakość i terminowość dostarczania informacji do tworzenia budżetu - wszystkie te czynniki muszą znaleźć odzwierciedlenie w systemie motywacyjnym, w przeciwnym razie pracownicy po prostu nie będą mieli motywacji do wykonania budżetu.

Powiązanie systemu motywacyjnego z systemem budżetowym ustala się poprzez strukturę finansową przedsiębiorstwa. Zasadą budowania struktury finansowej, w której nawet jednostka organizacyjna nazywa się Centralnym Okręgiem Federalnym, jest przypisanie kierownictwu Centralnego Okręgu Federalnego odpowiedzialności, w tym za osiąganie wskaźników budżetowych. Po ustaleniu zależności wynagrodzeń pracowników Centralnego Okręgu Federalnego od realizacji przypisanych im wskaźników budżetowych uzyskujemy system motywacyjny nastawiony na realizację budżetu. Aby jednak taki system motywacyjny mógł działać skutecznie, musi zostać spełnionych kilka warunków:

• wskaźniki, za które odpowiedzialny jest Centralny Okręg Federalny, muszą zostać zatwierdzone i podane do wiadomości szefa Centralnego Okręgu Federalnego. Szef Centralnego Okręgu Federalnego musi rozumieć, za jakie wskaźniki odpowiada jego Centralny Okręg Federalny;
• Szef Centralnego Okręgu Federalnego musi ponosić osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie zatwierdzonych wskaźników. Tylko wtedy będzie wyznaczał swoim podwładnym odpowiednie cele;
• menedżer może być odpowiedzialny tylko za te wskaźniki budżetowe, na które ma bezpośredni wpływ. Odwrotna sytuacja może prowadzić do konfliktów ze względu na przecięcie obszarów odpowiedzialności szefów różnych centralnych okręgów federalnych.

Skuteczny system motywacji opiera się na metodzie kija i marchewki: za nieprzestrzeganie należy karać, za wyniki trzeba motywować. Nieuzasadnione rygorystyczne środki dyscyplinarne za nieosiągnięcie celów budżetowych mogą stać się poważnym czynnikiem demotywującym i zniweczyć wszelkie wysiłki mające na celu stymulowanie wykonania budżetu. W obawie przed karami pracownicy mogą się nadmiernie ubezpieczać przy sporządzaniu budżetu, co prowadzi do zniekształcenia wskaźników budżetowych i negatywnego wpływu na jakość planowania. Dodatkowo nieodpowiednie miary wpływu ze strony kierownictwa firmy zwiększają ryzyko utraty utalentowanego menedżera średniego szczebla, który z przyczyn obiektywnych ma znaczne odchylenia od budżetu. Dlatego konieczne jest wykluczenie wpływu niekontrolowanych czynników zewnętrznych na ocenę wyników, a także błędów technicznych (na przykład podczas konsolidacji danych), na które szef Centralnego Okręgu Federalnego nie ma wpływu.

Właściwe wykorzystanie wyników analizy odchyleń od budżetu w systemie wynagrodzeń pozwala na:

• zwiększyć zainteresowanie pracowników realizacją celów budżetowych;
• zwiększyć poziom entuzjazmu i determinacji pracowników;
• poprawić jakość planowania i analizy odchyleń;
• dostosować cele personelu do celów firmy.

W wyniku połączenia systemu motywacyjnego z systemem budżetowania firma wykorzystuje najcenniejszą ze swoich rezerw – aktywność kadry. Nie jest tajemnicą, że pracownik zainteresowany finansowo wynikami swojej działalności pracuje z większą efektywnością i produktywnością. Realizacja budżetu w tym przypadku w naturalny sposób staje się jednym z celów każdego pracownika.

