Nous rédigeons des règlements : des recommandations d'évolution. Règlement idéal. Quel ne devrait pas être le règlement intérieur de l'entreprise ?Règlement de gestion de l'entreprise

(Technologies d'ingénierie commerciale)

Cet article décrit les technologies modernes pour développer des réglementations de processus et structurelles, dont l'utilisation permettra aux réglementations de garantir l'efficacité et l'efficience de l'entreprise.

1. Structure du système de réglementation

En fonction de l’étendue et de la profondeur de la réglementation de l’entreprise, en pratique, plusieurs dizaines à plusieurs centaines de documents réglementaires sont élaborés. Elles sont divisées en deux groupes : les réglementations de processus, qui régulent les processus commerciaux de l’entreprise, et les réglementations structurelles, qui formalisent sa structure organisationnelle.

Pour organiser cet ensemble de documents, chacun des deux groupes de documents peut être divisé en trois sous-groupes, qui servent à réguler les différents niveaux de l'entreprise : supérieur, intermédiaire et inférieur. Grâce à cette structuration, six groupes de réglementations sont obtenus, présentés dans le tableau. 1.

Tableau 1. Groupes de réglementations utilisés pour réglementer l'entreprise

Les six groupes de réglementations sont interconnectés et lors de la construction d’un système de réglementation, ces relations doivent être indiquées. Par exemple, pour un groupe de réglementations de processus, la réglementation sur le système de processus est le document de niveau supérieur. Il est détaillé et fait référence à des réglementations plus détaillées - des réglementations sur les processus. À leur tour, les réglementations de processus font référence à des réglementations de processus et à des cartes technologiques plus détaillées.

Les réglementations structurelles sont interconnectées selon le même schéma. La réglementation relative à la structure organisationnelle de l'entreprise est une réglementation de niveau supérieur. Il est détaillé et renvoie aux dispositions relatives aux unités structurelles qui le précisent. Ensuite, les règlements du département font référence aux descriptions de poste et aux descriptions de poste du personnel, qui contiennent des informations détaillées sur les processus exécutés par les postes. Ainsi, des arbres hiérarchiques de processus et de régulations structurelles sont obtenus (voir Fig. 1).

Riz. 1. Arbres hiérarchiques des processus et réglementations structurelles

Un des important règles la réglementation des activités d'une entreprise stipule que l'arbre hiérarchique des réglementations des processus doit être le reflet de l'arbre des processus commerciaux et que l'arbre hiérarchique des réglementations structurelles doit être le reflet de l'arbre de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Lors de l’élaboration de réglementations de processus et structurelles, les documents de niveau inférieur doivent également faire référence aux documents de niveau supérieur qu’ils détaillent. L’insertion de telles références croisées dans les documents réglementaires améliorera leur convivialité.

Deuxième règle, qui doit être utilisé lors de l'élaboration d'un système de régulation : les réglementations de processus sont d'abord élaborées, et ensuite seulement des documents structurels sont formés sur leur base. Ceci est dicté par les classiques de la conception organisationnelle, selon lesquels les processus métier sont plus primaires que la structure organisationnelle et déterminent sa composition.

L'utilisation de ces règles garantira que les réglementations structurelles et de processus ne se contredisent pas, sont clairement définies, structurées et faciles à utiliser. Cela entraînera à son tour une efficacité accrue du système de réglementation dans son ensemble.

2. Problèmes réglementaires typiques des entreprises russes et moyens de les résoudre

Analyse du problème de la réglementation dans les entreprises russes

De nombreuses entreprises russes sont confrontées au même problème majeur lié au système de réglementation. C’est formulé simplement : « Les réglementations ne fonctionnent pas ! » et s'exprime par le fait que : a) les documents ne sont pas exécutés, et b) les documents ne sont pas pertinents, c'est-à-dire qu'ils ne correspondent pas à l'avancement réel des processus, à la structure organisationnelle et à la répartition des responsabilités dans l'entreprise. Ces deux problèmes clés sont étroitement liés et l’un engendre l’autre. Les réglementations ne sont pas respectées, et l'une des raisons en est leur non-pertinence. Et vice versa, les réglementations ne sont pas pertinentes en raison de leur manque de mise en œuvre. Pour démêler cet enchevêtrement de problèmes, il est conseillé de procéder à une analyse de cause à effet du problème clé.

En figue. La figure 2 montre un diagramme d'analyse de cause à effet et de solution au problème « Les réglementations ne fonctionnent pas ! », développé dans un logiciel de modélisation commerciale. "Ingénieur d'Affaires".

Riz. 2. Schéma d'analyse de cause à effet et de solutions au problème
« Les réglementations ne fonctionnent pas ! », développé dans le logiciel « Business Engineer »

L'expérience de l'élaboration et de la mise en œuvre de réglementations dans les entreprises russes a montré que le problème clé de la réglementation se pose pour deux groupes de raisons.

