Szabályzatot írunk: fejlesztési ajánlásokat. Ideális szabályozás. Mi nem lehet a cég belső szabályzata?Cégvezetési szabályzat

(Üzleti mérnöki technológiák)

Ez a cikk a folyamat- és szerkezeti szabályozások kidolgozásának modern technológiáit ismerteti, amelyek használatával a szabályozás a vállalat eredményességét és eredményességét biztosítja.

1. A szabályozási rendszer felépítése

A vállalati szabályozás szélességétől és mélységétől függően a gyakorlatban több tucattól több száz szabályozó dokumentumot dolgoznak ki. Két csoportra oszthatók: folyamatszabályzatokra, amelyek a vállalat üzleti folyamatait szabályozzák, és strukturális szabályozásokra, amelyek formalizálják a szervezeti felépítést.

Ennek a dokumentumcsoportnak a rendszerezéséhez a két dokumentumcsoport mindegyike három alcsoportra osztható, amelyek a vállalkozás különböző szintjeit szabályozzák: felső, középső és alsó. A strukturálás eredményeként hat szabályozási csoportot kapunk, amelyeket a táblázatban mutatunk be. 1.

asztal 1. A vállalkozás szabályozására használt szabályozási csoportok

A hat szabályozási csoport összefügg egymással, és a szabályozási rendszer felépítésénél ezeket az összefüggéseket fel kell tüntetni. Például egy folyamatszabályozási csoport esetében a folyamatrendszerre vonatkozó szabályozás a legfelső szintű dokumentum. Részletes és részletesebb előírásokra – folyamatokra vonatkozó előírásokra vonatkozik. A folyamatszabályok viszont részletesebb folyamatszabályozásra és technológiai térképekre vonatkoznak.

A strukturális szabályozások ugyanazon séma szerint kapcsolódnak egymáshoz. A társaság szervezeti felépítésére vonatkozó szabályozás felső szintű szabályozás. Részletes és utal az azt meghatározó szerkezeti egységekre vonatkozó rendelkezésekre. Ezt követően az osztályszabályzat a munkaköri leírásokra és a személyi munkaköri leírásokra hivatkozik, amelyek részletes információkat tartalmaznak a munkakörök által végzett folyamatokról. Így a folyamat- és szerkezeti szabályozások hierarchikus fáit kapjuk (lásd 1. ábra).

Rizs. 1. A folyamat- és szerkezeti szabályozások hierarchikus fái

Az egyik fontos szabályokat egy vállalkozás tevékenységének szabályozása kimondja, hogy a folyamatszabályozások hierarchikus fájának az üzleti folyamatok fájának, a strukturális szabályozások hierarchikus fájának pedig a vállalkozás szervezeti felépítésének fáját kell tükröznie.

A folyamat- és szerkezeti szabályozások kialakításakor az alacsonyabb szintű dokumentumoknak hivatkozniuk kell az általuk részletezett magasabb szintű dokumentumokra is. Az ilyen kereszthivatkozások szabályozási dokumentumokba való beillesztése javítja azok használhatóságát.

Második szabály, amelyet a szabályozási rendszer kialakítása során érdemes alkalmazni: először a folyamatszabályozásokat dolgozzák ki, és csak ezután alakulnak ki ezek alapján a szerkezeti dokumentumok. Ezt diktálják a szervezettervezés klasszikusai, miszerint az üzleti folyamatok elsődlegesebbek, mint a szervezeti struktúra, és meghatározzák annak összetételét.

E szabályok alkalmazása biztosítja, hogy a szerkezeti és folyamatszabályozások ne legyenek ellentmondóak egymásnak, világosan meghatározottak, felépítettek és könnyen használhatóak legyenek. Ez pedig a szabályozási rendszer egészének hatékonyságának növekedéséhez vezet.

2. Tipikus szabályozási problémák az orosz vállalatoknál és megoldásuk módjai

Az orosz vállalatok szabályozási problémájának elemzése

Sok orosz cégnél ugyanaz a kulcsprobléma a szabályozási rendszerrel kapcsolatban. Egyszerűen megfogalmazva: „A szabályozás nem működik!” és abban fejeződik ki, hogy: a) a dokumentumokat nem készítik el, és b) a dokumentumok irrelevánsak, vagyis nem felelnek meg a folyamatok tényleges előrehaladásának, a szervezeti felépítésnek és a felelősség megoszlásának a vállalaton belül. Ez a két kulcsprobléma szorosan összefügg egymással, és az egyik a másikhoz vezet. Az előírásokat nem tartják be, ennek egyik oka az irrelevánsság. És fordítva, a szabályozás irreleváns a végrehajtásuk hiánya miatt. A problémák e kusza feloldásához tanácsos elvégezni a kulcsprobléma ok-okozati elemzését.

ábrán. A 2. ábra az ok-okozati elemzés és a „Nem működnek a szabályozások!” probléma megoldásának diagramja, amelyet egy üzleti modellező szoftverben fejlesztettek ki. "Üzleti mérnök".

Rizs. 2. Az ok-okozati elemzés és a probléma megoldásainak diagramja
„Nem működnek a szabályozások!”, amelyet a „Business Engineer” szoftvertermékben fejlesztettek ki

Az orosz vállalatok szabályozásának kidolgozásának és végrehajtásának tapasztalatai azt mutatják, hogy a szabályozás kulcsproblémája két okcsoport miatt merül fel.

Első csoport olyan okokat tartalmaz, amelyek a kidolgozott dokumentumok alacsony minőségével, és különösen azok irrelevánsságával kapcsolatosak. Második csoport Az okokat az határozza meg, hogy számos orosz vállalatnál nem fejletlenek a személyzetet az előírások betartására ösztönző mechanizmusok, amit tovább súlyosbít az alacsony teljesítményfegyelem.

Az okok e két csoportja egy ok-okozati elemzési diagramon ábrázolja első szintű okok fő probléma „Nem működnek a szabályok!”

Az ok-okozati elemzés terminológiája szerint e csoportok mindegyike a következőkből áll második szintű okok, amelyek miatt mélyebb harmadik szintű okok. Ezután az okok egyes csoportjait és azok megoldásait részletesen tárgyaljuk.

ábrán látható ok-okozati diagramon. A 2. ábrán a nyilak ok-okozati összefüggéseket ábrázolnak a különböző szinteken lévő okok között. Egy kulcsprobléma esetében léteznek ok-okozati összefüggések az azonos szintű okok között, de az egyszerűsítés érdekében nem szerepelnek a diagramon. Ha ezeket az összefüggéseket megjelenítjük, és megmutatjuk az egyszintű okok egymásra gyakorolt ​​hatását, akkor egy nagyon összetett diagramot kapnánk, amely a valóságban egy nagyon szövevényes probléma-gubanchoz társulna.

Ha egy probléma okok szövevényes szövevénye, amelyek között nagyszámú ok-okozati összefüggés van, akkor ezeket egyszerre kell megoldani, és nem egyenként. Ebből egy fontos következtetés következik: a szabályozási probléma megoldását átfogóan kell megvalósítani.

Az alacsony minőség és az irreleváns szabályozás problémái

Az okok első csoportja a „Szabályozás rossz minősége és irrelevánssága” néven egyesül, és a következő öt tipikus okot foglalja magában a második szintre (lásd 2. ábra):

• az előírások ellentmondanak egymásnak;
• az előírások nem egyeznek és fedik egymást;
• a szabályozás rendszere foltvarrás;
• az előírások nem relevánsak;
• az előírásokat nehéz elolvasni és megérteni.

Első ok annak köszönhető, hogy a társaság meglévő szabályozása ellentmond egymásnak. Például a gyakorlatban a szerkezeti előírások gyakran ellentmondanak az eljárási szabályoknak. Ebből kifolyólag a szerkezeti egységekre és a munkaköri leírásokra vonatkozó előírások egyet mondanak, de az olyan üzleti folyamatokra vonatkozó előírások, amelyekben ezek az egységek, beosztások érintettek, egészen más eljárást írnak le. Ennek eredményeként a cég munkatársai azzal a kérdéssel szembesülnek, hogy melyik szabályozásnak higgyenek, aminek következtében a dokumentumok működésképtelenné válnak.

A második ok annak a ténynek köszönhető, hogy a szabályozó dokumentumok nem illeszkednek egymáshoz, átfedik egymást és hiányosak. Különösen a vállalaton belüli ugyanazok a folyamatok vannak jelen a különböző szabályozásokban – ez egy példa az átfedésre. Az inkonzisztencia például az, amikor egy üzleti folyamatra vonatkozó szabályozásban az egyik eljárásnak egy neve van, de egy következő szintű rendeletben, amely ezt az eljárást részletesen leírja, másképp nevezik. Ebben az esetben a legfelső szintű pozícióban meghatározott eljárás bemeneti és kimeneti határai eltérnek a részletesebb szabályozásban leírt határoktól. Ennek eredményeként az ezekkel a dokumentumokkal dolgozó személyzet összezavarodik, és nem hajlandó velük dolgozni.

A harmadik ok A szabályozási rendszer minőségének romlása annak foltozottsága vagy hiányossága. Ha egyes üzleti folyamatok és szerkezeti egységek szabályozottak, mások pedig nem, akkor nehéz hatékony szabályozási rendszert megvalósítani a vállalatnál. Csak akkor lesz a leghatékonyabb, ha az egész cég az előtérbe helyezett szabályok szerint működik. Ha egy cégnél változtatásra van szükség, akkor először a szabályzatot módosítják, és csak utána változnak a tevékenységek az új szabályoknak megfelelően. A szabályok betartásához szükséges a végrehajtás időszakos ellenőrzése, melynek eredményét a motivációs és javadalmazási rendszerhez kell kötni.

A patchwork szabályozással nehezen tudják biztosítani a szabályok betartását azon szerkezeti egységek részéről, amelyek tevékenysége formalizált, míg más részlegek szabályozás nélkül dolgoznak. Különösen nehéz a vezetés alsó és középső szintjén végrehajtani a szabályozást, ha a felsővezetők nem mutatják be személyes példájukkal, hogy napi tevékenységeik során használják.