Regulacja procedur budżetowych

W firmach posiadających sprawnie funkcjonujący system budżetowania procedury sporządzania, monitorowania wykonania i szybkiego korygowania budżetu mają charakter regularny, a nie jednorazowy. Jednocześnie proces budżetowy obejmuje niemal wszystkie działy firmy, dlatego też liczba jego uczestników, w zależności od skali przedsiębiorstwa, nie może wynosić dziesiątek, a nawet setek. W takich warunkach konieczne jest już na samym początku ustalenie zasad, które będą regulowały interakcję pomiędzy wszystkimi uczestnikami tego procesu. Zbiór zasad zależy od indywidualnej charakterystyki firmy – specyfiki jej działalności, struktury organizacyjno-finansowej, kultury korporacyjnej oraz podejścia najwyższego kierownictwa do zarządzania firmą. Podstawowe wymagania, jakie muszą spełniać regulacje budżetowe, są jednak ogólne:

1. Rozporządzenie musi jasno określić trzy główne aspekty:

kolejność i czas trwania każdego etapu procesu budżetowego. Czas trwania każdego etapu należy ustalać nie od momentu rozpoczęcia całego procesu, ale od momentu zakończenia poprzedniego etapu. W przeciwnym wypadku, w przypadku niedotrzymania terminów na realizację etapów początkowych, na dokończenie kolejnych może nie zostać już w ogóle czas;

listę osób odpowiedzialnych za każdy etap, ich funkcje i uprawnienia. Ścisłe określenie funkcji każdej osoby odpowiedzialnej pozwoli uniknąć zamieszania, powielania funkcji i konfliktów powstających w przypadku ukrytego podziału obszarów odpowiedzialności, co ostatecznie skróci czas realizacji etapu;

wykaz informacji przychodzących i wychodzących oraz/lub dokumentacji dla każdego etapu. Przechodząc z jednego etapu do drugiego, interesy działów/pracowników odpowiedzialnych za ich realizację nieuchronnie się krzyżują. Aby uniknąć powstawania sprzeczności i nieporozumień na styku etapów, należy ustalić skład, formę i termin przekazania dokumentów pośrednich i końcowych.

1. Regulamin powinien być wypracowany w drodze dyskusji wszystkich głównych uczestników procesu budżetowania.
2. Regulamin musi zostać zatwierdzony wewnętrznym zarządzeniem firmy, z którym musi zapoznać się każdy pracownik uczestniczący w procesie.

Szczególną uwagę należy zwrócić na podział obszarów odpowiedzialności pomiędzy służbę finansową a Centralny Okręg Federalny. W zależności od stopnia zaangażowania pracowników Centralnego Okręgu Federalnego w proces tworzenia budżetu można wyróżnić aktywne i pasywne opcje udziału Centralnego Okręgu Federalnego w procesie budżetowania:

Opcja aktywna. Aktywna pozycja Centralnego Okręgu Federalnego zakłada bezpośredni udział jego pracowników w przygotowaniu budżetu. Wśród pracowników Centralnego Okręgu Federalnego wyznacza się jedną lub więcej osób odpowiedzialnych, do których obowiązków należy zbieranie niezbędnych informacji po późniejszym uzgodnieniu z kierownikiem, wypełnianie formularzy budżetowych, przesyłanie ich do służby finansowej (w razie potrzeby z późniejszą rewizją) . Funkcje te wchodzą w zakres bezpośrednich obowiązków pracowników i znajdują odzwierciedlenie w opisach ich stanowisk pracy.

Opcja pasywna. Jeżeli firma wybrała opcję pasywną udziału Centralnego Okręgu Federalnego w procesie budżetowym, wówczas zbieraniem danych zajmują się specjaliści ze służby finansowej, a następnie zatwierdza je kierownik Centralnego Okręgu Federalnego.

Niezależnie od podziału obszarów odpowiedzialności pomiędzy finansistów i pracowników Centralnego Okręgu Federalnego, oczywistym błędem jest traktowanie budżetowania jako prerogatywy służby finansowej.

