Comment réaliser l’exécution du budget. Ajustements budgétaires : qui a vu ses dépenses réduites ? Mémo d'ajustement du plan budgétaire

Lorsque le montant des ressources financières est limité, l'entreprise doit répartir rationnellement ses actifs - c'est la seule façon de les préserver et de les augmenter. Un plan financier des revenus et des dépenses pour une certaine période de temps, c'est-à-dire un budget, y contribue. Mais cela ne suffit pas. Parallèlement au processus budgétaire, il est nécessaire d'établir une gestion budgétaire - un système de comptabilité, de contrôle et d'analyse des données planifiées et réelles. Cela est nécessaire pour surveiller en temps opportun les écarts par rapport au plan, puis prendre des mesures correctives.

La gestion budgétaire est un processus de planification, qui est une procédure périodiquement répétée pour la formation, la coordination, l'approbation et l'exécution des budgets, l'analyse et le contrôle de leur exécution (voir tableau 1). De ce fait, l'entreprise doit élaborer quatre grandes formes budgétaires :

1. Budget des revenus et dépenses(BDR) - un formulaire budgétaire qui reflète la composition et le montant des revenus et des dépenses au cours de la période de planification.
2. Budget de trésorerie(BDDS) - un formulaire budgétaire qui reflète la réception et le paiement des fonds au cours de la période de planification.
3. Budget du bilan(BBL) est un rapport prévisionnel sur la valeur des biens et du passif de l’entreprise, présenté sous forme de tableau. Le BBL est le budget qui en résulte. Avec un modèle de comptabilité financière correct, il est constitué sur la base du BDR et du BDDS.
4. Calendrier de paiement– une forme reflétant la répartition prévue des flux de trésorerie à court terme. Compilé afin d'assurer un processus continu des activités financières et économiques de l'entreprise. Formé mensuellement avec une répartition hebdomadaire par jours de paiement

Périodes et intervalles de planification budgétaire

Chaque entreprise a le droit de choisir les périodes et intervalles de planification les plus adaptés à ses activités.Périodes de planification budgétaire communément acceptées :

• annuel, formé pour une année avec un intervalle de planification d'un mois/trimestre ;
• trimestriel, formé pour un trimestre avec un intervalle de planification d'un mois/semaine ;
• mensuel, formé pour un mois avec un intervalle de planification d'une semaine/jour.

En fonction des activités de l’entreprise, de la saisonnalité et d’autres conditions, la période de planification budgétaire peut coïncider avec la période calendaire ou être fixée par les actes réglementaires et administratifs de l’entreprise.

Pour la gestion opérationnelle, des budgets à période glissante sont constitués. Par exemple, pour les 12/24/36 prochains mois, mensuellement/trimestriellement.

Tableau 1. Participants au processus budgétaire

La base de l'élaboration du budget est une structure claire d'annuaires et d'analyses comptables de l'entreprise. Il est nécessaire d'élaborer, de convenir et d'approuver les ouvrages de référence et analyses comptables suivants :

1.Projets– utilisé pour générer des données planifiées et réelles sur les activités principales de l’entreprise dans le contexte de domaines (projets). Il peut s'agir de la structure des produits (biens, services), des régions, des objets, etc. Pour un exemple, voir le tableau 2.

Tableau 2. Structure des régions par domaines d’activité de l’entreprise

1. Centres de responsabilité financière(CF) est une liste de divisions structurelles de l'entreprise chargées d'atteindre la valeur cible d'un indicateur financier particulier. La base de l'annuaire CFO est la structure organisationnelle de l'entreprise. Pour un exemple, voir le tableau 3.

Tableau 3. Liste des centres de responsabilité financière

1. Répertoire des postes budgétaires– il s’agit d’une liste d’éléments dans le cadre desquels des données planifiées et réelles sur les activités de l’entreprise seront générées. Pour simplifier l'analyse de l'exécution budgétaire, le répertoire des postes budgétaires doit être identique aux répertoires des postes de coûts, flux de trésorerie et autres revenus et dépenses utilisés dans le système comptable de l'entreprise.

Les fiches budgétaires sont établies conformément aux répertoires de postes budgétaires approuvés.

Étapes de formation du budget

Il est préférable d'établir des budgets en sept étapes.

Étape 1. Constitution d'un budget de vente dans le contexte des sources de revenus de l'entreprise. La planification des revenus doit être aussi proche que possible de la réalité, car le budget des ventes sert de base à l'élaboration des budgets pour toutes les zones financières centrales de l'entreprise.

Étape 2. Changement de personnel. En fonction du budget des ventes, les services de l'entreprise modifient la répartition des effectifs.

Étape 3. Préparation des budgets pour les postes de dépenses directes– sur la base des données du budget des ventes. Les postes de dépenses directes constituent le coût des ventes (y compris la livraison et autres postes de dépenses qui ne peuvent être pris en compte que pendant la période de génération des revenus).

Étape 4. Préparation des budgets des postes de coûts pour l'entretien du personnel commercial et administratif. Y compris:

• les salaires et les cotisations salariales ;
• acquisition de stocks et d'immobilisations;
• frais de voyage;
• d'autres postes de dépenses pour assurer un travail ininterrompu aux salariés de l'entreprise.

Les données sur les effectifs prévus doivent être prises comme base.

Étape 5. Formation du budget fiscal – sur la base des données budgétaires reçues du District fédéral central.

Étape 6. Planifier pour attirer des sources externes de financement ou placer des investissements– sur la base des données du BDDS consolidé.

Étape 7. Les budgets de l'entreprise sont approuvés par le PDG.

Étape 8. Les budgets sont « distribués » aux chefs des divisions structurelles.

Exécution et ajustement des budgets

Le suivi de l'exécution des budgets est obligatoire. Tout écart par rapport au budget de plus de 5% doit être justifié par le responsable de cet article du District Fédéral Central.

Un dépassement de budget ne peut être pris en compte que s'il est approuvé par le Directeur Général.

Le budget annuel ne peut être ajusté que s'il y a eu un changement significatif dans les facteurs environnementaux.

Les ajustements du budget annuel doivent être approuvés par arrêté du directeur général.

Lors de l'élaboration de budgets à période glissante, des ajustements ne peuvent pas être apportés aux deux premiers mois de la période budgétaire. Il est également important de respecter le chiffre d'affaires approuvé pour les postes budgétaires dans le cadre du budget annuel.

Détail des postes budgétaires

Plus les postes des budgets sont détaillés, plus il est facile d'analyser l'exactitude des données, et un minimum de décodage supplémentaire sera nécessaire lors de la protection des budgets.

Par exemple, pour une société commerciale, les formats budgétaires peuvent être détaillés par groupes de postes présentés dans les tableaux 4 et 5.

Tableau 4. Détail par groupes de postes budgétaires de revenus et de dépenses

Tableau 5. Détail par groupes de postes budgétaires de trésorerie

Chaque groupe d'éléments dans les exemples de budgets comprendra le nombre maximum d'éléments possible.

Les postes «Autres dépenses» ou «Autres dépenses» peuvent être utilisés pour planifier la provision des coûts. Pour les dépenses réelles, il est conseillé de ne pas utiliser de tels postes, car lors de l'analyse de l'exécution budgétaire, ils devront être déchiffrés séparément.