Premier groupe comprend des raisons liées à la faible qualité des documents développés et, en particulier, à leur non-pertinence. Deuxième groupe Les raisons sont déterminées par le sous-développement dans de nombreuses entreprises russes de mécanismes encourageant le personnel à se conformer aux réglementations, ce qui est encore aggravé par une discipline de faible performance.

Ces deux groupes de causes dans un diagramme d'analyse de cause à effet représentent raisons de premier niveau problème clé « Les réglementations ne fonctionnent pas ! »

Selon la terminologie de l'analyse des causes et des effets, chacun de ces groupes est constitué de raisons de deuxième niveau, qui surviennent en raison de raisons de troisième niveau. Ensuite, chaque groupe de raisons et leurs solutions seront discutés en détail.

Dans le diagramme de cause à effet présenté sur la Fig. 2, les flèches représentent les relations de cause à effet entre les causes à différents niveaux. Pour un problème clé, des relations de cause à effet existent entre causes de même niveau, mais elles ne sont pas représentées dans le diagramme afin de le simplifier. Si nous affichons ces connexions et montrons l'influence des causes à un seul niveau les unes sur les autres, nous obtiendrons un diagramme très complexe, qui en réalité serait associé à un enchevêtrement de problèmes très enchevêtré.

Lorsqu'un problème est un enchevêtrement de causes qui ont un grand nombre de relations de cause à effet entre elles, elles doivent alors être résolues toutes ensemble en même temps, et non une à la fois. Il en découle une conclusion importante : la solution au problème de la régulation doit être mise en œuvre de manière globale.

Problèmes de mauvaise qualité et réglementations non pertinentes

Le premier groupe de raisons est regroupé sous le nom de « Mauvaise qualité et non-pertinence des réglementations » et comprend les cinq raisons typiques suivantes du deuxième niveau (voir Fig. 2) :

• les réglementations se contredisent ;
• les réglementations ne correspondent pas et ne se chevauchent pas ;
• le système de réglementation est disparate ;
• les réglementations ne sont pas pertinentes ;
• les règlements sont difficiles à lire et à comprendre.

Première raison est dû au fait que les réglementations existantes de l’entreprise se contredisent. Par exemple, dans la pratique, les réglementations structurelles contredisent souvent les réglementations procédurales. En conséquence, les réglementations sur les unités structurelles et les descriptions de poste disent une chose, mais les réglementations sur les processus commerciaux dans lesquels ces unités et postes sont impliqués décrivent une procédure complètement différente. En conséquence, le personnel de l'entreprise est confronté à la question de savoir à quelles réglementations se fier, à la suite de quoi les documents deviennent inopérants.

La deuxième raison est dû au fait que les documents réglementaires ne s'emboîtent pas, se chevauchent et présentent des lacunes. En particulier, les mêmes processus exécutés dans l’entreprise sont présents dans des réglementations différentes – c’est un exemple de chevauchement. Un exemple d'incohérence est lorsque dans un règlement sur un processus commercial, l'une des procédures porte un nom, mais dans un règlement au niveau suivant qui décrit cette procédure en détail, elle est appelée différemment. Dans ce cas, les limites d'entrée et de sortie de la procédure spécifiées au niveau supérieur diffèrent des limites décrites dans des réglementations plus détaillées. En conséquence, le personnel travaillant avec ces documents devient confus et refuse de travailler avec eux.

La troisième raison La détérioration de la qualité du système réglementaire réside dans son caractère disparate ou incomplet. Lorsque certains processus commerciaux et unités structurelles sont réglementés et d'autres non, il est difficile de mettre en œuvre un système de réglementation efficace dans l'entreprise. Cela ne sera plus efficace que si l'ensemble de l'entreprise travaille selon les règles mises en avant. Si des changements doivent être apportés dans une entreprise, les réglementations sont d'abord modifiées, et ensuite seulement les activités changent conformément aux nouvelles règles. Pour que les règles soient respectées, il est nécessaire d'effectuer périodiquement des contrôles d'exécution dont les résultats doivent être liés au système de motivation et de rémunération.

Avec une réglementation disparate, il est difficile de garantir le respect des règles par les unités structurelles dont les actions sont formalisées tandis que d'autres départements travaillent sans réglementation. Il est particulièrement difficile de mettre en œuvre des réglementations aux niveaux inférieurs et intermédiaires de la direction lorsque les cadres supérieurs ne démontrent pas par l'exemple personnel leur utilisation dans leurs activités quotidiennes.