A negyedik ok A szabályozások alacsony minősége a lényegtelenségük. Senki nem fog megfelelni az elavult előírásoknak, mert nem felelnek meg a valóságnak. Ez nagyon gyakori az orosz cégeknél. Ráadásul a dokumentumok irrelevánssága hiteltelenné teszi a szabályozási rendszert, és általában a folyamatirányítási rendszert a vállalati személyzet szemében. Sok munkavállaló kezdi azt hinni, hogy a szabályzat olyan dokumentum, amely a tényleges tevékenységektől jelentősen eltérő iránymutatásokat és követelményeket tartalmaz, és csak különböző külső szervezetek (ügyfelek, partnerek, tanúsító és egyéb szabályozó szervek) számára készült.

Utolsó ötödik ok A szabályozások alacsony minősége az olvasás és a megértés nehézsége. Az orosz vállalatoknál gyakran csak azok a szakemberek képesek elolvasni és helyesen megérteni a szabályozásokat, akik maguk fejlesztették ki ezeket. Ráadásul elterjedt a szabályok félreérthető értelmezésének lehetősége, amelyet a szerkezeti egységek saját érdekeik érdekében kezdenek kihasználni, és ami tovább csökkenti a szabályozási rendszer hatékonyságát.

A szabályozások alacsony színvonalára hivatkozott öt ok másodfokú ok. Ezek pedig mélyebb okok miatt keletkeznek, amelyeket az ok-okozati elemzés terminológiájában (lásd 2. ábra) harmadik szintű okoknak neveznek, ezek a következők:

• a szabályozások rossz strukturálása és szabványosítása;
• a szabályozás frissítésének magas munkaintenzitása;
• bonyolult nyelvezet a szabályzatíráshoz.

E három okból kifolyólag az intézkedések célja a szabályozás minőségének és relevanciájának, következésképpen a szabályozási rendszer egészének hatékonyságának javítása.

A harmadik szint első oka mind a szabályozási rendszer, mind maguk a szabályozások rossz strukturálása és szabványosítása. Az előző rész két szabályt írt le a szabályozási rendszer hatékony felépítéséhez. Első− a szabályozási rendszernek teljes mértékben le kell másolnia a vállalkozás folyamatát és szervezeti felépítését. A folyamatszabályozási rendszer ismételje meg a vállalat folyamatstruktúráját, a strukturális dokumentumok rendszere pedig a szervezeti felépítését. Második szabály kétféle dokumentum kidolgozásának sorrendjéhez kapcsolódik: egyrészt folyamatszabályozást dolgoznak ki, másrészt ezek alapján strukturális dokumentumokat alakítanak ki.

A harmadik szint második oka A szabályozások alacsony minősége a magas munkaerő-intenzitással és frissítésük költségével függ össze. Ez a probléma különösen súlyosbítja a növekvő és dinamikusan változó vállalatokat, valamint a nagyszámú szabályozási dokumentummal rendelkező vállalatokat.

Például egy nagy orosz cégnél a vezérigazgató olyan munkát kezdeményezett, amely folyamatszemléletű megközelítést vezet be a menedzsmentben és a tevékenységek szabályozásában. Miközben a cég szakemberei „ahogy van” állapotban írták le és szabályozták a termelő vállalkozás tevékenységét, számos üzleti folyamat többször is megváltozott. Vagyis a szabályozásnál gyorsabban változtak a vállalkozás üzleti folyamatai és szervezeti felépítése. A vezérigazgató ezt a helyzetet látva bejelentette, hogy a folyamatszemlélet nem megfelelő dinamikusan fejlődő cégének, és leállította a folyamatmenedzsment szabályozásával és bevezetésével kapcsolatos munkát.

Ha elemezzük ezt a helyzetet, számos hibát láthatunk. Első hiba Ennek oka, hogy a vezérigazgató a folyamatirányítást a társaság tevékenységének szabályozásával azonosította. A folyamatirányítási rendszer sokkal szélesebb körű, mint a szabályozásuk. Ez magában foglalja a folyamatok javítását, és szelektíven számos különféle eszközt használ erre a célra, amelyek közül az egyik a szabályozás. Ennek eredményeként a folyamatmenedzsment használatának elmulasztása a használattal kapcsolatos előnyök elvesztéséhez vezetett.

Második hiba A szabályozás munkaigényes megközelítéseinek megválasztásával járt együtt: bonyolult szabályozási szerkezet és formátumok, dokumentumok manuális fejlesztése speciális üzleti modellező szoftverek használata helyett. És általában rossz üzleti folyamatokat és szerkezeti egységeket választottak a vállalkozás szabályozására. Tény, hogy célszerű a már optimalizált folyamatokat formalizálni, hiszen a szabályozás biztosítja az elért optimalizálási eredmények fenntartását. Ha egy üzleti folyamat fejlesztésre, fejlesztésre szorul, akkor először optimalizálni kell, és csak azután, amikor a folyamat felépítése optimálissá és stabillá válik, kell szabályozni.

Utolsó harmadik mögöttes ok egy összetett nyelv használata folyamat- és szerkezeti szabályozások írásához. Ez az ok jelentősen befolyásolja munkatársaik vállalati megértését. A dokumentálás során az orosz vállalatok gyakran bürokratikus nyelvezetet, hosszú többrészes mondatokat, ismeretlen és félreérthető kifejezéseket, valamint a szabályozási dokumentum nagy és összetett szerkezetét alkalmazzák. Az ilyen szabályozást túlzott bőbeszédűség, nem kellő egyértelműség, logikátlan megjelenítés jellemzi, és esetenként szükségtelen asszociációkat, tudásdemonstrációt és a dokumentumfejlesztő egyéb „elmejátékait” is tartalmazzák.

Ennek eredményeként a szabályozás bonyolultnak és szükségtelenül terjedelmesnek bizonyul. Jelentősen csökken annak valószínűsége, hogy a személyzet gyakorlati tevékenységei során használja őket. Ilyenkor gyakran előfordul a következő helyzet: a szabályzat végére történő elolvasása után a dolgozó elfelejti az elején leírtakat. Érdekes tény, hogy az orosz vállalatoknál a szabályozások mennyisége kétszer-ötször nagyobb, mint a nyugati vállalatok által használt dokumentumok mennyisége a hasonló üzleti folyamatok és szerkezeti egységek szabályozása során.

Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy a szabályozás gyakran kizárólag szöveges formát használ a tevékenységek leírására, amelyhez nem társul táblázatos, szöveges és grafikus információszolgáltatás. Nem történik eleget a dokumentumok ergonómiájának javítása és a társadalomhoz való igazítása.

táblázatban A 2. ábrán számos kivonat látható különböző orosz vállalatok szabályozási dokumentumaiból, amelyek tükrözik a felsorolt ​​hiányosságokat.

asztal 2. Kivonatok különböző vállalkozások szabályozó dokumentumaiból

"A szkenner ember oda-vissza járkál, és átvizsgálja a raklapon lévő összes dobozt..."

"A dobozok elfogadásához 2 pár kerül meghatározásra, amelyek mindegyikében legalább egy férfi személynek (vagy egy kifejezett férfias tulajdonságokkal rendelkező nőnek) kell lennie"

„Az átvételi okirat (1. sz. melléklet) 2 példányban a fizikailag átvett árukra vonatkozóan a megadott adatokat a szenior visszatérési csoport teljes név feltüntetésével igazolja. és pozícióját, valamint átveszi az áru átvételének eredményét igazoló aláírását az átadási pont képviselőjének.”

„Terminológiai ellenőrzés - a belső szabályozó dokumentumokban használt fogalmak terminológiai kézikönyvben foglaltaknak való megfelelésének ellenőrzése...”

„Ellenőrizze a rakomány állapotát sérülések, sérülések, hiányos rakodás szempontjából”

„Az asztalt a szabványos lepedő hosszú oldala mentén szabad elhelyezni („fekve”)”

"A termék rendelési mennyiségének meghatározásakor a józan észt kell használni"

Megoldások gyenge minőségű és irreleváns szabályozási problémákra

Az orosz vállalatok szabályozásának kulcsproblémájának ok-okozati elemzése, egészen a harmadik szintű okokig részletezve (lásd 2. ábra), lehetővé teszi számunkra, hogy megoldási listát dolgozzunk ki a szabályozási rendszer hatástalanságával összefüggő probléma megoldására. . Az alacsony színvonalú és irreleváns szabályozási problémák első csoportjának megoldására az alábbi öt kulcsmegoldást célszerű alkalmazni:

• üzleti modellezési és üzletfejlesztési technológiák megvalósítása;
• Üzleti modellező szoftvertermékek megvalósítása;
• a fejlesztés irányításának központosítása és a szabályozás aktualizálása;
• a Pareto elv betartása és a szabályozás egyszerűségének biztosítása.

Az első döntés ami a szabályozás minőségének és relevanciájának javításához vezet üzleti modellezési és üzletmérnöki technológiák megvalósítása. Ezeket a technológiákat rendszeresen fel kell használni minden típusú szabályozás kidolgozására és frissítésére: folyamatokra és szerkezetekre.

Az üzleti modellezési technológiák alapja az üzleti modell fogalma. A vállalat tevékenységét különböző, egymással összefüggő üzleti modellek formájában ismertetjük: folyamat, strukturális és olyan menedzsment komponensekhez kapcsolódó modellek, mint stratégia, pénzügy stb. A kidolgozott üzleti modell egyeztetése, jóváhagyása, majd csak ezután alakul ki a folyamat- és strukturális szabályozás. annak alapján.

Ha egy vállalkozás jelenlegi tevékenységében változtatásokat kell végrehajtani, az üzleti modellezéssel foglalkozó szakemberek vagy üzleti mérnökök módosítanak az üzleti modellen. Következő jóváhagyása és jóváhagyása után a vonatkozó előírások aktualizálásra kerülnek. Ennek eredményeként az üzleti modellezési megközelítés magában foglalja az üzleti modellekkel végzett elsődleges munkát, amely alapján szabályozásokat dolgoznak ki.