Une fois par an, vous pouvez élargir la liste actuelle des articles s'il s'avère que cela ne suffit pas. Cela ne vaut pas la peine de changer de répertoire plus souvent, car chaque changement de répertoire entraînera des modifications des règles budgétaires, des formats budgétaires et des répertoires du système comptable.

Transcriptions supplémentaires lors de l'approbation des budgets

Afin de ne pas encombrer les formats budgétaires, vous pouvez présenter séparément les détails :

• les revenus du projet ;
• prix d'achat des marchandises par les fournisseurs ;
• évolution des effectifs par département ;
• paie;
• bonus;
• retenues sur la masse salariale des employés selon la dotation en personnel prévue.

Si l'entreprise a approuvé des normes pour l'entretien des employés, par exemple pour leur formation, l'achat de fournitures de bureau et d'articles ménagers, la planification de ces dépenses doit être effectuée comme suit : multipliez le nombre prévu d'employés par la norme pour le poste de dépense. Aucun décryptage supplémentaire n’est alors requis.

Pour des postes tels que le loyer des locaux, les prestations des prestataires, l'audit, le crédit-bail, les prêts et emprunts, etc., le montant prévu des dépenses peut être décrypté par les contreparties et les contrats.

Et les ouvrages "Organisation et automatisation de la comptabilité de gestion"

Lors de la mise en œuvre d'un projet budgétaire, tous ses éléments peuvent être considérablement retravaillés et certains peuvent être créés presque à partir de zéro. Cela peut notamment se produire avec un modèle de budgétisation financière.

Cela signifie que vous devrez toujours apprendre à travailler avec. Lors d'une telle formation, il est fort possible que des ajustements budgétaires soient nécessaires. Vous devez être complètement calme à ce sujet.

Il faut retenir les éléments suivants :

Dans le processus d'exécution du budget, sa partie dépenses peut être ajustée en fonction du volume des recettes perçues et de leur suffisance pour couvrir toutes les dépenses prévues. Afin d'exclure l'adoption de décisions d'urgence, la procédure à suivre pour les actions des autorités dans de telles situations est réglementée par la loi. Dans les cas où les recettes budgétaires réelles sont inférieures au montant approuvé, la loi prévoit deux options. Si l'évolution des revenus par rapport au plan budgétaire est insignifiante, les décisions de réduction des dépenses budgétaires sont prises par les autorités exécutives. Si les recettes budgétaires réelles sont nettement inférieures aux prévisions, il est nécessaire de modifier la loi budgétaire, ce qui nécessite la participation des législateurs.

Le Code budgétaire de la Fédération de Russie établit la procédure suivante pour réduire les dépenses du budget fédéral :

• 1. Si, lors de l'exécution du budget fédéral, le sous-financement des dépenses ne dépasse pas 10 % du plan, un régime de réduction est introduit par l'organe exécutif suprême - le gouvernement de la Fédération de Russie. Dans le même temps, les dépenses budgétaires pour tous les types et bénéficiaires devraient être réduites dans la même proportion. La décision du gouvernement doit également être rendue publique, le délai pour en informer tous les gestionnaires et bénéficiaires du budget est similaire au cas précédent. L'annulation du régime de réductions budgétaires est effectuée par l'autorité qui a décidé de l'introduire ;
• 2. Si la baisse des recettes est telle qu'elle nécessite une réduction des dépenses de plus de 10 % des allocations annuelles, les modifications du plan budgétaire doivent être approuvées par les législateurs. À cette fin, le gouvernement élabore et soumet à la Douma d'État un projet de loi portant modification et ajout à la loi sur le budget fédéral. Avec la facture, les documents suivants sont envoyés à la Douma :
  • · rapport sur l'exécution du budget fédéral pour la période écoulée de l'exercice en cours ;
  • · rapports des autorités exécutives fédérales collectant les recettes du budget fédéral pour la période écoulée de l'année en cours ;
  • · rapport sur l'utilisation des fonds du fonds de réserve du Gouvernement de la Fédération de Russie et du fonds de réserve du Président de la Fédération de Russie ;
  • · rapports du ministère des Finances et d'autres organismes autorisés sur l'octroi et le remboursement des crédits et prêts budgétaires ;
  • · analyse des raisons et des facteurs qui ont déterminé la nécessité d'apporter des modifications et des ajouts à la loi fédérale sur le budget fédéral.

La Douma d'Etat examine le projet de loi de manière extraordinaire en trois lectures d'une durée totale de 15 jours.

La première lecture doit avoir lieu au plus tard 2 jours après le dépôt du projet de loi. Sa procédure est la suivante. La Douma entend le rapport du gouvernement et le rapport de la Chambre des comptes sur l'état des recettes et des fonds d'emprunt dans le budget fédéral, adopte le projet de loi comme base et approuve les nouvelles principales caractéristiques du budget. Si le projet de loi a été adopté en première lecture, sa deuxième lecture doit avoir lieu au plus tard 5 jours après. En deuxième lecture, les volumes des allocations sont approuvés pour les sections et sous-sections des classifications fonctionnelles et départementales des dépenses budgétaires de la Fédération de Russie. La troisième lecture doit avoir lieu au plus tard 3 jours après l'adoption du projet de loi en deuxième lecture. Le projet de loi y est soumis au vote dans son ensemble.

Si le projet de loi modifiant et complétant la loi budgétaire n'a pas été adopté dans le délai imparti, le gouvernement a droit à une réduction proportionnelle des dépenses du budget fédéral. Cette procédure est valable jusqu'à l'adoption de cette loi.

En plus des recettes insuffisantes du budget, au cours de son exécution, la situation inverse peut survenir lorsque le montant réel des recettes dépasse celui approuvé par la loi budgétaire. La procédure d'utilisation des recettes supplémentaires est également réglementée par le Code budgétaire. Conformément à celui-ci, les revenus perçus au-delà du montant prévu devraient être dirigés par le ministère des Finances pour réduire le déficit du budget fédéral et les paiements réduisant les dettes de la Fédération de Russie. Aucune modification de la loi budgétaire n'est nécessaire ; le ministère des Finances élabore et approuve un calendrier budgétaire supplémentaire.

Les revenus supplémentaires peuvent être utilisés à d'autres fins, mais la procédure de répartition dans ce cas sera différente. Le financement des dépenses dépassant les dotations approuvées par la loi sur le budget fédéral n'est effectué qu'après modification et ajout à la loi. Ces ajustements sont effectués sur la base des résultats de l'exécution du budget pour le trimestre (semestriel) au cours duquel les recettes réelles ont dépassé la valeur prévue. Une procédure législative est également nécessaire si les revenus attendus dépassent de plus de 10 % les allocations annuelles approuvées.

Un projet de loi sur les modifications et ajouts à la loi sur le budget fédéral en relation avec la perception de recettes supplémentaires est en cours de préparation par le gouvernement de la Fédération de Russie. Il est soumis à la Douma d'État au plus tard 10 jours après que le rapport sur l'exécution du budget fédéral pour le trimestre ou le semestre au cours duquel les recettes excédentaires ont été perçues a été examiné lors d'une réunion de la Douma.

Le projet de loi est examiné par la Douma à titre extraordinaire dans un délai de 15 jours. La procédure pour son examen comprend également trois lectures. Si le projet de loi n'a pas été adopté à temps, le gouvernement a le droit d'indexer uniformément les dépenses budgétaires dans tous les domaines après avoir réduit le déficit budgétaire fédéral et remboursé les dettes.