La quatrième raison La mauvaise qualité des réglementations est due à leur manque de pertinence. Personne ne respectera des réglementations dépassées, car elles ne correspondent pas à la réalité. C'est très courant dans les entreprises russes. De plus, le manque de pertinence des documents discrédite le système de régulation et, en général, le système de gestion des processus aux yeux du personnel de l'entreprise. De nombreux employés commencent à croire que la réglementation est un document contenant des informations et des exigences qui diffèrent considérablement des activités réelles, et qu'elle est élaborée uniquement pour diverses entités externes (clients, partenaires, organismes de certification et autres organismes de réglementation).

Dernier cinquième raison La faible qualité des réglementations est due à la difficulté de les lire et de les comprendre. Dans les entreprises russes, seuls les spécialistes qui les ont développés eux-mêmes sont souvent capables de lire et de comprendre correctement les réglementations. De plus, la possibilité d'une interprétation ambiguë des règles s'est généralisée, que les unités structurelles commencent à utiliser pour leurs propres intérêts et qui réduit encore davantage l'efficacité du système de régulation.

Les cinq raisons invoquées pour expliquer la faible qualité de la réglementation sont des raisons de second niveau. Elles surviennent à leur tour en raison de causes plus profondes, qui dans la terminologie de l'analyse des causes et des effets (voir Fig. 2) sont appelées causes de troisième niveau, à savoir :

• une mauvaise structuration et normalisation des réglementations ;
• forte intensité de travail pour la mise à jour des réglementations ;
• langage complexe pour rédiger des règlements.

C’est pour ces trois raisons que les mesures visent à améliorer la qualité et la pertinence des réglementations et, par conséquent, l’efficacité du système de régulation dans son ensemble.

La première raison du troisième niveau Il y a une mauvaise structuration et normalisation du système réglementaire et des réglementations elles-mêmes. La section précédente décrivait deux règles permettant de structurer efficacement un système de réglementation. D'abord− le système de régulation doit reproduire complètement le processus et la structure organisationnelle de l'entreprise. Le système de réglementation des processus doit répéter la structure des processus de l'entreprise, et le système de documents structurels doit répéter sa structure organisationnelle. Deuxième règle est associé à la séquence d'élaboration de deux types de documents : d'une part, des réglementations de processus sont élaborées, et d'autre part, des documents structurels sont formés sur leur base.

Deuxième raison du troisième niveau La faible qualité des réglementations est associée à la forte intensité de main-d'œuvre et au coût élevé de leur mise à jour. Ce problème est particulièrement aggravé pour les entreprises en croissance et en évolution dynamique, ainsi que pour les entreprises disposant d'un grand nombre de documents réglementaires.

Par exemple, dans une grande entreprise russe, le directeur général a lancé des travaux visant à introduire une approche processus de gestion et de régulation des activités. Alors que les spécialistes de l’entreprise décrivaient et réglementaient les activités de l’entreprise de production telles quelles, de nombreux processus commerciaux ont réussi à changer à plusieurs reprises. En d’autres termes, les processus commerciaux et la structure organisationnelle de l’entreprise ont changé plus rapidement qu’ils n’ont été réglementés. Lorsque le PDG a constaté cette situation, il a annoncé que l'approche processus n'était pas adaptée à son entreprise en développement dynamique et a arrêté les travaux sur la réglementation et la mise en œuvre de la gestion des processus.

Si vous analysez cette situation, vous constaterez un certain nombre d’erreurs commises. Première erreur Cela est dû au fait que le directeur général a assimilé la gestion des processus à la régulation des activités de l’entreprise. Le système de gestion des processus est bien plus large que leur réglementation. Il s'agit d'améliorer les processus et d'utiliser de manière sélective un large éventail d'outils différents à ces fins, parmi lesquels la réglementation. En conséquence, la non-utilisation de la gestion des processus a entraîné une perte des avantages associés à son utilisation.

Deuxième erreurétait associé au choix d'approches de réglementation à forte intensité de main-d'œuvre : structure et formats de réglementation complexes, élaboration manuelle de documents au lieu d'utiliser un logiciel de modélisation d'entreprise spécialisé. Et en général, les mauvais processus commerciaux et les mauvaises unités structurelles ont été choisis pour réguler l'entreprise. Le fait est qu'il est conseillé de formaliser des processus déjà optimisés, puisque la réglementation assurera le maintien des résultats d'optimisation obtenus. Si un processus métier a besoin d'être amélioré et développé, il faut d'abord l'optimiser, et ensuite seulement, lorsque la structure du processus devient optimale et stable, il faut le réguler.

Dernier troisième raison sous-jacente est l’utilisation d’un langage complexe pour rédiger à la fois des réglementations de processus et des réglementations structurelles. Cette raison affecte considérablement la compréhension de l'entreprise par leur personnel. Lors de la documentation, les entreprises russes utilisent souvent un langage bureaucratique, de longues phrases en plusieurs parties, des termes inconnus et ambigus et une structure vaste et complexe du document réglementaire. De telles réglementations se caractérisent par une verbosité excessive, une clarté insuffisante, une présentation illogique et, dans certains cas, incluent des associations inutiles, une démonstration de connaissances et d'autres « jeux d'esprit » du développeur du document.