Az üzleti modellezés használatának előnye a szabályozások szokásos kidolgozásához képest, hogy ezek a technológiák olyan szabályokat, módszereket és eszközöket tartalmaznak, amelyek magas strukturáltságot, konzisztenciát és szabványosítást biztosítanak a vállalkozás tevékenységeinek leírásában. Használatuk jelentősen csökkenti a rendeletek aktualizálásának munkaintenzitását, és az írási nyelv egyszerűsítéséhez is vezet. A következő részben az üzleti modellezési technológiák tartalmáról és alkalmazásáról lesz szó részletesebben.

Második megoldás, ami a szabályozások minőségének és relevanciájának javításához vezet, abban rejlik speciális üzleti modellező szoftver termékek bevezetése, melynek segítségével az üzletmérnöki technológiák automatizálódnak.

Első kulcsszerep A speciális szoftver az, hogy csökkenti az üzleti modellek fejlesztésének és frissítésének idejét és munkaintenzitását. Például egy üzleti folyamat, szerkezeti egység vagy dokumentum nevének megváltoztatása egyszer történik meg a szoftverterméken, a folyamatban és a strukturális modellekben végrehajtott egyéb változtatások, amelyekben ezek az objektumok érintettek, automatikusan végrehajtásra kerülnek. Ezenkívül speciális szoftvereszközök biztosítják az üzleti modell szerkezetének, integritásának és konzisztenciájának ellenőrzését és ellenőrzését. Minél nagyobb a vállalkozás üzleti modellje, annál nagyobb a hatása egy ilyen megoldás használatának.

Második kulcsszerep szoftver bármely folyamat és szerkezeti szabályozás automatikus generálásából áll. Ez csökkenti a munkaintenzitást, és rövid határidőket biztosít a szabályozások kidolgozásához és aktualizálásához, biztosítja a kidolgozás alatt álló dokumentumok szerkezetét és konzisztenciáját, ami minőségük és hatékonyságuk növekedéséhez vezet.

Harmadik megoldás szabályozási problémák vannak a szabályozás fejlesztési és aktualizálási folyamatai irányításának központosítása. A gyakorlatban a szabályozás feladata decentralizált, az egyes szerkezeti egységek önállóan formalizálják a felelősségi köreit. Ha ezeket a tevékenységeket nem központilag koordinálják, az egyes osztályok eltérő struktúrában, formátumban, elnevezésben stb. eltérő szabályozási formákat választhatnak. Ez a megközelítés vezet a szerkezet és a következetesség megsértéséhez, és ez pedig későbbi problémákhoz, különösen a szabályozás következetlenségéhez vezet.

A harmadik kulcsdöntés a vállalkozás szabályozásáért felelős központosított szolgálat létrehozása, amely átveszi a szabályzatok kidolgozásának és aktualizálásának irányítását. A szabályozó szolgálatnak a következő kötelező minimumfolyamatokat kell végrehajtania:

• egységes szabványos eljárási és szerkezeti szabályozások kialakítása;
• a szabályozás kidolgozásával és aktualizálásával kapcsolatos felelősség megosztása a társaság strukturális részlegei között;
• az osztályok által végzett szabályozási munka ellenőrzése;
• a társaság strukturális részlegeinek képzése és tanácsadása a szabályzatalkotás szervezeti és módszertani kérdéseiben;
• az előírások végrehajtásának nyomon követése;
• a szabályzat aktualizálásának kezdeményezése és módosítása;
• a vállalkozás egységes üzleti modelljének kialakításának és fenntartásának irányítása;

A szabályozások gyenge megértése azzal is összefügg, hogy a legtöbb vállalatnál hiányzik a szabályozási dokumentumok kidolgozásakor használandó kifejezések vállalati szószedete. Különösen minden félreérthető kifejezést meg kell határozni és szerepeltetni kell a szójegyzékben.

Ezért a központosított szabályozási szolgálat másik feladata a szabványfogalmak szószedetének vezetése, valamint a szabályozásban használt fogalmak vállalati szószedetnek való megfelelésének ellenőrzése és biztosítása. Számos orosz vállalatnál, amelyek hatékony szabályozási mechanizmusokat vezettek be, egy ilyen szószedetet terminológiai referenciakönyvnek, a szabályozásnak való megfelelés ellenőrzését pedig terminológiai ellenőrzésnek nevezik.

A szabályozások kidolgozásának és aktualizálásának irányításának központosítása, beleértve a vállalati glosszárium létrehozását, biztosítja a szabályozási rendszer szükséges szerkezetét és egységesítését, valamint az írási nyelv egyszerűsítését, növelve a szabályozás színvonalát. olvashatóság és megértés.

A szabályozási rendszer minőségének javításának utolsó kulcsfontosságú módja az negyedik megoldás, alapján a Paret-elvnek való megfelelés valamint a szabályozások egyszerűségének biztosítása, nevezetesen azok szerkezete és tartalma. Ahhoz, hogy a rendeletek működjenek, egyrészt tartalmazniuk kell a fontos szabályok leírását, másrészt könnyen olvashatónak, érthetőnek és jól használhatónak kell lenniük.

Például egy orosz gépgyártó vállalkozásban az üzleti folyamatok szabályozásával foglalkozó szakemberek úgy döntöttek, hogy nagyon komolyan veszik feladataikat. Az üzleti folyamatszabályozás formátumának kidolgozásakor olyan szabályozási formátumot választottak, amely nagyszámú szakaszból áll, amelyek mindegyikében sok kötelező mező volt. Ennek eredményeként a „Termékértékesítés” üzleti folyamatról szóló szabályozás 40 oldalas szövegből állt. A mellékletben kifüggesztett dokumentumnyomtatványokkal együtt a szabályzat teljes terjedelme mintegy 80 oldal volt. Jelentős időt és erőfeszítést fordítottak egy ilyen dokumentum kidolgozására. A frissítésre fordított idő pedig meghaladta a piacon bekövetkező változások sebességét. Mire a szabályzat új változatát elfogadták és elfogadták, a piaci helyzet úgy változott meg, hogy a folyamatot ismét az új piaci viszonyokhoz kellett igazítani és hozzá kell igazítani. Ebben a helyzetben az értékesítési igazgató megtagadta az előírásoknak megfelelő munkát, mivel ez nagymértékben hátráltatta a folyamatváltozásokat, aminek következtében elmaradt a nyereség. Emiatt a kidolgozott 80 oldalas szabályzat irrelevánssá vált, lekerült a polcra és nem működött.

A társaság vezetése a helyzetet elemezve a szabályozási szolgálat feladatául tűzte ki a szabályozás egyszerűsítését, csak jelentősebb szakaszokat és információkat hagyva hátra. Az új, egyszerűsített üzletmeneti szabályozás a mellékletében szereplő iratlapokat nem számítva alig több mint 10 oldal volt. A frissítésre fordított idő egy nagyságrenddel lecsökkent, és működni kezdtek a szabályozások, amelyek fontos munkadokumentummá váltak minden termékértékesítési folyamatban részt vevő vezető és szakember számára.

A szabályozás egyszerűsége és hatékonysága érdekében minden cégnek magának kell meghatároznia az optimális méretét. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a szabályzat fő részének terjedelme melléklet nélkül nem haladhatja meg a 15-20 oldalt. Ha túllépi ezt a határt, két megközelítés egyikét kell választani. Az első megközelítés az, hogy a szabályzat fő részéből több szakaszt áthelyezünk a mellékletekbe. Ha ez nem lehetséges, akkor egy nagy szabályozást több kisebb dokumentumra kell vágni, és ki kell dolgozni egy olyan felső szintű szabályozást, amely összefűzi a kivágott részeket.

A gyakorlatban a szabályozás optimális méretének meghatározásához szükséges a vállalkozás meglévő szabályozási rendszerének diagnosztizálása, melynek során azonosítani kell, hogy melyik szabályozás működik a vállalatnál, melyik nem, és ennek okait. . Szükséges továbbá a meglévő szabályozással való elégedettség felmérése, preferenciáik és fejlesztési javaslataik felmérése.

Például egy cégnél, ahol hosszú évek óta létezett a szabályozási rendszer, egy ilyen elemzés azt mutatta, hogy a szabályozás optimális mérete 4-8 oldal. Egy másik, fiatalabb, a szabályozási rendszert csak egy éve használó cégnél kiderült, hogy a munkatársak nem hajlandók 2-3 oldalt meghaladó dokumentumokkal dolgozni. És itt pontosan ezt a számot vették a szabályozás optimális méretének.

Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy minél kisebb méretû szabályozást választanak optimálisnak, annál több szabályozást kell kidolgoznia a vállalkozásnak. Ennek eredményeként a folyamat- és szerkezeti szabályozások hierarchikus fáinak (lásd 1. ábra) több szintje lesz, ami bonyolultabb szabályozási rendszerhez vezet. Ezért a szabályozások optimális méretének meghatározásakor ezt a tényt figyelembe kell venni az arany középút és a dokumentumok átlagos mérete és hierarchiájának szintjei közötti optimális egyensúly meghatározásával.

Az ösztönző mechanizmusok fejletlensége és a végrehajtási szabályozás alacsony fegyelme

A szabályozási rendszer kulcsproblémájának okainak második csoportja az „Elégtelen ösztönző mechanizmusok és alacsony fegyelem a szabályozás végrehajtásában” általános elnevezés alatt áll. Ez a csoport a következő három jellemző okot tartalmazza a harmadik szintre (lásd 2. ábra):

• az előírások végrehajtása feletti ellenőrzés hiánya;
• motiváció hiánya az előírások betartására;
• alacsony teljesítményfegyelem.

Első ok Ennek oka az a tény, hogy a társaság nem tudja hatékonyan ellenőrizni az előírások végrehajtását. A szabályozás tapasztalatai azt mutatják, hogy a személyzet többsége nem fogja betartani az előírásokat, ha azt látja, hogy azok végrehajtását a vezetés nem tudja ellenőrizni. A gyakorlatban az orosz cégek természetesen figyelemmel kísérik a szabályozások végrehajtását, a probléma annak eredménytelenségében rejlik.