La législation budgétaire réglemente la procédure séquestre budgétaire- une réduction proportionnelle de tous ses postes de dépenses, à l'exception des postes protégés, avec une forte réduction des recettes réelles par rapport au niveau prévu.

Articles protégés- il s'agit de postes de dépenses dont le montant du financement ne peut être réduit lors du processus d'approbation ou d'exécution du budget. Ces dépenses résultent de l'adoption d'actes législatifs, tels que des lois accordant des prestations ou des prestations sociales à certaines catégories de citoyens.

Si, au cours du processus d'exécution du budget, il y a une diminution du volume des recettes budgétaires ou des recettes provenant des sources de financement du déficit budgétaire, ce qui conduit à un financement incomplet des dépenses par rapport au budget approuvé de pas plus de 10 % des valeurs annuelles, alors le gouvernement de la Fédération de Russie, l'organe exécutif de l'entité constitutive de la Fédération de Russie ou l'organisme gouvernement local a le droit de décider d'introduire un régime de réduction des coûts et d'introduire le régime spécifié. La notification des administrateurs et des bénéficiaires des fonds budgétaires concernant l'introduction de ce régime est effectuée au plus tard 15 jours avant la date de son introduction.

Si, au cours du processus d'exécution du budget, il y a une diminution du volume des recettes, ce qui entraîne une réduction du financement des dépenses de plus de 10 % des missions annuelles, alors une modification des dépenses budgétaires se produit après l'adoption des amendements appropriés. à la loi de finances du niveau approprié sous la forme d'une loi portant modifications et ajouts à la loi de finances pour l'exercice suivant.

Le projet de loi portant modifications et ajouts au budget doit être adopté dans un délai de 15 jours à compter de la date de sa soumission à l'organe législatif (représentatif). Si le projet de loi modifiant et complétant la loi budgétaire n'a pas été adopté dans le délai imparti, le gouvernement a droit à une réduction proportionnelle des dépenses du budget fédéral. Cette procédure est valable jusqu'à l'adoption de cette loi.

Outre l'insuffisance des recettes budgétaires lors de son exécution, la situation inverse peut se produire, lorsque le montant réel des recettes dépasse le montant approuvé par la loi de finances. La procédure d'utilisation des revenus supplémentaires est similaire à la procédure d'utilisation des dépenses et est réglementée Art. 232 avant JC RF.

4. Achèvement de l'exécution du budget

La dernière étape de l'exécution du budget est le chiffre d'affaires final, après quoi un rapport sur l'exécution du budget pour l'année est établi. Pendant la période finale de chiffre d'affaires, les opérations sur les comptes personnels avec les fonds budgétaires sont effectuées jusqu'à une certaine date. Le dernier jour, l'opération de transfert des fonds de l'année dernière est réalisée.

L'exécution du budget dans la Fédération de Russie s'achève à la fin de l'exercice financier le 31 décembre. Les limites budgétaires expirent le 31 décembre. Afin d'assurer le respect des délais fixés, l'acceptation d'obligations monétaires après le 25 décembre n'est pas autorisée et leur confirmation doit être complétée par le Trésor le 28 décembre. Les fonds reçus par les institutions budgétaires au titre des activités entrepreneuriales et non utilisés au 31 décembre sont crédités des mêmes montants sur les comptes personnels nouvellement ouverts par les institutions budgétaires.

Une fois toutes les opérations sur les obligations monétaires acceptées terminées, le solde des fonds du compte budgétaire unique est pris en compte dans les recettes budgétaires de l'exercice suivant.

La dernière étape du processus budgétaire est la préparation rapports sur l'exécution du budget. Les dispositions générales relatives à l'établissement des rapports annuels sont régies par l'art. 241. Code du livre de la Fédération de Russie.

Une méthodologie unifiée pour rendre compte de l'exécution du budget fédéral est établie par le gouvernement de la Fédération de Russie. La préparation d'un rapport sur l'exécution du budget fédéral est régie par l'art. 274. C.-B. RF. Conformément aux dispositions de cet article, à la fin de chaque année, le ministre des Finances prend un arrêté en vertu duquel commence l'élaboration d'un rapport sur l'exécution du budget fédéral et des budgets des fonds extrabudgétaires de l'État. Le rapport est établi par le Trésor selon la même structure et classification budgétaire que celle utilisée lors de l'approbation de la loi budgétaire. Les données initiales sont les rapports des principaux gestionnaires, administrateurs et bénéficiaires des fonds budgétaires. Les institutions budgétaires reflètent dans leurs rapports le degré d'accomplissement des tâches de fourniture de services étatiques et municipaux, les données sur les revenus de ces services. Les bénéficiaires des fonds budgétaires accordés sous forme de subventions, de crédits budgétaires et de prêts budgétaires préparent des rapports sur les dépenses de ces fonds budgétaires. Les clients gouvernementaux préparent un rapport sur l'utilisation des fonds du budget fédéral qui leur sont alloués pour les commandes gouvernementales. Les entreprises du gouvernement fédéral préparent des rapports annuels et comptables et les envoient aux principaux gestionnaires des fonds budgétaires.

Le rapport sur l'exécution du budget fédéral de l'année écoulée est approuvé sous forme de loi. Pour ce faire, elle doit être soumise par le Gouvernement à la Douma d'Etat au plus tard le 1er juin de l'année en cours. Dans le même délai, le projet de loi doit être transmis à la Chambre des Comptes pour établissement d'un avis. Parallèlement, des rapports sur l'exécution des budgets des fonds budgétaires fédéraux cibles sont soumis à la Douma.

La Chambre des comptes de la Fédération de Russie vérifie le rapport sur l'exécution du budget fédéral pour l'année de référence et prépare une conclusion sur le rapport du gouvernement de la Fédération de Russie sur l'exécution du budget dans les 4,5 mois suivant la présentation par le gouvernement de la Fédération de Russie du a déclaré le rapport à la Douma d'Etat. Le résultat des travaux de la Chambre des Comptes est la Conclusion sur le rapport du Gouvernement sur l'exécution du budget fédéral. Les principaux points de cette conclusion sont régis par l'art. 278. Code du livre de la Fédération de Russie.

Après que les conclusions de la Chambre des comptes ont été transmises à la Douma, la chambre basse du Parlement commence à examiner le rapport sur l'exécution du budget fédéral. La durée de son examen est déterminée par le Code budgétaire et est d'un mois et demi (Article 279 du Code budgétaire de la Fédération de Russie).

Sur la base des résultats de l'examen du rapport sur l'exécution du budget fédéral et de la conclusion de la Chambre des comptes de la Fédération de Russie, la Douma d'État prend l'une des décisions suivantes : sur l'approbation du rapport sur l'exécution du budget fédéral ; sur le rejet du rapport sur l'exécution du budget fédéral.

LITTÉRATURE:

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Loi fédérale n° 4 du 11 janvier 1995 – Loi fédérale « sur la Chambre des comptes de la Fédération de Russie ».

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Ressources Internet

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Site officiel du ministère des Finances de la Fédération de Russie - www. minfin. ru

Site officiel de la "Rossiyskaya Gazeta" - www. rg. ru

Journal économique russe - www.eCapitalism.net

Revue "Finance et Crédit" - www.fin-izdat.ru

RosBusiness Consulting - www.rbc.ru

Répandue dans tous les domaines de l’entreprise, la technologie de budgétisation est désormais considérée par peu de personnes uniquement comme un processus d’élaboration de plans financiers. La budgétisation est une manière de gérer une entreprise à travers des budgets, vous permettant d'atteindre vos objectifs grâce à l'utilisation la plus efficace des ressources. Le processus de gestion est cyclique et, outre la planification et la budgétisation, implique l'étape de suivi de son exécution.