En conséquence, la réglementation s’avère complexe et inutilement volumineuse. La probabilité de leur utilisation par le personnel dans ses activités pratiques est considérablement réduite. Dans ce cas, la situation suivante se produit souvent : après avoir lu le règlement jusqu'au bout, le salarié oublie ce qui a été écrit au début. Un fait intéressant est que dans les entreprises russes, le volume de réglementations est deux à cinq fois supérieur au volume de documents utilisés par les entreprises occidentales pour réglementer des processus commerciaux et des unités structurelles similaires.

En conclusion, il convient de noter que les réglementations utilisent souvent exclusivement une forme textuelle pour décrire les activités, qui n'est pas accompagnée de formes tabulaires, textuelles et graphiques de présentation des informations. L'amélioration de l'ergonomie des documents et leur adaptation à la société ne sont pas suffisamment réalisées.

Dans le tableau 2 montre plusieurs extraits de documents réglementaires de diverses entreprises russes, qui reflètent les lacunes répertoriées.

Tableau 2. Extraits de documents réglementaires de diverses entreprises

"Le scanner fait des allers-retours et scanne toutes les boîtes de la palette..."

« Pour l’acceptation des box, 2 binômes sont déterminés dont chacun doit comprendre au moins une personne de sexe masculin (ou une personne de sexe féminin aux caractéristiques masculines prononcées) »

« Le groupe de retour senior certifie les données spécifiées sur les marchandises physiquement acceptées au point de mainlevée en 2 exemplaires du certificat de réception (Annexe 1) avec une signature personnelle indiquant le nom complet. et sa position, et reçoit également la signature d'un représentant du point de mainlevée certifiant les résultats de la réception des marchandises.

« Contrôle terminologique - vérifier la conformité des termes utilisés dans les documents réglementaires internes avec les termes du répertoire terminologique… »

« Inspecter l'état de la cargaison pour détecter tout dommage, dommage, chargement incomplet »

« Il est permis de placer la table le long du côté long de la feuille standard (« couchée ») »

« Lorsque vous décidez de la quantité commandée pour un article, vous devez faire preuve de bon sens »

Solutions aux problèmes de mauvaise qualité et de réglementations non pertinentes

Une analyse de cause à effet du problème clé de la régulation dans les entreprises russes, détaillée jusqu'aux causes de troisième niveau (voir Fig. 2), permet d'élaborer une liste de solutions au problème lié à l'inefficacité du système de régulation. . Pour résoudre le premier groupe de problèmes de mauvaise qualité et de réglementations non pertinentes, il est conseillé d’appliquer les cinq solutions clés suivantes :

• mise en œuvre de technologies de modélisation commerciale et d'ingénierie commerciale ;
• mise en œuvre de produits logiciels de modélisation commerciale;
• centralisation de la gestion de l'élaboration et de la mise à jour de la réglementation ;
• le respect du principe de Pareto et la simplicité de la réglementation.

La première décision conduisant à une amélioration de la qualité et de la pertinence des réglementations est mise en œuvre de technologies de modélisation commerciale et d’ingénierie commerciale. Ces technologies doivent être régulièrement utilisées pour élaborer et mettre à jour tous types de réglementations : procédurales et structurelles.

La base des technologies de modélisation commerciale est le concept de modèle économique. Les activités de l'entreprise sont décrites sous la forme de divers modèles commerciaux interconnectés : processus, structurels et modèles liés à des composants de gestion tels que la stratégie, la finance, etc. Le modèle commercial développé est convenu, approuvé, et ce n'est qu'alors que des réglementations de processus et structurelles sont formées. sur sa base.

Si des changements doivent être apportés aux activités actuelles d'une entreprise, des spécialistes en modélisation commerciale ou des ingénieurs d'affaires apportent des modifications au modèle commercial. Après sa prochaine approbation et approbation, la réglementation pertinente est mise à jour. En conséquence, l'approche de modélisation économique implique un travail primaire sur des modèles commerciaux, sur la base desquels les réglementations sont élaborées.

L’avantage de l’utilisation de la modélisation commerciale par rapport au développement habituel de réglementations est que ces technologies incluent des règles, des méthodes et des outils qui assurent une structure, une cohérence et une standardisation élevées de la description des activités de l’entreprise. Leur utilisation réduit considérablement la complexité de la mise à jour des réglementations et conduit également à une simplification du langage dans lequel elles sont rédigées. Dans la section suivante, le contenu et l'application des technologies de modélisation commerciale seront abordés plus en détail.