A nem hatékony ellenőrzés általában a következők miatt következik be: Először, az ellenőrzés gyakran formális jellegű, és bizonyos esetekben a szerkezeti egységeket előre tájékoztatják a közelgő ellenőrzésről, és van idejük felkészülni rá. Második− az ellenőrzést kis mértékben és ritkán végzik. ÉS harmadik− a tevékenység nem lényeges aspektusai ellenőrzöttek, míg a fontos és kulcsfontosságú üzleti folyamatok kiesnek az ellenőrzési zónából a megvalósítás összetettsége és munkaigényessége miatt.

Például egy cégnél a szabályozó funkció kizárólag annak ellenőrzésére irányult, hogy mi látható és mi könnyen ellenőrizhető. Például kiállítottak egy ellenőrt a menza bejáratánál, és figyelték, hogy az osztály dolgozói betartják-e az ebédidőt. Míg a vállalkozás egyéb kulcsfontosságú üzleti folyamatai és a tevékenység fontos aspektusai ellenőrizetlenek maradtak.

A második ok elválaszthatatlanul kapcsolódik az elsőhöz, annak logikus folytatása, és a rendeletek végrehajtásának nyomon követésének eredményeire vonatkozó hatékony visszacsatolás hiányában fejeződik ki. Különösen az orosz vállalatoknál a végrehajtási rendeletek eredményei gyakran nem kapcsolódnak a személyzet motivációs és javadalmazási rendszeréhez, ami erőteljes ösztönzés a kijelölt feladatok teljesítésére.

Például az egyik kereskedelmi bankban a szakemberek technológiai térképet dolgoztak ki az ügyfélszolgálathoz kapcsolódó folyamathoz. Ezt a folyamatszabályzatot egyeztették, jóváhagyták és közölték a bank abban részt vevő strukturális részlegeivel. Hat hónappal később a banki technológusok úgy döntöttek, hogy megvizsgálják, mennyire hatékonyan működik az általuk kidolgozott dokumentum. Meglepetésükre kiderült, hogy a bank ügyfélosztályai csak 80%-ban felelnek meg az előírásoknak. A bankba mélyedve a back office és a folyamatban részt vevő egyéb szolgáltatások pedig azt mutatták, hogy az előírásoknak való megfelelés aránya továbbra is csökken. A feltárt probléma kéthetes elemzése után a banktechnológiai szakértők arra a következtetésre jutottak, hogy a szabályozások végrehajtásának és a hozzá kapcsolódó motivációs rendszernek a rendszeres ellenőrzése nélkül nem lehet 100%-os hatékonyságot elérni a szabályozási rendszerben.

A második szint harmadik oka− ez a személyzet alacsony teljesítményfegyelme. A különböző vállalkozások tanácsadási tapasztalatainak általánosítása azt mutatta, hogy az orosz vállalatok alkalmazottainak vezetői fegyelme alacsonyabb a nyugati vállalatokéhoz képest. A szabályozási gyakorlat azt mutatja, hogy ha valaki nem fegyelmezett, azaz kezdetben hajlamos a megállapított szabályok be nem tartására, akkor semmilyen hatékony kontroll- és motivációs rendszer nem tudja ösztönözni arra, hogy 100%-ban megfeleljen az előírásoknak. Például egy fegyelmezetlen alkalmazott egyszerűen figyelmen kívül hagyja az előírásokat, kifogásokat találva, vagy kiskapukat keres a szabályokban. Mindkettő a szabályozási, ellenőrzési és végrehajtási motivációs rendszer bonyolítását, költségnövekedését fogja eredményezni, ami végső soron hatástalanná teszi azokat, bonyolultságuk, körülményességük miatt nem fognak működni.

A fenti három második szintű ok egy mélyebb problémából fakad, amely az ok-okozati elemzés terminológiájában (lásd 2. ábra) egy harmadik szintű ok. Ez a vállalat kiforratlan menedzsmentje és vállalati kultúrája. Konkrétan ez azt jelenti, hogy a vállalatnál a menedzsment fejlettségi szintje alacsony a hatékony szabályozási rendszer megvalósításához, a vállalati kultúra pedig nem ad szabályozást.

Az éretlen menedzsmenttel rendelkező vállalatok példái kétféle vállalkozás. NAK NEK első típus Ide tartozik szinte minden kis- és esetenként középvállalat, amely viszonylag rövid ideig, legfeljebb 5-7 éve létezik a piacon. Az ilyen cégeket általában olyan vállalkozók hozták létre, akik nem rendelkeztek korábbi üzleti végzettséggel vagy nagy szervezetek irányításában szerzett tapasztalattal, és hasonló gondolkodású felsővezetőkből jöttek létre, akik szintén nem rendelkeztek szakmai végzettséggel vagy társadalmi-gazdasági rendszerek irányításával kapcsolatos tapasztalattal. Második típus Az éretlen menedzsmenttel rendelkező vállalkozások dinamikusan fejlődő vállalatok, amelyek egy gyors növekedési szakaszon mentek keresztül, amelyet az alkalmazottak számának meredek növekedése kísér. Az ilyen vállalatoknál a leghatékonyabb szakembereket gyakran előléptetik közép-, sőt felső szintű vezetői pozíciókba anélkül, hogy előzetes képzésen vagy vezetői képzésen vettek volna részt.

A fenti típusú orosz cégek tanácsadása során szerzett tapasztalatok azt mutatják, hogy vezetőik többsége nem érti, hogy szabályozásra van szükség, és hogy a tevékenységek ésszerű strukturálása és formalizálása nagy előnyökkel jár a vállalkozás fejlesztése és fejlesztése szempontjából. Az az információ, hogy a vállalat hatékonyságának és növekedésének biztosításához előre kidolgozott szabályok és eljárások szerint kell működnie, sokuk számára gyakran kinyilatkoztatás. Ahogy korábban elhangzott, ha a vállalat vezetése nem érti és nem támogatja a szabályozás gondolatát, akkor a hétköznapi alkalmazottak még kevésbé készek a formalizált munkára.

Egy ilyen helyzet szembetűnő példája az üzleti folyamatok leírására és a kereskedelmi orvosi klinikák aktívan fejlődő hálózatának tevékenységének szabályozására irányuló projekt. A hálózatkezelő cég kezdeményezte ezt a munkát, felismerve annak fontosságát a szervezet további növekedése és fejlődése szempontjából. A projekt éles ellenállásba ütközött az orvosi klinikákat vezető összes igazgató részéről. Ennek oka a menedzsment éretlensége volt. Az igazgatók többsége nemrégiben ugyanazokon a klinikákon dolgozott orvosként. A cég gyors növekedése miatt ők, mint a leghatékonyabb és legfelelősségteljesebb munkatársak kerültek az igazgatói posztokba, és gyorsan át kellett kerülniük a szakemberi székekből a vezetői székekbe. Tekintettel arra, hogy egy szakemberből nem lehet rövid időn belül szakmai vezető, a klinikaigazgatók egyszerűen nem értették, miért van szükség az üzleti folyamatok leírására és az üzleti egységek tevékenységének szabályozására. Sok időt vett igénybe ennek az igénynek a kifejtése, az igazgatók képzése és vezetési készségeinek fejlesztése, ami a folyamatok leírására és a tevékenységek formalizálására vonatkozó projekthatáridők késéséhez vezetett.

Még azok a vezetők is, akik ismerik a szabályozási tevékenységek célszerűségét, gyakran félreértik a szabályozás szerepét, és nincsenek tisztában azok kidolgozásának és felhasználásának megfelelő technológiájával. Ennek eredményeként, amikor valaki megpróbálja formalizálni a tevékenységét, olyan szabályozási rendszer jön létre, amely nem működik, vagy akár haszon helyett kárt okoz. Hasonló példával, amikor egy alkalmazkodóképes vállalat szigorú, a tevékenységének sajátosságaihoz nem illő, nem működőképes szabályozást dolgozott ki, az előző fejezetben a bürokratikus és alkalmazkodó szervezeti formákkal foglalkozó részben volt szó.

Az ösztönző mechanizmusok fejletlensége és az alacsony fegyelem a végrehajtási szabályozások problémáinak megoldása

Az orosz vállalatok szabályozási problémáinak második csoportjának ok-okozati elemzése, amelyet „Elégtelen ösztönző mechanizmusok és alacsony fegyelem a rendeletek végrehajtásában” általános cím alatt egyesítenek (lásd 2. ábra), a következő három kulcsfontosságú megoldáshoz vezet ezekre a problémákra. :

• a rendeletek végrehajtását ellenőrző hatékony rendszer megvalósítása;
• hatékony motivációs rendszer bevezetése az előírások betartására;
• a menedzsment, a vállalati kultúra fejlesztése, a fegyelem javítása.

Az első döntés Ez a problémacsoport a szabályozások végrehajtásának hatékony ellenőrzésére szolgáló rendszer kialakítása és megvalósítása. Ezt a kérdést többször tárgyaltuk ebben és a korábbi fejezetekben. Összegzésként érdemes megjegyezni, hogy a modern információs technológiák bevezetése a vállalkozásban jelentősen hozzájárul az ellenőrzés hatékonyságának növeléséhez. A bevezetett integrált irányítási rendszer lehetővé teszi az üzleti folyamatok kulcsfontosságú szempontjainak megvalósításával kapcsolatos információk gyors és hatékony rögzítését, valamint a szabályozások végrehajtásáról szóló jelentések készítését.

Második megoldás az első után kerül alkalmazásra, és a szabályozás végrehajtásának nyomon követésének eredményei alapján hatékony visszacsatolás létrehozását jelenti. Ez azt jelenti, hogy az ellenőrzés eredményeit nem szabad elveszíteni, és mind a szabályozási megfelelés mértékének növelésére, mind az üzleti folyamatok és a vállalkozás szervezeti felépítésének javítására kell felhasználni.