Dans un système budgétaire, le contrôle de l'exécution du budget joue le rôle de retour d'information, nécessaire pour analyser l'état, les résultats du travail et ajuster le fonctionnement du système à mesure que les signaux appropriés sont reçus. Sans ce mécanisme, le système n’est pas viable et le processus budgétaire passe du statut d’outil de gestion à celui de cas particulier de planification.

Le suivi de la réalisation des indicateurs budgétaires permet de déterminer l'efficacité du système budgétaire, car le non-respect régulier du budget est l'un des principaux signes d'un travail inefficace. Des écarts par rapport aux indicateurs prévus peuvent survenir en raison de problèmes dans l'un des éléments du système, il est donc nécessaire de prévoir des mesures préventives pour chacun d'eux.

Établir un budget correct

Une condition nécessaire à l'exécution du budget est son exactitude. Il est extrêmement difficile de parvenir à mettre en œuvre un budget mal élaboré : cela signifie s'en tenir à de fausses directives dès le début du voyage. Et même si un tel budget est respecté, le résultat peut difficilement être qualifié de positif.

Considérons les principes de base pour créer un budget correct.

1. Le budget doit être constitué sur la base d’informations fiables selon des règles préétablies.

L'élaboration du budget est un processus complexe en plusieurs étapes, dont le bon déroulement nécessite :

déterminer la structure financière ;

nommer les personnes responsables de la formation et de l'exécution du budget ;

développer des formulaires budgétaires unifiés et des méthodes de formation du budget ;

réglementer la procédure de fourniture des données pour la préparation du budget, c'est-à-dire déterminer sans ambiguïté qui est la source des informations nécessaires, dans quel délai et sous quelle forme ces informations parviennent au service financier.

Note!À notre avis, en termes de degré d'influence sur la qualité de la budgétisation, les plus importants dans la liste présentée sont le choix de la méthodologie correcte et la collecte d'informations fiables nécessaires à l'élaboration du budget. Examinons de plus près l'influence de chacun de ces facteurs sur le résultat final du processus.

Il est évident qu'un budget méthodologiquement incorrect ne peut pas être une source d'informations fiables pour l'analyse et la prise de décision de gestion ultérieure. Par conséquent, la méthodologie constitue la base pour établir un budget correct.

La budgétisation en tant que technologie est assez ancienne. L'ensemble du processus budgétaire a été étudié en détail tant du côté théorique que pratique, il existe donc plus qu'assez de développements méthodologiques et de recommandations pour l'élaboration des budgets opérationnels et consolidés dans la littérature spécialisée. Si l'on compare la méthodologie de constitution des budgets consolidés proposée dans diverses sources, il s'avère que la logique et la forme de leur construction sont standards. Les différences résident le plus souvent dans la terminologie et dans le niveau de détail des articles ou des indicateurs. Par conséquent, il est inapproprié de développer une forme ou un système fondamentalement nouveau pour construire des budgets consolidés. Il vaut mieux se baser sur les évolutions standards du budget des revenus et dépenses (BDR), du budget de trésorerie (CFB), du solde prévisionnel ou du budget au bilan (BBL) et les adapter aux spécificités d'un secteur particulier. et compagnie. Dans le même temps, il est important d'élaborer les trois formes de budgets consolidés, qui présentent le tableau final pour trois principales sections financières et économiques :

• BDR - résultat financier et rentabilité des activités ;
• BDDS - flux de trésorerie et solvabilité de l'entreprise ;
• BBL - situation financière de l'entreprise.

Parmi ces budgets, il est impossible d’en choisir un principal, car ils contiennent des informations caractérisant les activités de l’entreprise sous différents aspects. Le budget des revenus et des dépenses montre à quel point les activités de l'entreprise sont rentables et efficaces. Le budget de trésorerie montre la solvabilité de l'entreprise et permet d'analyser les flux de trésorerie qu'elle génère dans le cadre de ses activités (opérationnelles, d'investissement et financières). Le solde prévisionnel reflète l'état des actifs de l'entreprise, le mode de leur financement et l'efficacité de leur utilisation.

Ainsi, des informations complètes sur la situation financière et économique prévue de l'entreprise ne peuvent être obtenues que grâce à une analyse conjointe des trois budgets. Cela signifie que l'ensemble du processus budgétaire doit être structuré de manière à ce que le résultat produise simultanément trois formulaires budgétaires principaux, dont l'approbation impliquera la détermination de la situation financière et économique future de l'entreprise.

Réduire le processus budgétaire à l'obtention d'un budget final (le plus souvent il s'agit du BDDS) signifie un rétrécissement significatif des possibilités de budgétisation en tant qu'outil de gestion pour résoudre le problème local de solvabilité. Avec cette approche, il est impossible d’évaluer correctement les activités de l’entreprise dans son ensemble, ce qui conduit à des décisions de gestion incorrectes et, à l’avenir, avec un degré de probabilité élevé, au non-respect du budget.

L’élaboration d’un budget méthodologiquement correct est une condition nécessaire, mais pas suffisante, pour son exactitude. La méthodologie budgétaire garantit la qualité du traitement de l'information, mais n'affecte pas la qualité de l'information elle-même. Une méthodologie de budgétisation correcte ne peut pas conduire à un résultat correct en sortie du processus si les informations d’entrée ne sont pas fiables. L'utilisation de données incomplètes, non vérifiées et obsolètes conduit à l'établissement de fausses lignes directrices sous la forme d'indicateurs budgétaires et à un écart supplémentaire par rapport aux résultats de performance réels.

L'une des conditions les plus importantes pour la fiabilité des données est le nombre minimum de maillons intermédiaires dans la chaîne d'information. Nous devons nous efforcer de structurer le processus de collecte d'informations de manière à les recevoir directement de la source primaire. Les sources primaires peuvent être à la fois les salariés de l'entreprise (chefs du District fédéral central ou personnes responsables) et les documents (contrats, horaires de travail, plans de vente et de production, données de comptabilité de gestion, etc.).

Une autre étape extrêmement importante pour obtenir des données correctes est l'accord sur les indicateurs budgétaires finaux par toutes les parties - la direction de l'entreprise, le service financier et les autres services intéressés. Il est très probable que cette procédure devra être répétée plusieurs fois jusqu'à ce que les parties parviennent à un consensus et que les budgets soient pleinement coordonnés.

L'organisation proposée du processus d'élaboration du budget réduira le risque d'obtenir des informations peu fiables en travaillant avec des sources primaires et prendra en compte le respect des intérêts de l'entreprise grâce à la présence d'une étape d'approbation, ce qui améliorera sans aucun doute la qualité de la budgétisation.

1. Il est nécessaire de maintenir une cohérence entre les indicateurs de planification à court terme et de développement stratégique de l'entreprise.