Deuxième solution, conduisant à une amélioration de la qualité et de la pertinence des réglementations, réside dans mise en œuvre de produits logiciels spécialisés de modélisation commerciale, à l'aide duquel les technologies d'ingénierie commerciale sont automatisées.

Premier rôle clé Les logiciels spécialisés sont qu'ils réduisent le temps et l'intensité de travail liés au développement et à la mise à jour des modèles commerciaux. Par exemple, la modification du nom d'un processus métier, d'une unité structurelle ou d'un document est effectuée une seule fois dans le produit logiciel ; les autres modifications du processus et des modèles structurels dans lesquels ces objets sont impliqués sont effectuées automatiquement. De plus, des outils logiciels spécialisés permettent de vérifier et de contrôler la structure, l'intégrité et la cohérence du modèle économique. Plus la taille du modèle économique de l'entreprise est grande, plus l'effet de l'utilisation d'une telle solution est important.

Deuxième rôle clé Le logiciel consiste en la génération automatique de tout processus et réglementation structurelle. Cela réduit l'intensité du travail et garantit des délais courts pour l'élaboration et la mise à jour des réglementations, garantit la structure et la cohérence des documents en cours d'élaboration, ce qui conduit à une augmentation de leur qualité et de leur efficacité.

Troisième solution les problèmes de réglementation sont centralisation de la gestion des processus d'élaboration et de mise à jour de la réglementation. Dans la pratique, la tâche de régulation est décentralisée et chaque unité structurelle formalise indépendamment ses domaines de responsabilité. Si ces activités ne sont pas coordonnées de manière centralisée, différents départements peuvent choisir différentes formes de réglementation, différant par leur structure, leurs formats, leurs noms, etc. C'est cette approche qui conduit à une violation de la structure et de la cohérence, ce qui entraîne à son tour des problèmes ultérieurs, notamment l'incohérence des réglementations.

La troisième décision clé est la création d'un service centralisé chargé de réguler l'entreprise, qui devrait prendre en charge la gestion de l'élaboration et de la mise à jour de la réglementation. Le service de régulation doit effectuer les processus minimum obligatoires suivants :

• développement de formes standard unifiées de réglementations de processus et de structure ;
• répartition des responsabilités pour l'élaboration et la mise à jour de la réglementation entre les divisions structurelles de l'entreprise ;
• contrôle des travaux réglementaires effectués par les services ;
• formation et conseil des divisions structurelles de l'entreprise sur les questions organisationnelles et méthodologiques d'élaboration de la réglementation ;
• surveiller la mise en œuvre des réglementations ;
• lancement de la mise à jour des réglementations et y apporter des modifications ;
• gestion du développement et du maintien d'un modèle économique unifié de l'entreprise ;

Une mauvaise compréhension des réglementations est également associée à l'absence dans la plupart des entreprises d'un glossaire de termes qui devraient être utilisés lors de l'élaboration de documents réglementaires. En particulier, tous les termes ambigus doivent être définis et inclus dans le glossaire.

Par conséquent, une autre tâche du service centralisé de réglementation est de maintenir un glossaire de termes standards, ainsi que de contrôler et d'assurer la conformité des termes utilisés dans la réglementation avec le glossaire d'entreprise. Dans un certain nombre d'entreprises russes qui ont mis en place des mécanismes de réglementation efficaces, un tel glossaire est appelé ouvrage de référence terminologique, et le contrôle du respect de la réglementation est appelé contrôle terminologique.

La centralisation de la gestion de l'élaboration et de la mise à jour des réglementations, y compris la création d'un glossaire d'entreprise, assurera la structure et la standardisation nécessaires du système de réglementation, et conduira également à une simplification de la langue de leur rédaction, augmentant le niveau de lisibilité et compréhension.

Le dernier moyen clé pour améliorer la qualité du système de réglementation est quatrième solution, basé sur respect du principe de Pareto et garantir la simplicité des réglementations, à savoir leur structure et leur contenu. Pour que les réglementations fonctionnent, d’une part, elles doivent contenir une description des règles importantes et, d’autre part, elles doivent être faciles à lire, à comprendre et à utiliser.

Par exemple, dans une entreprise russe de construction de machines, les spécialistes de la réglementation des processus métier ont décidé de prendre leur tâche très au sérieux. Lors de l'élaboration du format de réglementation des processus métier, ils ont choisi un format de réglementation comportant un grand nombre de sections, chacune comportant de nombreux champs obligatoires. En conséquence, le règlement sur le processus commercial « Vente de produits » comprenait 40 pages de texte. Avec les formulaires de documents affichés en annexe, le volume total du règlement était d'environ 80 pages. Un temps et des efforts considérables ont été consacrés à l'élaboration d'un tel document. Et le temps consacré à sa mise à jour a dépassé la vitesse des changements survenant sur le marché. Au moment où la nouvelle version du règlement a été adoptée et approuvée, la situation du marché avait tellement changé qu'il fallait à nouveau adapter le processus et l'adapter aux nouvelles conditions du marché. Dans cette situation, le directeur commercial a refusé de travailler conformément à la réglementation, car cela entravait grandement les changements de processus, ce qui entraînait une perte de bénéfices. En conséquence, les réglementations élaborées de 80 pages sont devenues inutiles, ont été mises de côté et n’ont pas fonctionné.