Naszym zdaniem optymalne jest powierzenie służbie finansowej roli administratora procesu budżetowego, a Centralnemu Okręgowi Federalnemu – jego bezpośrednim uczestnikom. Przy takim podejściu kompetencje CFO obejmują generowanie i udostępnianie danych do weryfikacji i dalszego przetwarzania w usłudze finansowej. Służba finansowa odpowiada z kolei za monitorowanie, sprawdzanie i przetwarzanie otrzymanych informacji, tworzenie skonsolidowanych budżetów, organizowanie interakcji pomiędzy uczestnikami i koordynację całego procesu budżetowania.

Rozważmy regulację proponowanej opcji interakcji pracowników na przykładzie etapu tworzenia budżetu na zakup sprzętu komputerowego.

Jako alternatywę lub uzupełnienie przepisów tekstowych można zastosować schematy zaproponowane poniżej. Ich zaletą jest wizualne przedstawienie terminów, funkcji i obowiązków każdego uczestnika. Dzięki temu schematy mogą pełnić rolę swoistej instrukcji procesu budżetowego, na podstawie której łatwo określić, kto, kiedy, komu i jakie informacje przekazuje. Są także wygodne w użyciu jako formularze kontrolne umożliwiające sprawdzenie poprawności procesu budżetowego.

Tabela 1. Schemat współdziałania jednostek organizacyjnych w trakcie procesu budżetowego (Harmonogram realizacji głównych funkcji)

* Odpowiedzialni pracownicy są powoływani przez szefów służb.

Tabela 2. Schemat interakcji jednostek organizacyjnych podczas procesu budżetowego (Odpowiedzialność stron podczas realizacji etapu)

Tabela 3. Schemat interakcji jednostek organizacyjnych w procesie budżetowym (Przepływ informacji według głównych funkcji)

* Funkcje koordynacji i zatwierdzania mogą odbywać się w kilku iteracjach.

Regulamin budżetowania można spisać w jednym ogólnym dokumencie lub połączyć kilka przepisów regulujących poszczególne obszary funkcjonalne budżetowania. W tym drugim przypadku należy zadbać o to, aby pomiędzy dokumentami nie było sprzeczności pod względem aparatu koncepcyjnego, terminów, odpowiedzialności itp.

Bez względu na to, jaką formę regulacji wybierze firma, istotne jest nie samo istnienie regulacji, ale ich wdrożenie. Żadne regulacje nie pomogą, jeśli pracownicy nie są zainteresowani realizacją budżetu, a kierownictwo z tego czy innego powodu nie przywiązuje wystarczającej uwagi do procesu budżetowania. Ale tak poważny proces, jak zarządzanie budżetem, nie może obejść się bez przepisów. Niski poziom regulacji w większości przypadków oznacza niską dyscyplinę w zakresie wydajności. W tym przypadku nie można mówić o realnej odpowiedzialności i wykonaniu budżetu.

Wniosek

Zatwierdzone budżety należy realizować – to jedna z podstawowych zasad budżetowania, w przeciwnym razie sama idea zarządzania budżetem zostaje unieważniona.

Na każdym etapie procesu budżetowego należy zapewnić środki zapobiegające niepowodzeniu budżetu. Nie zapominajmy jednak, że żaden z powyższych środków nie jest sam w sobie panaceum. Sukces jest możliwy tylko wtedy, gdy zastosowane zostanie podejście zintegrowane, w którym każde z nich uzupełnia i nie wyklucza pozostałych.

Jednak nawet zastosowanie się do wszystkich zaleceń nie gwarantuje wykonania budżetu. Niepewność otoczenia zewnętrznego, czynnik ludzki i wiele innych okoliczności powodują zmiany w każdym procesie, szczególnie jeśli jest on związany z planowaniem przyszłości. Wymagający menedżer musi wiedzieć, że to nie obecność odchyleń jest nienormalna, ale ich brak. Zawsze dotrzymywane budżety są niezdrową oznaką i wskazują na poważne problemy w systemie budżetowania.