La budgétisation en tant que technologie de gestion vise à atteindre les objectifs fixés grâce à l'utilisation la plus efficace des ressources, et le budget est une ligne directrice sur la voie à suivre pour atteindre ces objectifs. Cependant, les objectifs, et donc les lignes directrices, sont souvent fixés uniquement à court terme, indépendamment du plan de développement à long terme de l’entreprise. Dans ce cas, il existe inévitablement une contradiction entre les objectifs à court terme, qui se reflètent dans les indicateurs budgétaires, et le besoin de ressources nécessaires à la mise en œuvre des objectifs stratégiques à long terme de l’entreprise.

La séparation de la gestion budgétaire de la gestion stratégique conduit soit à un écart par rapport aux objectifs stratégiques, soit à l'échec de l'exécution du budget. Si l'horizon de planification stratégique est de cinq ans et que le budget n'est élaboré que pour un an, alors atteindre les objectifs fixés pour l'année en cours ne signifie pas du tout se rapprocher des objectifs stratégiques, puisque les paramètres nécessaires pour les atteindre ne sont pas pris en compte. dans le budget. La situation considérée peut être évitée si le processus budgétaire fait partie intégrante de la gestion stratégique de l'entreprise.

Important! L’un des concepts de gestion stratégique les plus connus est le tableau de bord équilibré (BSS). La base du BSC est l'élaboration de cartes qui reflètent la stratégie de l'entreprise dans quatre domaines principaux : finances, clients, processus commerciaux, personnel. Pour chacun de ces domaines, un ensemble d'indicateurs clés est déterminé qui caractérisent la réalisation des objectifs et l'efficacité de l'entreprise. Ces indicateurs sont appelés indicateurs clés de performance, ou KPI (Key Performance Indicators).

La coordination des indicateurs budgétaires avec les KPI vous permet d'intégrer organiquement la budgétisation dans le système de gestion stratégique. Dans le même temps, respecter le budget deviendra une étape obligatoire sur la voie de la réalisation des objectifs stratégiques : atteindre les indicateurs budgétaires à l'heure actuelle signifie se rapprocher de l'atteinte des indicateurs de performance clés, qui, à leur tour, sont des indicateurs de réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. .

Le rôle de lien entre les indicateurs clés de performance et les indicateurs budgétaires est joué par le budget stratégique (à long terme), qui relie la mise en œuvre des objectifs à long terme aux ressources nécessaires à cet effet. Sur la base du détail du budget stratégique, des indicateurs budgétaires actuels sont obtenus.

Ainsi, les indicateurs budgétaires deviennent partie intégrante du BSC, et le système budgétaire est guidé par la stratégie de l’entreprise et n’agit pas aveuglément. Avec cette approche, le risque d'échec budgétaire est considérablement réduit, puisque les indicateurs budgétaires deviennent une projection des objectifs stratégiques du moment et que leur réalisation n'est donc pas un obstacle à la réalisation de ces objectifs.

1. Les risques d'échec budgétaire doivent être pris en compte dès sa constitution.

La planification des activités financières et économiques d'une entreprise se déroule dans des conditions d'incertitude liées au manque d'informations complètes, à la présence de tendances opposées et d'éléments de hasard. Il existe donc toujours des facteurs de risque d’échec budgétaire. Mais comment prendre en compte ces circonstances lors de l’élaboration d’un budget ? Calculer la probabilité d'occurrence d'un événement particulier ? Je pense que dans le cas de la budgétisation, cela est assez difficile et pas entièrement justifié. Il est également erroné d'ignorer complètement la présence de risques, puisqu'une telle « approche de l'autruche » conduit à un résultat délibérément faux. Les facteurs de risque doivent être identifiés, évalués et pris en compte lors de l’élaboration du budget.

Tant externes, non liés aux activités de l’entreprise, qu’internes, directement liés à l’entreprise elle-même, les facteurs de risque peuvent conduire à un échec budgétaire. Les facteurs externes les plus courants sont les circonstances liées à la situation économique et politique de l'État et/ou de la région : politique fiscale, inflation, fluctuations monétaires, etc. Les facteurs de risque internes comprennent tout d'abord le non-respect des obligations des fournisseurs et des entrepreneurs, retards de paiement des clients, émission de prêts filiales, échecs des transactions planifiées, etc.

Vous pouvez évaluer les risques internes et externes en utilisant la méthode la plus accessible : méthode d’expertise. Sur la base de l'évaluation, les données pertinentes sont ajustées puis incluses dans le budget. Il existe également une pratique consistant à élaborer plusieurs options budgétaires, qui diffèrent les unes des autres par des données influencées par des facteurs de risque. Si cette méthode est utilisée, il est nécessaire d'aborder strictement la procédure d'adoption du budget : au cours du processus de discussion, une seule option budgétaire doit être sélectionnée et approuvée, qui servira de directive financière à l'entreprise pour la période à venir.

Une façon de ne pas perdre de vue les facteurs de risque est d'inclure un formulaire supplémentaire dans l'album des formulaires budgétaires du District fédéral central, dans lequel il est nécessaire d'énumérer les circonstances qui pourraient conduire à l'échec du respect du budget présenté.

La prise en compte des facteurs de risque, ainsi que l'utilisation de la méthodologie correcte, l'utilisation d'informations fiables et l'orientation des indicateurs budgétaires vers les objectifs stratégiques de l'entreprise, permettront la formation d'un budget correct et réduiront ainsi la probabilité de son non-respect. .

Contrôle et analyse de l'exécution budgétaire

Il est naïf de s’attendre à ce que les objectifs budgétaires soient atteints sans mettre en place un système efficace de suivi et d’analyse des écarts. Le contrôle budgétaire vous permet de suivre rapidement les écarts par rapport aux indicateurs cibles acceptés et d'identifier les tendances émergentes dans le développement de l'entreprise. L'objectif principal du contrôle est d'identifier en temps opportun les domaines problématiques afin de prendre des mesures pour garantir l'exécution du budget tant au cours de l'exercice budgétaire en cours que des exercices ultérieurs.

En ce qui concerne le mode d'exécution, une distinction est faite entre le contrôle régulier et final de l'exécution budgétaire.

Contrôle régulier

Un suivi régulier est effectué pendant la période budgétaire. L’objectif principal d’un suivi régulier est d’identifier à un stade précoce les tendances vers des violations budgétaires et de prendre des mesures pour corriger la situation.

La base du contrôle régulier est constituée de procédures de vérification des contrats conclus et des paiements effectués pour vérifier la conformité au budget.

Le contrôle régulier des contrats porte en grande partie sur les contrats avec les fournisseurs et les entrepreneurs, mais les contrats avec les clients ne doivent pas être négligés. Les accords avec les fournisseurs de matériaux (travaux, services, etc.) constituent la base des dépenses budgétaires dont le dépassement peut entraîner un certain nombre de conséquences négatives, dont la principale est un manque de fonds. Les contrats clients constituent une composante de revenus dont l'excédent peut également s'avérer peu rentable pour l'entreprise, notamment en raison d'une augmentation de la pression fiscale. C'est pourquoi le contrôle du respect du budget du contrat conclu est une règle obligatoire pour tous les contrats, quelle que soit la partie prise par l'entreprise - l'entrepreneur ou le client.