La direction de l'entreprise, après avoir analysé la situation, a confié au service de régulation la tâche de simplifier la réglementation, en ne laissant que les sections et informations significatives. Le nouveau règlement simplifié sur le processus commercial faisait un peu plus de 10 pages, sans compter les formulaires de documents inclus en annexe. Le temps consacré à sa mise à jour a été réduit d'un ordre de grandeur et la réglementation a commencé à fonctionner, devenant un document de travail important pour tous les gestionnaires et spécialistes impliqués dans le processus de vente des produits.

Pour garantir la simplicité et l’efficacité de la réglementation, chaque entreprise doit déterminer elle-même sa taille optimale. L'expérience pratique montre que la taille de la partie principale du règlement sans annexes ne doit pas dépasser 15 à 20 pages. S'il dépasse cette limite, l'une des deux approches suivantes doit être adoptée. La première approche consiste à déplacer un certain nombre de sections de la partie principale du règlement vers des annexes. Si cela n’est pas possible, alors une réglementation de grande envergure doit être découpée en plusieurs documents plus petits, et une réglementation de niveau supérieur doit être élaborée pour assembler les parties découpées.

En pratique, pour déterminer la taille optimale des réglementations, il est nécessaire de diagnostiquer le système de régulation existant de l'entreprise, au cours duquel il est nécessaire d'identifier quelles réglementations fonctionnent dans l'entreprise, lesquelles ne fonctionnent pas, et d'en déterminer les raisons. . Il est également nécessaire de mener une enquête auprès du personnel sur la satisfaction à l'égard de la réglementation en vigueur, de connaître ses préférences et ses suggestions d'amélioration.

Par exemple, dans une entreprise où le système de réglementation existait depuis de nombreuses années, une telle analyse a montré que la taille optimale de la réglementation est de 4 à 8 pages. Dans une autre entreprise plus jeune, qui utilisait le système de réglementation depuis seulement un an, il s'est avéré que le personnel refusait de travailler avec des documents dépassant 2 à 3 pages. Et ici, c'est précisément ce chiffre qui a été retenu comme taille optimale de la réglementation.

En conclusion, il convient de noter que plus la taille de la réglementation est choisie comme optimale, plus l'entreprise devra développer de réglementations. En conséquence, les arbres hiérarchiques des régulations de processus et structurelles (voir Fig. 1) comporteront un plus grand nombre de niveaux, ce qui conduira à un système de régulation plus complexe. Par conséquent, lors de la détermination de la taille optimale des règlements, ce fait doit être pris en compte en déterminant le juste milieu et l'équilibre optimal entre la taille moyenne des documents et le nombre de niveaux de leur hiérarchie.

Problèmes liés aux mécanismes d’incitation sous-développés et au manque de discipline dans la mise en œuvre des réglementations

Le deuxième groupe de raisons du problème clé du système de réglementation est réuni sous le nom général de « mécanismes d'incitation insuffisants et faible discipline dans la mise en œuvre de la réglementation ». Ce groupe comprend les trois raisons typiques suivantes du troisième niveau (voir Fig. 2) :

• manque de contrôle sur la mise en œuvre des réglementations ;
• manque de motivation pour se conformer aux réglementations ;
• discipline peu performante.

Première raison Cela est dû au fait que l’entreprise ne dispose pas d’un contrôle efficace sur la mise en œuvre des réglementations. L'expérience de la réglementation a montré que la majorité du personnel ne se conformera pas à la réglementation s'il constate qu'il n'y a aucun contrôle sur sa mise en œuvre par la direction. Dans la pratique, les entreprises russes surveillent bien entendu l’application des réglementations ; le problème réside dans leur inefficacité.

En règle générale, un contrôle inefficace est dû aux éléments suivants : Premièrement, le contrôle est souvent de nature formelle et, dans certains cas, les unités structurelles sont informées à l'avance de l'inspection à venir et ont le temps de s'y préparer. Deuxième− le contrôle est exercé dans une faible mesure et rarement. ET troisième− les aspects non essentiels de l'activité sont contrôlés, tandis que les processus commerciaux importants et clés échappent à la zone de contrôle en raison de la complexité et de la forte intensité de main-d'œuvre de leur mise en œuvre.