Az előírásoknak való megfelelés ellenőrzésének eredményeit legalább rendszeresen meg kell vitatni. A gyakorlat azt mutatja, hogy az előírásoktól való eltérések egyszerű megbeszélése, amelyet a vezető a vállalkozóval folytat le, jelentős ösztönzést jelent a szabványoknak való megfelelés mértékének növelésére. Az ösztönzők maximalizálása érdekében a kontroll legjelentősebb eredményeit be kell építeni a személyzet motivációs és javadalmazási rendszerébe. Ehhez viszont olyan kulcsindikátorokat kell kidolgozni, amelyek mérik az előírásoknak való megfelelés mértékét. Az ilyen méréseket néha belső minőségnek is nevezik, és az előző fejezetekben tárgyaltuk őket.

Az előadóművészekkel való megbeszélés mellett a felmerülő eltéréseket rendszeresen meg kell beszélni munkacsoportokban a vállalkozás tevékenységének javítása érdekében. Ugyanakkor mérlegelni kell az eltérések okait is, amelyek közül sok a vállalat nem optimális teljesítményével hozható összefüggésbe, aminek következtében ennek javítására irányuló munkát kell kezdeményezni.

Harmadik megoldás problémacsoport a menedzsment, a vállalati kultúra fejlesztése és a személyzeti fegyelem növelése, amely a következő tevékenységeket foglalja magában:

• a vezetők tudatosságának növelése a szabályozások szükségességével és szerepével kapcsolatban;
• a személyzet teljesítményfegyelmének növelése a munkatársak kiválasztásának szempontjainak megváltoztatásával, megfelelő motivációs rendszer kialakításával és különféle egyéb tevékenységek végzésével;
• a menedzserek képzése az alapvető vezetési készségek terén, beleértve a vezetési szabályok alkalmazásának készségeit;
• a személyi munka strukturálását és formalizálását támogató vállalati kultúra kialakítása.

3. Üzleti modellezési technológiák és szoftvertermékek alkalmazása

Az egyik megoldás, amelynek alkalmazása jelentősen növeli a szabályozási rendszer hatékonyságát, az üzleti modellezési és üzletmérnöki technológiák bevezetése. A megvalósítás azt jelenti, hogy ezeket rendszeresen fel kell használni a vállalaton belül mind a folyamati, mind a strukturális szabályozás fejlesztésére és aktualizálására. Tekintettel arra, hogy ezek a technológiák a szabályozások minőségének és relevanciájának javításában a legnagyobb jelentőséggel bírnak, ebben a részben ezeket részletesen tárgyaljuk.

A gyakorlatban az orosz vállalatok gyakran alkalmaznak egy megközelítést a szabályozási dokumentumok kidolgozására, amelyet „menet közbeni fejlesztésnek” nevezhetünk. Az az alkalmazott, aki információval rendelkezik az üzleti folyamatok, a szervezeti felépítés és a felelősségi körök felépítéséről, szövegszerkesztővel írja le a szabályzatot. Szövegszerkesztőként az esetek túlnyomó többségében MS Word vagy MS Excel szoftvert használnak. Ezzel a megközelítéssel nagy a valószínűsége annak, hogy a szabályozások ellentmondanak egymásnak, összetettek és nem egyértelműek, és figyelmen kívül maradnak a vállalkozás tevékenységének szabályozatlan területei. Ennek magyarázata a tevékenységek szabályozási célú szöveges, félig strukturált leírásának alacsony hatékonysága.

Sőt, ha módosítani kell a szabályozáson, akkor ezt a munkát a dokumentumfejlesztőn kívül senki sem tudja majd hatékonyan elvégezni, hiszen a szabályozás egyes részei közötti összefüggések ismerete csak az ő fejében marad.

A szabályozási dokumentumok kidolgozásának hatékonyabb technológiája a 21. század megoldásának méltán emlegetett üzleti modellezési és üzletfejlesztési technológiák alkalmazásán alapul.

Az üzleti modellezés és az üzleti tervezés fogalmát a következőképpen határozzuk meg:

Üzleti modellezés- ezek a technológiák a szervezet tevékenységi modelljeinek kidolgozására bizonyos problémák megoldása érdekében. A gyakorlatban alapvetően az irányítási hatékonyság növelése, a vállalkozás fejlesztése, fejlesztése az ilyen feladatok.

Üzleti tervezés− ezek a technológiák a vállalkozás céljainak megfelelő leírására és tervezésére, lépésről lépésre történő eljárások és jelölési rendszer (nyelv) alkalmazásával. Ezek a technológiák és módszerek egy új gondolkodásmódot adnak – a hatékony vállalat leírását és felépítését mérnöki reprodukálható tevékenységként.

Az üzleti tervezés alapvetően különbözik a régebbi megközelítésektől, amelyek úgy vélik, hogy a hatékony menedzsment kevesek számára elérhető művészet, amelyet nem lehet megismételni.

Az üzleti modellezés fogalma tágabb, mivel magában foglalja a vállalkozás bármely üzleti modelljének kidolgozását - folyamati, szervezeti, stratégiai, pénzügyi, matematikai stb. Az üzletmérnöki technológiák elsősorban az üzleti folyamatok, a szervezeti struktúra és a stratégia modelljeivel való együttműködésre összpontosítanak. Mivel az itt tárgyalt kérdések folyamatokhoz és szervezeti felépítéshez kapcsolódnak, ezekre alkalmazva az üzleti modellezés és az üzletfejlesztés technológiái szinte azonosak, és ezentúl mindkét fogalom szinonimájaként kerül felhasználásra.

Az üzletmérnöki technológiák szerint a szabályozás kidolgozása előtt szükséges a folyamatok, a szervezeti felépítés és a felelősségek elosztásának üzleti modelljei felépítése (lásd 3. ábra). Ezt követően a kidolgozott üzleti modellekben a formalizálandó tevékenység különböző résztvevői megállapodnak. A jóváhagyás során felmerülő kiigazítások azonnal bekerülnek az integrált üzleti modellbe, és csak ezután alakulnak ki ennek alapján a folyamat- és strukturális szabályozások.

Rizs. 3. Üzleti modellezési technológiák és szoftvertermékek alkalmazása
szabályzatok kidolgozására, aktualizálására

A gyakorlatban két technológiát alkalmaznak az üzleti modelleken alapuló szabályozás létrehozására: kézi és automatizált.

A szabályozás kézi generálása Az üzleti modellek alapján történő fejlesztés a következőképpen történik: egy szabályozó szakember kidolgozza és jóváhagyja a grafikus üzleti modellt. Jóváhagyása után egy közönséges szövegszerkesztővel szöveges vagy táblázatos formátumú szabályzatot dolgoz ki.

Például egy cégnél szigorúan formalizálták az üzleti modellezésen alapuló szabályozás manuális generálásának folyamatát, ami biztosította a készülő dokumentumok szükséges minőségét. Ebben a folyamatban kétféle szakember vett részt: egy üzletmérnöki és egy szabályozási szakember. Először egy üzletmérnöki szakember grafikus üzleti modelleket dolgozott ki, koordinált és jóváhagyott. Ezután a szabályozási szakember ezen üzleti modellek alapján szöveges formátumú szabályozást dolgozott ki, előre jóváhagyott szabályok alapján. Ezek a szabályok az üzleti modell elemei és a készülő dokumentum közötti megfelelést írták le.

ábrán. 4. Példát adunk egy grafikus folyamatmodell töredékére és az ennek alapján manuálisan generált folyamatszabályozásra, valamint a köztük lévő megfeleltetésre.

Rizs. 4. Példa egy folyamat üzleti modell töredékére és egy ennek alapján manuálisan generált folyamatszabályozásra

A szabályzatalkotás kézi megközelítésének előnye, ezért is alkalmazták ennél a cégnél, hogy a dokumentumírási ismeretekkel rendelkező szabályozási szakember, a mondatban a szavak sorrendjét manuálisan átrendezve érte el a dokumentum legjobb stílusát. Ennek a megközelítésnek két hátránya van. Nagy mennyiségű kézi szövegfeldolgozás mellett megnő a kétértelműség, ellentmondások és következetlenségek valószínűsége. További jelentős hátránya, hogy nagyon munkaigényes és költséges - a szabályozások kidolgozásának és aktualizálásának időigénye továbbra is hosszú, és a változások nagy dinamikája mellett a szabályozásnak nincs ideje frissíteni, aminek következtében gyorsan frissül. elavulttá válnak és leállnak.

A külső környezet nagy dinamizmusával járó modern körülmények között a manuális technológia e két hátránya jelentősen meghaladja az egyetlen előnyét, és a másodikra ​​való áttérés, automatizált módszer a szabályozás generálására, egyre aktuálisabb és egyre népszerűbb az orosz vállalatok körében.

A modern speciális szoftvertermékek, amelyek automatizálják az üzleti modellek felépítését, lehetővé teszik a felhasználó számára, hogy önállóan dolgozzon ki és testreszabjon bármilyen szabályozási sablont (lásd 5. ábra).

Rizs. 5. Példa a „Business Engineer” szoftvertermékben kifejlesztett folyamatszabályozási sablon (üzleti folyamatszabályzat) töredékére

A sablonok fejlesztése során pontosan azokat a szakaszokat és információs mezőket tartalmazzák, amelyek a vállalkozás számára aktuálisak. A sablonok segítségével bármely alkalmazott automatikusan létrehozhat különféle folyamat- és szerkezeti szabályozást az üzleti modell alapján.

ábrán. A 6. és 7. ábrán a folyamatszabályzatok (üzleti folyamatszabályzatok), valamint a strukturális előírások (munkaköri leírások) töredékei láthatók, amelyeket a „Business Engineer” üzleti modellező szoftvertermék segítségével automatikusan generáltak.