La procédure de contrôle budgétaire des contrats conclus est le point d'intersection de deux processus dans lesquels ils s'influencent mutuellement. L'influence du processus budgétaire sur le processus de conclusion des contrats est principalement due à la nécessité de synchroniser les postes budgétaires et l'objet des contrats (par exemple, si le contrat en cours de conclusion contient plusieurs types de travaux, dont la planification et la comptabilité sont effectuées séparément). Les exigences relatives au processus budgétaire concernent le niveau de détail du budget et la procédure d'enregistrement des données réelles :

Le budget doit être établi en termes de contrats. Cette condition garantira la transparence budgétaire et facilitera techniquement la procédure de vérification, tout en la durcissant ;

les contrats dont la conclusion est prévue sont également soumis à inscription au budget. Le budget doit inclure tous les contrats dont la conclusion est prévue au cours de la période budgétaire, qu'ils soient au stade du projet ou au stade de la discussion des conditions définitives ;

les données réelles font l'objet d'une comptabilisation au même titre que les données planifiées, c'est-à-dire dans le cadre de contrats. Pour un contrôle, une comptabilité et une analyse corrects de l'exécution du budget, il est nécessaire de faire correspondre les sections analytiques des données planifiées et réelles ;

Au cours de la période budgétaire, il est nécessaire de conserver une trace de tous les contrats conclus, planifiés et non planifiés, afin d'éviter les dépassements budgétaires sur un poste budgétaire particulier.

Le respect des exigences ci-dessus permet d'améliorer la qualité de la planification en augmentant la transparence budgétaire, permet d'unifier la procédure de conclusion des contrats et de renforcer le contrôle budgétaire.

La conclusion de nouveaux contrats n'est pas une procédure aussi régulière que le paiement. Dans les grandes exploitations, pendant toute la période budgétaire, des dizaines et des centaines de paiements sont effectués quotidiennement, dont chacun doit être vérifié non seulement pour le respect du budget. Le contrôle budgétaire des paiements est l'une des étapes de la procédure générale d'approbation d'une demande de paiement.

Compte tenu des spécificités de la structure organisationnelle et financière de l'entreprise, le nombre et le contenu des étapes de réalisation d'une demande de paiement peuvent différer, mais ils ont une logique commune : éliminer les paiements imprévus, erronés et répétés. La liste type des services (collaborateurs) coordonnant la candidature établie par l'initiateur contient :

chef du District fédéral central (propriétaire du budget);

service de comptabilité;

contrôleur budgétaire;

trésorier;

directeur financier et/ou général.

Chacun des salariés répertoriés vérifie la demande relevant de sa compétence, après quoi les demandes ayant passé avec succès la procédure d'approbation sont regroupées dans le registre des paiements.

Les processus de contrôle des paiements et des contrats conclus pour le respect du budget peuvent être automatisés entièrement ou partiellement, en fonction du niveau global d'automatisation des processus métier. Si l'entreprise a mis en place un système de gestion automatisé, la tâche de mise en œuvre du contrôle budgétaire est nettement plus facile. Les systèmes modernes de classe ERP vous permettent de couvrir les principaux processus métier de l’entreprise et d’identifier les relations entre eux. Dans notre cas, la coordination budgétaire relie le processus budgétaire aux processus de conclusion de contrats et d’accord sur les paiements. Dans le même temps, la procédure d'approbation elle-même est effectuée en stricte conformité avec l'algorithme établi, qui garantit une approche unifiée à tous les participants au processus, quels que soient la position et l'influence d'un employé individuel. Ainsi, le risque du facteur dit humain, qui peut se manifester à la fois par la priorisation d'un grand nombre de candidatures et par des erreurs arithmétiques lors du contrôle du respect du budget d'une candidature, est réduit.

Quelle que soit la manière dont les procédures de contrôle budgétaire sont mises en œuvre, elles doivent être strictement réglementées afin que tous les participants au processus sachent quelles conditions doivent être remplies pour approuver la demande et comment se déroule le processus d'approbation lui-même. En plus des paramètres standards, tels que la séquence et la durée de chaque étape d'approbation, la liste des personnes responsables et leurs pouvoirs, il est nécessaire de déterminer :

• un ensemble de documents à fournir pour obtenir l'acceptation au stade (si nécessaire) ;

procédure d'approbation d'une demande non prévue au budget. Afin de réduire le nombre de paiements et de contrats imprévus, il convient de prévoir une procédure plus complexe d'approbation des demandes hors budget. Généralement, la différence par rapport au schéma standard réside dans la nécessité de fournir des documents expliquant les raisons des écarts par rapport au budget (notes explicatives, notes de service, autres documents) et d'obtenir un visa auprès de la direction et/ou de la commission budgétaire. Cette mesure simple a un excellent effet psychologique. Cependant, si la direction est fidèle à l'émergence d'une règle d'utilisation du fonds de réserve. La constitution d'un fonds de réserve contribuera à neutraliser l'impact négatif des circonstances de force majeure et à éviter des ajustements budgétaires imprévus au cours de la période considérée. Le montant du fonds de réserve est généralement déterminé en pourcentage du montant de certains coûts (frais de production, généraux, frais généraux du projet, etc.). Pour réserver des fonds pour des dépenses imprévues dans le budget, vous pouvez prévoir un poste distinct « Réserve pour dépenses imprévues » ou créer le montant des réserves pour des postes budgétaires individuels ;

un mécanisme de redistribution des fonds d'un poste budgétaire à un autre. Parallèlement au fonds de réserve, les fonds redistribués à partir d'autres postes budgétaires peuvent servir de source de demandes imprévues. Traditionnellement, la redistribution des fonds est autorisée au sein d'un District fédéral central, sur la base de la décision du chef du District fédéral central sur la priorité des dépenses imprévues tout en maintenant le montant total des dépenses du District fédéral central.

À notre avis, il convient d'approuver la valeur critique de l'écart par rapport à l'indicateur budgétaire. Si le montant total des écarts par rapport à l'indicateur budgétisé ne dépasse pas une valeur critique, le contrat ou le paiement est accepté automatiquement, sinon vous devrez suivre toutes les procédures nécessaires. Ici, il est important de déterminer le montant optimal de l'écart, qui, d'une part, n'entraînera pas un affaiblissement du contrôle budgétaire et, d'autre part, apportera de la flexibilité au système budgétaire, vous permettant d'éviter les retards et les inutiles. bureaucratisation lorsqu'il est nécessaire d'effectuer des paiements ou des contrats urgents et imprévus. Cet indicateur n’est pas statique et doit être révisé au fur et à mesure de l’évolution de la situation financière et économique et des objectifs de développement de l’entreprise.

Contrôle final et analyse

Le contrôle final consiste à suivre les résultats de l'exécution du budget pour l'ensemble de la période budgétaire. Contrairement au contrôle régulier, visant au diagnostic précoce et à la prévention des écarts, l'objectif principal du contrôle final est d'identifier ces écarts et d'analyser les causes des écarts entre les indicateurs prévus et budgétaires.

Le principal outil de contrôle final de l'exécution du budget est l'analyse plan-réelle. Pour optimiser la procédure d'analyse de l'exécution du budget, il convient de déterminer le niveau d'écart acceptable des données réelles. Dans ce cas, il faut prendre en compte non seulement la valeur relative de l'écart, mais également le degré d'influence de cette valeur sur les indicateurs budgétaires finaux. Par exemple, pour une société commerciale, une augmentation significative des coûts des fournitures de bureau affecte beaucoup moins les bénéfices qu'une légère diminution des ventes du produit principal.

Un schéma simplifié de l'analyse de la mise en œuvre du BDD, prenant en compte les recommandations ci-dessus, est présenté dans la Fig. 1.