Par exemple, dans une entreprise, la fonction réglementaire se chargeait exclusivement de contrôler ce qui était visible et ce qui était facile à vérifier. Par exemple, ils ont posté un inspecteur à l'entrée de la cantine et surveillé le respect par les employés du service de l'horaire du déjeuner. Tandis que d'autres processus commerciaux clés de l'entreprise et des aspects importants de l'activité restaient incontrôlés.

La deuxième raison est inextricablement liée à la première, en est la suite logique et s'exprime en l'absence de retour d'information efficace sur les résultats du contrôle de la mise en œuvre de la réglementation. En particulier, dans les entreprises russes, les résultats de la mise en œuvre des réglementations ne sont souvent pas liés au système de motivation et de rémunération du personnel, qui constitue une puissante incitation à accomplir les tâches assignées.

Par exemple, dans une banque commerciale, des spécialistes ont élaboré une carte technologique pour le processus associé au service client. Ce règlement de processus a été convenu, approuvé et communiqué aux divisions structurelles de la banque qui y ont participé. Six mois plus tard, les technologues bancaires ont décidé de vérifier l'efficacité du document qu'ils avaient élaboré. À leur grande surprise, il a été découvert que les services clients de la banque ne respectaient la réglementation qu’à 80 %. Et en approfondissant la situation de la banque, jusqu'au back-office et aux autres services impliqués dans ce processus, il a été démontré que le pourcentage de conformité aux réglementations continue de diminuer. La conclusion à laquelle sont parvenus les experts en technologie bancaire après une analyse de deux semaines du problème découvert était la suivante : sans un contrôle régulier de la mise en œuvre de la réglementation et du système de motivation associé, il est impossible d'atteindre une efficacité de 100 % du système de régulation.

Troisième raison du deuxième niveau− il s'agit d'une discipline de faible performance du personnel. Une généralisation de l'expérience de consultation de diverses entreprises a montré que le niveau de discipline exécutive des employés des entreprises russes est inférieur à celui des entreprises occidentales. La pratique de la réglementation montre que si une personne n'est pas disciplinée, c'est-à-dire initialement encline au non-respect des règles établies, alors aucun système efficace de contrôle et de motivation ne peut la stimuler à se conformer à 100 % aux réglementations. Par exemple, un employé indiscipliné ignorera simplement les règlements, trouvant des excuses, ou cherchera des failles dans les règles. Les deux entraîneront une complication et une augmentation du coût du système de réglementation, de contrôle et de motivation pour la mise en œuvre des réglementations, ce qui les rendra inefficaces et cessera de fonctionner en raison de leur complexité et de leur lourdeur.

Les trois causes de deuxième niveau ci-dessus découlent d’un problème plus profond qui, dans la terminologie de l’analyse des causes et effets (voir Figure 2), est une cause de troisième niveau. Il s’agit d’une gestion immature et d’une culture d’entreprise de l’entreprise. Concrètement, cela signifie que le niveau de développement de la gestion dans l'entreprise est faible pour la mise en œuvre d'un système de réglementation efficace et que la culture d'entreprise ne prévoit pas de réglementation.

Des exemples d’entreprises dont la direction est immature sont deux types d’entreprises. À premier type Il s'agit de presque toutes les petites et parfois moyennes entreprises qui existent sur le marché depuis une période relativement courte, pas plus de 5 à 7 ans. En règle générale, ces entreprises ont été créées par des entrepreneurs qui n'avaient aucune formation commerciale ni expérience dans la gestion de grandes organisations, et ont été formées par des cadres supérieurs partageant les mêmes idées et n'ayant pas non plus de formation professionnelle ou d'expérience dans la gestion de systèmes socio-économiques. Deuxième type les entreprises dont la direction est immature sont des entreprises en développement dynamique qui ont traversé une phase de croissance rapide, accompagnée d'une forte augmentation du nombre d'employés. Dans ces entreprises, les spécialistes les plus efficaces sont souvent promus à des postes de cadres intermédiaires, voire supérieurs, sans avoir suivi de formation préalable ni de formation aux compétences en gestion.

L'expérience de consultation des types d'entreprises russes ci-dessus a montré que la plupart de leurs dirigeants ne comprennent pas que des réglementations sont nécessaires et que la structuration et la formalisation rationnelles des activités offrent de grands avantages pour l'amélioration et le développement de l'entreprise. Les informations dont une entreprise a besoin pour garantir l’efficacité et la croissance selon des règles et des procédures préétablies sont souvent une révélation pour beaucoup d’entre eux. Comme indiqué précédemment, si la direction de l’entreprise ne comprend pas et ne soutient pas l’idée de réglementation, alors les salariés ordinaires sont encore moins prêts pour un travail formalisé.