Rizs. 6. Folyamatszabályzat töredéke (üzleti folyamatszabályzat), automatikusan generálva a „Business Engineer” szoftvertermék segítségével

Rizs. 7. A „Business Engineer” szoftvertermék segítségével automatikusan generált szerkezeti szabályzat töredéke (munkaköri leírás)

A speciális szoftvertermékek lehetővé teszik, hogy a kifejlesztett üzleti modellek alapján automatikusan létrehozzon bármilyen folyamat- és szerkezeti szabályozást:

• a társaság folyamatrendszerére vonatkozó előírások;
• az üzleti folyamatokra vonatkozó szabályozások;
• alacsonyabb szintű folyamatok előírásai, technológiai térképei;
• a társaság szervezeti felépítésére vonatkozó előírások;
• a szerkezeti felosztásokra vonatkozó előírások;
• munkaköri leírások;
• stb.

Az üzleti modellezési technológiák a következetesség elvén alapulnak, és lehetővé teszik egy nagy rendszer különböző részeinek megfelelő összekapcsolását. A speciális szoftverek használata pedig lehetővé teszi ennek a folyamatnak az automatizálását, és különösen az üzleti modell különböző részeinek integritásának és konzisztenciájának automatikus ellenőrzését.

Így az üzleti modellezés és szabályozás automatizálására szolgáló technológiák és speciális szoftvereszközök használata lehetővé teszi a hibák elkerülését, a szabályozás minőségének és hatékonyságának javítását, valamint azok működését.

Irodalom:

• Stratégiai elemzés készítése
• A stratégia és a BSC kidolgozása és végrehajtása
• Kulcsmutatók fejlesztése - KPI
• Üzleti folyamatok tervezése és optimalizálása
• Üzleti folyamatok funkcionális és költségelemzése
• Szervezeti struktúra elemzése, optimalizálása
• Jelentések és szabályzatok automatikus generálása
• Minőségirányítási rendszer (QMS) kiépítése
• Személyzeti hatékonyság elemzése
• Projektmenedzsment
• A vállalati információs rendszer elemzése

Sok ügyfél a Business Engineert választja a drága külföldi modellezési rendszerek leghatékonyabb alternatívájának, hiszen a Business Engineer ma már funkcionalitásban sem marad el a piacon ismert hasonló szoftverektől, sőt bizonyos területeken felül is múlja azokat.

Fejlesztő – BITEK (Business Engineering Technologies) cég, Moszkva

Ha egy szolgálaton belül „helyi csaták” történnek, a felelősség megosztásának kérdését a közvetlen felettes dönti el. De mi van akkor, ha viták törnek fel az osztályok között? Ebből a helyzetből egy HR-szakember találhat kiutat.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• milyen a szerkezeti felosztások közötti kölcsönhatás szabályozása
• a szabályozás legkényelmesebb formája
• milyen árnyalatokat kell figyelembe venni a szerkezeti felosztások közötti interakció szabályozásának elkészítésekor
• hogyan kell végrehajtani a szerkezeti felosztások közötti interakcióra vonatkozó előírásokat

A vállalaton belüli összes interakció meghatározása és ezáltal a személyzet hatékonyságának növelése érdekében a SpecPolymer HR szakemberei kidolgozták és bevezették az interakcióra és a dokumentumáramlásra vonatkozó szabályzatokat. Ez segített a szervezetnek megszabadulni számos problémától. Természetesen egy ilyen dokumentum nem csodaszer minden bajra, de egyértelműséget és bizonyosságot hoz a vállalkozás tevékenységébe, és jelentősen megkönnyíti nemcsak a HR-vezetők, hanem a menedzsment munkáját is.

A SpetsPolymer céget 2003-ban alapították. Poliurea és poliuretán alapú polimer védőbevonatokat fejleszt és gyárt Oroszországban, valamint bevonási szolgáltatásokat nyújt minden típusú felületre. 6 ága van. Az alapkezelő társaság létszáma körülbelül 50 fő.

A szabályozás általában akkor jön létre, ha a vállalat:
sok üzleti folyamat;
kettőnél több egységet (több alkalmazottat vagy szerkezeti egységet) érintenek.

A szerkezeti felosztások közötti interakció szabályozásának céljai

Az interakció és a dokumentumáramlás szabályozásának céljai:

1. A dokumentumok elkészítésében a rend kialakítása és fenntartása, az üzletágak korrekt interakciójának fenntartása.

2. Konfliktusok elkerülése a csapatban: egyszerűen nem jönnek létre, ha a felelősségeket, előadókat, határidőket előre meghatározzák és közös dokumentumban rögzítik.

3. A munkavállalók munkavégzési funkcióinak meghatározása: a szabályzatban meg van határozva, hogy ki kivel áll kapcsolatban a munkahelyén, milyen arányban vesznek részt az egyes munkavállalók egy adott folyamatban.

4. Az újoncok céghez való csatlakozásának megkönnyítése: a szabályzat segít megérteni az üzleti kommunikáció felépítését, jelzi, hogy az illetőnek milyen dokumentumokkal, szolgáltatásokkal kell majd dolgoznia, mik a feladatok elvégzésének határideje.

5. A folyamatok ellenőrzése és a teljesítményfegyelem.

6. Az ügyek egyik alkalmazottról a másikra való átadásának elősegítése, például szabadságra menés vagy elbocsátás esetén.

7. A munkaszervezéssel kapcsolatos olyan helyzetek kiküszöbölése, amelyek anyagi, idő- és emberi erőforrás veszteséghez vezethetnek.

A részletesebb magyarázatért lásd a videót:

A szerkezeti felosztások közötti interakció szabályozásának felépítése

A legkényelmesebb az előírásokkal dolgozni, ha azok táblázat formájában készülnek (lásd a táblázatot). Figyeljünk néhány oszlopára:
„Űrlapszám” - mind a szabványos, mind a cég által elfogadott dokumentumformák feltüntethetők;
Az „előadó” az a munkavállaló, aki tevékenységet végez, vagy dokumentumot készít és karbantart;
„Dátum/idő” – a dokumentum elkészítésének pontos dátuma;
A „Felelős” a dokumentum elkészítését ellenőrző alkalmazott, aki az abban közölt információk teljességéért, pontosságáért, valamint a határidők betartásáért felelős (általában a végrehajtó vagy annak vezetője).

Ha egy adott dokumentum nem tartalmaz hivatkozást, kötőjel kerül hozzáadásra. Például egy titkár-hivatalnok havonta elkészíti és jóváhagyásra benyújtja a személyzeti menedzsment szolgálat vezetőjének az alkalmazottak születésnapi listáját a következő hónapban, de ennek a dokumentumnak a jóváhagyása nem történik meg, és ebben az esetben kötőjel lesz. az „Aláírás, jóváhagyás” rovatban. Az egyes dokumentumokkal kapcsolatos intézkedéseket a szabályzat soronként írja le.

A dokumentumok csoportosíthatók a folyamatok hasonlósága vagy a kapcsolódó szolgáltatások alapján. Ezért célszerű kiemelni a megfelelő blokkokat a szabályzatban: folyamat szerint (például: áru átvétele/szállítása stb.) vagy szolgáltatás szerint (kereskedelmi részleg, termelési szolgáltatás stb.). Ha egy nagyvállalatnak összetett interakciós folyamatai vannak, akkor a mindenkire kiterjedő szabályozások mellett szükség lehet az egyes részlegekre vonatkozó szabályozások kidolgozására is.

A szerkezeti felosztások közötti interakció szabályozásának árnyalatai

A szabályozás megalkotásának árnyalatai a vállalat jellemzőitől és vállalati kultúrájának típusától függenek. Mindenesetre szükséges a menedzsment támogatásának igénybevétele és a strukturális osztályok vezetőinek érdeklődésének felkeltése. Az általános vállalati dokumentum létrehozásával kapcsolatos munka a személyzeti menedzsment szolgáltatás szabályzatának megalkotásával kezdődhet. A HR esetében ez nagyon egyszerű: számára minden folyamat jól ismert, és nem nehéz motiválni a beosztottakat a Szabályzat betartására. Egy ilyen tesztelés után könnyebbé válik más szolgálatok vezetőinek élő példán keresztül bemutatni, hogy a Szabályzat miként segíti munkájukat, mi szükséges annak megalkotásához és hatékony működéséhez.

Így a HR-menedzsernek, miután megkapta a menedzsment jóváhagyását és támogatását, minden információt össze kell gyűjtenie a belső folyamatokról és dokumentumokról. Ehhez a legjobb az egyes folyamatok blokkjaiért felelős személyek azonosítása (általában ezek a szolgálatok és osztályok vezetői). Az adatgyűjtés módjai a cég adottságaitól függenek: a belső hálózaton keresztül küldhet hírlevelet szabályzati űrlappal és annak kitöltési példájával, vagy mindenkivel személyes beszélgetés során tájékozódhat a szükséges információkról.

A vállalaton belüli összes folyamatról és dokumentumról kapott információkat papíron rögzítjük.

A szerkezeti felosztások közötti interakcióra vonatkozó előírások végrehajtása

Fontos, hogy az elkészített dokumentumot minden dolgozóval megegyezzenek. Javaslatok, észrevételek felhívásával (a benyújtott észrevételek elbírálásának határidejét jelezni kell) célszerű az új szabályozás tömeges terjesztése a belső Internet hálózaton. Ha az elektronikus terjesztés nem lehetséges, vagy nem minden alkalmazott fér hozzá számítógéphez, akkor minden szervezeti egységnek át kell adnia a dokumentum papíralapú másolatát. Minden jóváhagyás után a Szabályzat jóváhagyásáról és annak minden munkavállaló általi kötelező végrehajtásáról szóló végzés adható ki.

Ahhoz, hogy a szabályozás működjön, időről időre értékelni kell a végrehajtását, és kellő időben változtatásokat, kiegészítéseket kell végrehajtani. Ha a munkavállaló fizetésében van változó rész, akkor annak kifizetésének egyik kritériumává teheti az előírások betartását.