Riz. 1. Schéma de réalisation d'une analyse plan-factuelle du BDD

L'analyse planifiée-réelle est une méthode standard utilisée pour analyser l'exécution du budget. Pour une analyse plus approfondie et une identification des tendances émergentes, des méthodes telles que le classement, l'analyse factorielle et l'analyse des tendances sont utilisées.

Dans le but d'analyser de manière exhaustive les données réelles de la période de référence, il ne faut pas oublier que l'objectif principal de cet événement est de fournir un support informationnel pour la phase d'ajustement budgétaire, puisqu'il s'agit des résultats de l'analyse, ainsi que des orientations stratégiques de l'entreprise. objectifs, qui servent de base à sa mise à jour. Dans le même temps, il est très important d’analyser rapidement l’exécution du budget afin que les conclusions ne perdent pas de leur pertinence et soient prises en compte lors des ajustements. Pour ce faire, les réglementations du processus budgétaire doivent prévoir un décalage temporel entre l'analyse de l'exécution budgétaire et l'étape ultérieure d'ajustement. Une telle organisation du processus budgétaire permet d'obtenir le maximum d'effet de la procédure de contrôle final et contribue à la poursuite de l'exécution du budget.

Ajustement budgétaire

L'objectif principal de l'ajustement du budget est de mettre à jour les données qu'il contient. Même le budget de la meilleure qualité contient des données prévisionnelles soumises à l'influence de divers facteurs de risque et, par conséquent, si l'étape d'ajustement est négligée, tôt ou tard les indicateurs budgétaires ne correspondront plus à la réalité. Avoir un tel budget est inutile et tenter de le respecter est voué à l’échec.

Considérons les principes de base de l'ajustement budgétaire :

régularité. Des changements dans l'environnement externe et au sein de l'entreprise elle-même se produisent constamment, la mise à jour du budget doit donc être effectuée régulièrement et ne pas être une procédure ponctuelle ;

cyclicité. L'étape d'ajustement budgétaire s'inscrit logiquement dans le cycle budgétaire général : budgétisation - suivi de l'exécution du budget et collecte des données réelles - analyse des écarts - ajustement du budget en fonction des écarts économiquement justifiés ;

possibilité d'ajustements non programmés. En raison de circonstances de force majeure, le budget existant peut perdre complètement sa pertinence. Il est donc nécessaire de prévoir la possibilité de procéder à des ajustements imprévus des indicateurs budgétaires dans de telles situations.

Il est évident que le « rajeunissement » du budget après ajustement a un effet positif sur son exécution. Cependant, l’effet de la mise à jour des données sera incomplet si vous ne suivez pas l’impact de l’ajustement actuel sur le budget à long terme de l’entreprise.

La chaîne d'ajustements du budget actuel commence par des modifications des postes budgétaires individuels, puis les budgets de fonctionnement sont mis à jour, puis les budgets consolidés - BDR, BDDS et solde prévisionnel. Les budgets consolidés doivent être examinés par rapport au budget stratégique de l'entreprise. Si une évolution des indicateurs des budgets consolidés de la période en cours permet d'exécuter le budget à long terme, alors celui-ci reste inchangé, sinon il fait également l'objet d'une mise à jour. Ajuster le budget à long terme signifie généralement ajuster les objectifs stratégiques de l'entreprise. Ainsi, les objectifs budgétaires et stratégiques sont interdépendants : la stratégie de l'entreprise détermine les indicateurs budgétaires actuels, et la mise à jour du budget peut apporter des ajustements aux plans stratégiques de l'entreprise.

Une autre façon de rapprocher les indicateurs stratégiques et actuels consiste à recourir à la budgétisation glissante. La base de la budgétisation glissante est de maintenir une durée constante de la période budgétaire. Dans le cas d'un ajustement trimestriel du budget annuel, à la fin du premier trimestre, un autre est ajouté au quatrième, et le budget est à nouveau établi pour l'année. Ainsi, l'horizon de planification s'élargit et l'écart entre les indicateurs stratégiques et actuels est réduit.

Motiver les employés à respecter le budget

Il est extrêmement difficile de réaliser l'exécution du budget si le personnel de l'entreprise ne s'y intéresse pas. Atteindre les objectifs budgétaires, la qualité et la rapidité de la fourniture d'informations pour l'élaboration du budget - tous ces facteurs doivent être reflétés dans le système de motivation, sinon les employés ne seront tout simplement pas incités à respecter le budget.

Le lien entre le système de motivation et le système budgétaire s’établit à travers la structure financière de l’entreprise. Le principe de la construction d'une structure financière, dans laquelle même l'unité organisationnelle s'appelle le District fédéral central, est d'attribuer la responsabilité aux dirigeants du District fédéral central, y compris pour la réalisation des indicateurs budgétaires. Après avoir établi la dépendance des salaires des employés du District fédéral central sur la réalisation des indicateurs budgétaires qui leur sont assignés, nous obtenons un système de motivation axé sur l'exécution du budget. Cependant, pour qu’un tel système de motivation fonctionne avec succès, plusieurs conditions doivent être remplies :

• les indicateurs dont le District fédéral central est responsable doivent être approuvés et portés à la connaissance du chef du District fédéral central. Le chef du District fédéral central doit comprendre de quels indicateurs son District fédéral central est responsable ;
• Le chef du District fédéral central doit assumer la responsabilité personnelle de la réalisation des indicateurs approuvés. Ce n’est qu’alors qu’il fixera des objectifs appropriés à ses subordonnés ;
• le gestionnaire ne peut être responsable que des indicateurs budgétaires sur lesquels il a une influence directe. La situation inverse peut conduire à des conflits en raison de l'intersection des domaines de responsabilité des chefs des différents districts fédéraux centraux.

Un système de motivation efficace repose sur la méthode de la carotte et du bâton : pour le non-respect, il faut punir, pour la performance, il faut motiver. Des mesures disciplinaires trop strictes en cas de non-atteinte des objectifs budgétaires peuvent devenir un sérieux facteur de démotivation et anéantir tous les efforts visant à stimuler l’exécution du budget. Craignant des sanctions, les salariés peuvent se surassurer lors de l'élaboration d'un budget, ce qui entraîne une distorsion des indicateurs budgétaires et un impact négatif sur la qualité de la planification. De plus, des mesures d'influence inadéquates de la part de la direction de l'entreprise augmentent le risque de perdre un cadre intermédiaire talentueux qui, pour des raisons objectives, présente des écarts importants par rapport au budget. Par conséquent, il est nécessaire d'exclure l'influence de facteurs externes incontrôlables sur l'évaluation des performances, ainsi que les erreurs techniques (par exemple, lors de la consolidation des données), sur lesquelles le chef du District fédéral central ne peut pas influencer.

La bonne utilisation des résultats de l'analyse des écarts par rapport au budget dans le système de rémunération permet de :

• accroître l'intérêt des employés pour la réalisation des objectifs budgétaires ;
• augmenter le niveau d'enthousiasme et de détermination des employés ;
• améliorer la qualité de la planification et de l'analyse des écarts ;
• aligner les objectifs du personnel sur les objectifs de l’entreprise.

Grâce à l'établissement d'un lien entre le système de motivation et le système budgétaire, l'entreprise utilise la plus précieuse de ses réserves : l'activité du personnel. Ce n'est un secret pour personne qu'un employé financièrement intéressé par les résultats de ses activités travaille avec plus d'efficacité et de productivité. Dans ce cas, respecter le budget devient naturellement l'un des objectifs de chaque collaborateur.