* Ha a határidő hétvégére vagy munkaszüneti napra esik, akkor az ezt követő munkanapra tolódik

írta: Vladimir Bychko

A szoftverfejlesztés abban különbözik a többi termelési típustól, hogy nagyfokú szabadságot biztosít a csapatnak. A kezdeti szakaszban a „startup atmoszféra” megközelítés igazolja magát – egy motivált csapat dolgozik a termék első verziójának elkészítésén, az első számú prioritás a termék demóverziójának gyors beszerzése.

A problémák sokkal később jelentkeznek, amikor a szoftver „felszáll” és sikeres lesz. A vállalatnak bővítenie kell és új alkalmazottakat kell vonzania. Az ehhez hasonló problémák nagyon gyorsan kezdődnek:

Miért nem csináltál %action%?
- Nem tudtam, mit tegyek. / Nem tudtam, hogy ez az én felelősségi köröm.

Egy impulzív vezető azt mondhatja: „Nem akarsz kedves lenni? Akkor neked is vannak szabályok!” és mindent szabályozni. Rossz megközelítés. A tapasztalat azt mutatja A szoftverfejlesztés az „állandó változás” területe. A szabályozás szükséges, de nem szabad, hogy hasonló legyen a -hoz.

Miért van szükségünk szabályozásra?

Előnyök:

Az alkalmazottak szokásos cselekvései ismétlődő helyzetekben.
Szabványos határidők az ismétlődő eljárások végrehajtására.
A menedzsernek többé nem kell egyszerű eljárásokat elmagyaráznia az új alkalmazottaknak.
Az alkalmazottak nem ütköznek egymással - mindenki pontosan ismeri a felelősségi területét.
A szabályozás kialakítása során megszabadulhat a felesleges tevékenységektől.
Az ellenőrzés folyamata egyszerűsödik, a cég tevékenysége strukturáltabbá válik.

Mínuszok:

Az „állandó változás” körülményei között nem szabad lustának lenni a szabályozás naprakészen tartásában.
A „kreatív” dolgozókra vonatkozóan nem mindig lehet szabályzatot alkotni.

Szabályozásra akkor van szükség, ha:

A cégnek több részlege is van.
Rendszeresen előfordulnak ismétlődő problémahelyzetek.

Gyakori hibák

A három leggyakoribb hiba:

A szabályzat elkészítésének algoritmusa.

A rendelet összetevői

Az első rész a hasznos információk rövid összefoglalása, legfeljebb egy oldal.

Az eljárás neve és célja.
Tulajdonos, kezdeményező, résztvevők, folyamatirányító.
A folyamat elindításának szabályai.
Beviteli műtermék(ek).
Fő forgatókönyv.
Kimeneti műtermék(ek).
Folyamatleállítási szabályok.
Folyamat diagram.

A második rész részletesebb információkat tartalmaz:

A folyamat megvalósításának előfeltételei.
Alternatív folyamok leírása.
A vitás esetek megoldási eljárásának ismertetése.
A folyamat résztvevők motivációjára gyakorolt ​​hatásának leírása.
A rendelet módosítására vonatkozó eljárás ismertetése.
Változások története.

Példa szabályozásra

Az eljárás neve és célja:
A PZL elsődleges értékelése. Arra van szükség, hogy gyorsan azonosítani lehessen az ügyfél üzleti problémáját, létrejöjjön egy megvalósítási lehetőség, és hozzávetőlegesen becsülje meg a revíziót órákban. Ezen információk birtokában az ügyfél képet kaphat arról, hogy készen áll-e a követelmények megírására és a módosítás végrehajtására.

Tulajdonos: Az elemzési és tervezési osztály vezetője.
Kezdeményező: A megvalósítási osztály, értékesítési osztály, támogatási osztály bármely alkalmazottja.
Résztvevők: Elemző és tervezési osztály munkatársai.
Vezérlő: A fejlesztési osztály vezetője.

A folyamat elindításának szabályai:
A kezdeményező beír egy kérést a lemaradásba, a kérés rangsoroláson esik át (Lásd a hátralékkal való munkavégzés szabályzatát), és helyet kap az általános sorban.
A tulajdonos, miután az elemzési és tervezési osztály munkatársától (a továbbiakban: elemző) tájékoztatást kapott arról, hogy az aktív fázisban kettőnél kevesebb kérése van (lásd az elemzési és tervezési alkalmazottak általános munkaszabályait osztály), saját belátása szerint kiválaszt egy kérést a sorban lévő első öt közül, és továbbítja ennek az elemzőnek.

Beviteli műtermék:
Helyesen kitöltött kérés az általános lemaradásban (Lásd a lemaradásokkal foglalkozó szabályzatot) „Kezdeti értékelés” állapotban.

Fő forgatókönyv:
Az elemző egyeztet a kezdeményezővel a kérelem relevanciájáról.
Az elemző telefonbeszélgetést szervez az ügyfél képviselőjével az üzleti probléma tisztázására.
Az elemző megkérdezi a termékmenedzsert, hogy melyik fejlesztő tud értékelési tanácsot adni.
Az elemző elmagyarázza a fejlesztőnek az üzleti probléma lényegét, a fejlesztő megoldást, értékelést kínál.
Az elemző korrekciós tényezőket alkalmaz az értékeléshez (lásd az elsődleges értékelési képleteket).
Az elemző a kérelembe értékelést, tisztázott üzleti problémát és kidolgozott megvalósítási lehetőséget ír be.
Az elemző létrehozza az „Initial Assessment” dokumentumot (lásd a dokumentum példáját).
Az elemző elküldi a kezdeményezőnek az „Initial Assessment” dokumentumot.
Az elemző a kérelmet az „Elsődleges értékelés koordinálása” állapotba helyezi át.

Kimeneti műtermék:
A lemaradási kérelem „Elsődleges becslés jóváhagyása” státuszú, az üzleti probléma, a megvalósítási lehetőség és az órákban kifejezett becslés mezők kitöltve.
A kezdeményezőnek elküldött „kezdeti értékelés” dokumentum.

A folyamat befejezésének szabályai:
Pozitív forgatókönyv: A kezdeményező megerősíti az ügyfél készségét a pontos értékelési szakaszra, az elemző a kérést „Várólisták a pontos értékeléshez” állapotba helyezi át, a pontos értékelési folyamat elindul (lásd a pontos értékelési szabályzatot)
Negatív forgatókönyv: A kezdeményező jelenti az ügyfél visszautasítását a felülvizsgálatra, az elemző a kérést „Törölve” állapotba helyezi át.

Diagram:

Kérjük, vegye figyelembe, hogy az utasítások tömörek és rendkívül rövidek. Miután elolvasta, egy kezdő választ kap a legtöbb kérdésére. Problémák adódhatnak az alternatív áramlásban, de ehhez pontosan szükséges a szabályzat második része részletesen. A második részre nem mondok példát, már ma is kedves voltam.

Változáskezelés

Csak azok a csapatok maradnak életben, amelyek rugalmasan tudnak reagálni a változásokra, ezért a szabályozás módosításának a lehető legegyszerűbbnek kell lennie. Van azonban egy buktató. Hirtelen kiderül, hogy a folyamat megváltozott, de a résztvevők egy része tisztában van ezzel nem tudja.

Az előírások módosításának általános szabályai:

Az előírásokat be kell tartani.
A folyamat bármely résztvevője javasolhatja a szabályzat felülvizsgálatát.
A szabályzatot külön ülésen tárgyalják.
Változások az ülést követően szerepelnie kell a szabályzat szövegében.
Változtatások közzé kell tenni megrendelés formájában.

Két eszközre van szükség: egy szabályozási tárra és egy információs rendszerre.

Összegzés

A szabályozások több hasznot hoznak, mint kárt, és rendkívül fontosak a vállalat méretezéséhez.
Szabályozásra van szükség ott, ahol ismétlődő folyamatok vannak.
A szabályozást kapcsolódni kell a motivációs rendszerhez.
A szabályokat nem szabad elválasztani a gyakorlattól.
A szabályzatot olyan alkalmazott írja, aki közvetlenül érdekelt a folyamat pontos lebonyolításában.
A szabályozásnak rugalmasnak kell lennie, nem kell minden apró részletet leírni, csak a legfontosabb lépéseket.
A szabályzatnak két részből kell állnia – rövid és teljes.
A szabályzat változásairól a folyamat minden résztvevőjét értesíteni kell.

Bármely vállalkozás irányítási rendszerében működése során mindig nagyszámú, periodikusan ismétlődő funkció, folyamat és művelet van a vezetési döntések meghozatalához. Ugyanakkor rendszerint számos különböző lehetőség létezik ugyanazon irányítási művelet vagy folyamat végrehajtására.

Az elvárt teljesítményeredményekkel szemben támasztott követelmények, azok elérésének módjainak tisztázása, meghatározása, vagyis azon „játékszabályok” meghatározása érdekében, amelyeket minden dolgozónak ismernie kell a munkahelyén, dokumentumokat kell kidolgozni és azokat kezelni. . Cégünknél az ilyen dokumentumok általában előírások, szabványok és előírások.

A szabályzat (szabvány, szabályzat) olyan szabályrendszer, amely meghatározza a szervezet működési eljárását.

MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZABÁLYZATOKRA (SZABVÁNY, SZABÁLYZAT)?

Ha a vállalat nem biztosította az alkalmazottaknak munkaszabályzatot, ez azt jelenti, hogy lehetővé tette számukra, hogy saját elképzeléseik vezéreljék, mit kell tenni és mit nem. A dokumentumban előírt cselekvések alapvetőek a vállalkozás számára, amelyekre a munkafolyamat épül.

A szabályozások (szabványok, előírások) vállalaton belüli bevezetésének fő célja, hogy a munkavállalók számára egyszerű és hozzáférhető formában közvetítse elképzelésünket a konkrét munka elvégzéséről és a konkrét eredmények eléréséről. A fő cél a munkahelyi üzletvitel szabályainak meghatározása.

KINEK SZÜKSÉGE SZABÁLYZATOKRA (SZABVÁNY, SZABÁLYZAT)?

A felső vezetésnek szüksége van szabályozásra? - Igen, szükséges.

A szabályozás tisztázza a vállalati felépítést, minden munkahelyen egyértelművé teszi a termékgyártás és szolgáltatásnyújtás technológiáját. Ezért egyértelművé teszi a termék gyártási folyamatának ellenőrzését. A személyzet motivációja a termelési folyamatok eredményein alapul, nem pedig magukon a folyamatokon. Például egy szerelőt nem azért fizetnek, hogy megjavítson, hanem azért, hogy a berendezés ne tönkremenjen a karbantartások között.

SZÜKSÉGE SZÜKSÉGE A KÖZÉPVEZETÉSI ELŐÍRÁSOKRA (SZABVÁNY, SZABÁLYZAT)? - BIZTOSAN.

Érti, hogyan kell a saját szintjén megszervezni a munkát. Hiszen a szabályzatban rögzítik a tevékenységek eredményére vonatkozó követelményeket, a munkavégzés sorrendjét, a felelősségi területeket, és meghatározzák a szükséges határidőket. Nincs lehetőség hibára vagy a technológia megtörésére.

SZÜKSÉGE EGY EGYSZERŰ VÁLLALKOZÓNAK SZABÁLYZAT (SZABVÁNY, SZABÁLYZAT)? - ÚJRA IGEN.

Az előadó ne „rejtvényezzen” azon, hogy mit akar tőle – csak az előírásokat kell betartania. Ha pedig ezt valamilyen okból nem tudja teljesíteni, jelentenie kell a felettesének.

Így a szabályozás (szabvány, szabályozás) leegyszerűsíti az alkalmazottak vagy osztályok közötti belső interakciókat. A szabályozás (szabvány, szabályozás) lényegében a sikeres cselekvések megszilárdítása egy vállalatban.

Minden szabályozásnak (szabványnak, előírásnak) a következőket kell tartalmaznia:

• résztvevők
• a felelősségek elosztása
• helyes cselekvési sorrend - a folyamat leírása
• határidőket
• az eredményre vonatkozó követelmények
• minőségi követelmények.

Az előírásoknak (szabvány, szabályzat) rendkívül egyszerűnek, érthetőnek és minden dolgozó számára hozzáférhetőnek kell lenniük. Az optimális dokumentumméret nem több, mint 5-6 oldal. Fontos, hogy az egyszer említett kifejezést az egész szövegben használjuk (ne használjunk szinonimákat). A szövegben használt bármilyen rövidítést meg kell fejteni. Nagyon fontos, hogy a szabályzat minden lépést leírjon - még akkor is, ha a munka során megismételt cselekvések nyilvánvalónak tűnnek.

A szabályozás (szabványosítás) egyik fontos előnye a személyzet képzési és oktatási költségeinek csökkentése, az „emberi tényező” minimalizálása a szabványos termelési műveletek végrehajtásában, az alkalmazottak közötti nézeteltérések minimalizálása, a tudásbázis kialakítása - formalizálás a személyzeti tapasztalattal.

Számunkra, mint a GOST ISO 9001-nek megfelelő tanúsítvánnyal rendelkező cég számára a termelési tevékenységekre vonatkozó előírások, szabványok kidolgozása szigorúan kötelező dolog.

Ma, amikor a vállalat a folyamatmenedzsment új formátumát vezeti be, a kulcsfontosságú folyamattulajdonosok (KPO) prizmáján keresztül történő tevékenységmenedzsmentet, a gyártás és irányítás minden szakaszát át kell tekinteni azok szabványosítása érdekében. És ha szükséges, dolgozzon ki új szabályozásokat és szabványokat, amelyek növelik a munka hatékonyságát, beleértve a menedzsmentet is.

A TMS Group vállalat összes jóváhagyott szabályozó dokumentuma az 1C: Document Flow, - belső dokumentumok - szabályzatok automatizált rendszerében halmozódik fel. Bármely alkalmazott, ha szükséges, bejöhet és megismerkedhet az őt érdeklő dokumentummal.

Minden vállalkozás rendelkezik a vállalkozás tevékenységét szabályozó dokumentumokkal. Például az osztály működési szabályzatát úgy alakítják ki, hogy minden üzleti folyamatban részt vevő alkalmazott jól tudja, mit, hogyan és mikor kell tennie, és ennek eredményeként mit kell elérnie. Vagy például szükség van a részlegek interakciójára vonatkozó szabályozásra annak biztosítására, hogy egy vállalat osztályai vagy részlegei meghatározott sorrendben vagy meghatározott szabályok szerint továbbítsák egymásnak az információkat vagy dokumentumokat. A vezető számára ez a dokumentum az egyik fő irányítási eszköz. A helyesen összeállított szabályzat segíti a kívánt eredmény elérését adott időkereten belül. Mik legyenek az üzleti folyamatokra vonatkozó előírások?

Az előírásokkal szemben támasztott követelmények

A szabályozás hatékonyságának kritériuma azhozzáférhetőség az előadó számára. Ha egy vezető részletesen leírja a folyamat összes összetevőjét, de a beosztottjai nem értenek semmit, akkor lesz haszna egy ilyen dokumentumnak?

Ezért a szabályzat megalkotásánál figyelembe kell venni3 fő alapelv:

1. A szabályzat írása folyamatban van modell alapján(diagramok) egy üzleti folyamatról. Ezen túlmenően a szabályozás minősége közvetlenül függ attól, hogy a rendszert milyen gondosan dolgozzák ki.
2. A szabályzat rendelkezik szerkezet, amelyet az üzleti folyamatmodell határoz meg. Az üzleti folyamatábra minden fő pontjának meg kell jelennie a szabályzatban, ezek mind fontosak, ezekről a következő részben lesz szó.
3. A szabályzatot meg kell írni száraz, hivatalos nyelv. Ne féljen a bürokratikus nyelvezettől – sokkal fontosabb elkerülni a kétértelműséget. A dokumentum csak egyszerű, rövid mondatokat használ közvetlen szórenddel (tárgy - állítmány). A megfogalmazásnak egyértelműnek kell lennie. Minden kifejezést és rövidítést meg kell fejteni. Ebből a célból összeállítjuk a kifejezések és definíciók listáját.

A leggyakoribb hibák a szabályozásban:

• A kötet túl nagy. Az optimális méret legfeljebb 5-7 oldal.
• Összetett szöveg, hosszú összetett mondatok.
• Szinonimákat használnak kifejezésekben és elnevezésekben. Ugyanazt a műveletet vagy dokumentumot ugyanazzal a szóval kell megnevezni az egész szabályozásban.
• A rövidítéseket dekódolás nélkül használjuk.
• Konkrét előadók nincsenek meghatározva.
• Nincs minden lépés leírása. Lehet, hogy bizonyos műveletek nyilvánvalónak tűnnek a fordító számára - de ezeket még le kell írni.

A szabályozásnak érthetőnek kell lennie a vállalat bármely alkalmazottja számára - mind a tapasztalt alkalmazottak, mind az újoncok számára.

A szabályzat felépítése

A jó szabályozás tartalmazza az üzleti folyamat bemenetének és kimenetének leírását (hol kezdődik és hogyan kell befejeződni), a munka tartalmára és minőségére vonatkozó követelményeket, az egyes szereplők feladatait és felelősségét, valamint az információtovábbítás módszereit.

A szabályzat kidolgozója számára kényelmes az üzleti folyamat leírása táblázat formájában, külön műveletekre bontva (a modellnek megfelelően):

De nehéz lesz egy alkalmazottnak eligazodni egy ilyen táblázatban, és még kevésbé dolgozni aszerint. Ezért a szabályzat általában többszintű lista.

A szabályzat főbb pontjai:

1. Általános rendelkezések. Itt kerül meghatározásra a dokumentum célja (az üzleti folyamat célja).
2. Kifejezések és meghatározások. Ez a bekezdés a kifejezések definícióját tartalmazza.
3. Rövidítések. Itt meg kell fejtenie a szövegben használt összes rövidítést.
4. Feltételek és korlátozások. Itt kell leírni, hogy a folyamat milyen feltételek mellett kezdődik (milyen esetben történik), az eredmény követelményeit és a korlátozásokat - mikor térhet el a dokumentum követelményeitől, és hogyan kell eljárni ezekben az esetekben.
5. Eljárásokra vonatkozó követelmények. Ez a rész részletesen leírja az üzleti folyamatban szereplő összes műveletet - ki, mikor, mit csinál, mi lesz az eredménye, követelmények és megjegyzések.
6. Felelősség. Ki miért felelős?
7. Ellenőrzés. Ki és hogyan szabályozza az eredményeket.

Alkalmazások: üzleti folyamat diagram, dokumentum nyomtatványok stb.

Végezetül itt van egy példa egy szabályozásra:

A „Személyzeti tanúsítás” üzleti folyamat szabályai

1. Általános rendelkezések.

1.1 A cél a munkavállaló képzettségi szintjének felmérése, a munkavállaló alkalmasságának felmérése a betöltött munkakör betöltésére.

1.2 Jóváhagyási eljárás, módosítások és kiegészítések.

2. Alapvető kifejezések és meghatározások:

Tanúsítvány— a vállalati alkalmazott képesítésének, tudásszintjének és készségeinek meghatározása.

3. Rövidítések:

4. Feltételek és korlátozások.

4.1 A tanúsítás határideje….

4.2 A tanúsító bizottság összetétele...

4.3 A tanúsítás feltétele….

4.4 Nem kötelező tanúsítás...

5. A tanúsítás lebonyolításának eljárása.

5.1 A tanúsítás előkészítése magában foglalja…..

5.2 A tanúsítási ütemterv elkészítése…

5.4 ... (a folyamat minden szakaszát részletesen leírjuk a modellnek megfelelően, ha többféle tanúsítás létezik - minden típushoz)

6. Felelős személyek (a tanúsító bizottság összetétele és a tanúsítások lebonyolításáért felelős személyek feltüntetve).

7. Függelék (folyamatábra, tanúsítási megrendelőlap, tanúsító lap nyomtatványok stb.)

*************************************************************************************************