Réglementation des procédures budgétaires

Dans les entreprises dotées d'un système budgétaire fonctionnant correctement, les procédures d'élaboration, de suivi de l'exécution et d'ajustement rapide du budget sont régulières et non ponctuelles. Dans le même temps, le processus budgétaire couvre presque toutes les divisions de l'entreprise et, par conséquent, le nombre de ses participants, selon la taille de l'entreprise, ne peut être ni des dizaines, ni même des centaines. Dans de telles conditions, il est nécessaire dès le début de décider des règles qui régiront l'interaction entre tous les participants à ce processus. L'ensemble des règles dépend des caractéristiques individuelles de l'entreprise - les spécificités de ses activités, sa structure organisationnelle et financière, la culture d'entreprise et l'approche de la haute direction dans la gestion de l'entreprise. Toutefois, les exigences fondamentales auxquelles doivent répondre les réglementations budgétaires sont générales :

1. Le règlement doit définir clairement trois aspects principaux :

la séquence et la durée de chaque étape du processus budgétaire. La durée de chaque étape doit être déterminée non pas à partir du moment où l'ensemble du processus commence, mais à partir du moment où l'étape précédente se termine. Sinon, si les délais pour achever les étapes initiales ne sont pas respectés, il se peut qu'il ne reste plus de temps pour achever les étapes suivantes ;

une liste des personnes responsables de chaque étape, leurs fonctions et pouvoirs. Une définition stricte des fonctions de chaque responsable évitera les confusions, les duplications de fonctions et les conflits qui surgissent en cas de division implicite des domaines de responsabilité, ce qui réduira à terme le temps nécessaire pour franchir l'étape ;

une liste des informations et/ou documentations entrantes et sortantes pour chaque étape. Lorsqu'on passe d'une étape à l'autre, les intérêts des services/collaborateurs chargés de leur mise en œuvre se croisent inévitablement. Afin d'éviter l'apparition de contradictions et de malentendus à la frontière des étapes, il est nécessaire de fixer la composition, la forme et le calendrier du transfert des documents intermédiaires et finaux.

1. Les réglementations devraient être élaborées au cours du processus de discussion de tous les principaux participants au processus budgétaire.
2. Le règlement doit être approuvé par un arrêté interne à l'entreprise, qui doit être familiarisé avec chaque salarié participant au processus.

Une attention particulière devrait être accordée à la répartition des domaines de responsabilité entre le service financier et le District fédéral central. En fonction du degré d'implication des employés du District fédéral central dans le processus d'élaboration du budget, nous pouvons distinguer des options actives et passives pour la participation du District fédéral central au processus budgétaire :

Option active. La position active du District fédéral central présuppose la participation directe de ses employés à l'élaboration du budget. Parmi les employés du District fédéral central, une ou plusieurs personnes responsables sont nommées, dont les responsabilités comprennent la collecte des informations nécessaires avec l'accord ultérieur du gestionnaire, le remplissage des formulaires budgétaires, leur soumission au service financier (si nécessaire, avec révision ultérieure) . Ces fonctions font partie des responsabilités immédiates des employés et sont reflétées dans leurs descriptions de poste.

Option passive. Si l'entreprise a choisi une option passive pour la participation du District fédéral central au processus budgétaire, la collecte des données est effectuée par des spécialistes du service financier, suivie de l'approbation du chef du District fédéral central.

Quelle que soit la manière dont les domaines de responsabilité sont répartis entre les financiers et les employés du District fédéral central, c'est une erreur manifeste de faire de la budgétisation la prérogative du service financier.

À notre avis, il est optimal de confier au service financier le rôle d'administrateur du processus budgétaire et au District fédéral central - ses participants directs. Avec cette approche, la compétence du CFO comprend la génération et la fourniture de données pour vérification et traitement ultérieur dans le service financier. Le service financier, quant à lui, est chargé de suivre, de vérifier et de traiter les informations reçues, d'établir des budgets consolidés, d'organiser l'interaction entre les participants et de coordonner l'ensemble du processus budgétaire.

Considérons la régulation de l'option proposée pour l'interaction des employés en utilisant l'exemple de l'étape de constitution d'un budget pour l'achat de matériel informatique.

En alternative ou en complément aux réglementations textuelles, vous pouvez utiliser les schémas proposés ci-dessous. Leur avantage réside dans la représentation visuelle des délais, des fonctions et des responsabilités de chaque participant. De ce fait, les programmes peuvent jouer le rôle d'une sorte d'instruction pour le processus budgétaire, sur la base de laquelle il est facile de déterminer qui, quand, à qui et quelles informations sont fournies. Ils sont également pratiques à utiliser comme formulaires de contrôle pour vérifier l’exactitude du processus budgétaire.

Tableau 1. Schéma d'interaction entre les unités organisationnelles pendant le processus budgétaire (Délai d'exécution des fonctions principales)

* Les salariés responsables sont nommés par les chefs de services.

Tableau 2. Schéma d'interaction entre les unités organisationnelles pendant le processus budgétaire (Responsabilité des parties lors de la mise en œuvre de l'étape)

Tableau 3. Schéma d'interaction entre les unités organisationnelles pendant le processus budgétaire (Flux d'informations par fonctions principales)

* Les fonctions de coordination et d'approbation peuvent se dérouler en plusieurs itérations.

Les réglementations budgétaires peuvent être rédigées dans un seul document général ou elles peuvent combiner plusieurs dispositions réglementant certains domaines fonctionnels de la budgétisation. Dans ce dernier cas, il faut s’assurer qu’il n’y a pas de contradictions entre les documents en termes de dispositif conceptuel, de délais, de responsabilité, etc.

Quelle que soit la forme de réglementation choisie par l’entreprise, ce qui importe n’est pas la présence de la réglementation, mais sa mise en œuvre. Aucune réglementation ne sera utile si les employés ne sont pas intéressés par l'exécution du budget et si la direction, pour une raison ou une autre, n'accorde pas suffisamment d'attention au processus budgétaire. Mais un processus aussi sérieux que la gestion budgétaire ne peut se passer de réglementation. Un faible niveau de réglementation signifie dans la plupart des cas une discipline de faible performance. Dans ce cas, on ne peut pas parler de véritable responsabilité et d'exécution du budget.

Conclusion

Les budgets approuvés doivent être exécutés - c'est l'une des règles fondamentales de la budgétisation, sinon l'idée même de gestion budgétaire est annulée.

Des mesures visant à prévenir l’échec budgétaire doivent être prévues à chaque étape du processus budgétaire. Il ne faut cependant pas oublier qu’aucune des mesures ci-dessus n’est en soi une panacée. Le succès n’est possible que si l’on adopte une approche intégrée, dans laquelle chacun d’eux complète et n’exclut pas les autres.

Cependant, même suivre toutes les recommandations ne garantit pas que le budget sera respecté. L'incertitude de l'environnement extérieur, le facteur humain et bien d'autres circonstances modifient tout processus, surtout s'il est lié à la planification de l'avenir. Un manager exigeant doit savoir que ce n'est pas la présence d'écarts qui est anormale, mais leur absence. Les budgets toujours respectés sont un signe malsain et indiquent de graves problèmes dans le système budgétaire.