Un exemple frappant d'une telle situation est un projet visant à décrire les processus commerciaux et à réglementer les activités d'un réseau de cliniques médicales commerciales en développement actif. La société de gestion de réseau a lancé ce travail, reconnaissant son importance pour la croissance et le développement ultérieurs de l'organisation. Le projet se heurta à une vive résistance de la part de tous les directeurs qui dirigeaient les cliniques médicales. La raison en est l’immaturité de la direction. La plupart des directeurs eux-mêmes ont récemment travaillé comme médecins dans les mêmes cliniques. En raison de la croissance rapide de l'entreprise, en tant qu'employés les plus efficaces et les plus responsables, ils ont été nommés aux postes de directeurs et ont dû passer rapidement des chaires de spécialistes aux chaires de gestionnaires. Étant donné qu'un spécialiste ne peut pas devenir un gestionnaire professionnel en peu de temps, les directeurs de cliniques n'ont tout simplement pas compris pourquoi il était nécessaire de décrire les processus commerciaux et de réglementer les activités des unités commerciales. Il a fallu beaucoup de temps pour expliquer ce besoin, former et améliorer les compétences de gestion des directeurs, ce qui a entraîné des retards dans les délais du projet pour décrire les processus et formaliser les activités.

Même les gestionnaires qui connaissent l'opportunité de réglementer les activités comprennent souvent mal le rôle des réglementations et ne connaissent pas la technologie appropriée pour leur développement et leur utilisation. En conséquence, lorsque l’on tente de formaliser ses activités, un système de réglementation apparaît qui ne fonctionne pas, voire commence à causer du tort au lieu d’en bénéficier. Un exemple similaire, lorsqu'une entreprise adaptative a développé des réglementations de non-travail strictes, inadaptées aux spécificités de ses activités, a été évoqué dans le chapitre précédent de la section consacrée aux formes d'organisation bureaucratiques et adaptatives.

Résoudre les problèmes liés au sous-développement des mécanismes d’incitation et au manque de discipline dans la mise en œuvre des réglementations

Une analyse de cause à effet du deuxième groupe de problèmes de réglementation dans les entreprises russes, regroupés sous le titre général « Mécanismes d'incitation insuffisants et faible discipline dans la mise en œuvre des réglementations » (voir Fig. 2) conduit aux trois solutions clés suivantes à ces problèmes. :

• mise en place d'un système efficace de suivi de la mise en œuvre des réglementations ;
• introduction d'un système efficace de motivation pour le respect de la réglementation ;
• développement du management, culture d'entreprise, amélioration de la discipline.

La première décision Ce groupe de problèmes est le développement et la mise en œuvre d'un système efficace de contrôle de la mise en œuvre des réglementations. Cette question a été abordée à plusieurs reprises dans ce chapitre et dans les précédents. En conclusion, il convient de noter que l'introduction des technologies de l'information modernes dans l'entreprise contribue de manière significative à accroître l'efficacité du contrôle. Le système de gestion intégré mis en œuvre vous permet d'enregistrer rapidement et efficacement des informations sur la mise en œuvre des aspects clés des processus commerciaux, ainsi que de générer des rapports sur la mise en œuvre des réglementations.

Deuxième solution est appliqué après le premier et implique la création d'un retour d'information efficace basé sur les résultats du suivi de la mise en œuvre de la réglementation. Cela signifie que les résultats du contrôle ne doivent pas être perdus et qu'ils doivent être utilisés à la fois pour accroître le degré de conformité aux réglementations et pour améliorer les processus commerciaux et la structure organisationnelle de l'entreprise.

Au minimum, les résultats du contrôle du respect des réglementations devraient être régulièrement discutés. La pratique montre que même une simple discussion sur les écarts émergents par rapport à la réglementation, que le gestionnaire mène avec l'entrepreneur, constitue une incitation significative à accroître le degré de conformité aux normes. Pour maximiser les incitations, il est nécessaire d'inclure les résultats les plus significatifs du contrôle dans le système de motivation et de rémunération du personnel. Pour cela, il est nécessaire de développer des indicateurs clés qui mesurent le degré de conformité aux réglementations. De telles mesures sont parfois appelées qualité interne et ont été abordées dans les chapitres précédents.

En plus des discussions avec les artistes interprètes ou exécutants, tous les écarts qui surviennent devraient être régulièrement discutés en groupes de travail pour améliorer les activités de l'entreprise. Dans le même temps, les raisons des écarts doivent être prises en compte, dont beaucoup peuvent être associées à des performances sous-optimales de l'entreprise, à la suite desquelles des travaux doivent être lancés pour l'améliorer.

Troisième solution Un groupe de problèmes est le développement de la gestion, de la culture d'entreprise et de la discipline croissante du personnel, qui comprend un ensemble des activités suivantes :

• sensibiliser davantage les gestionnaires à la nécessité et au rôle de la réglementation ;
• accroître la discipline de performance du personnel en modifiant les critères de sélection des employés, en créant un système de motivation approprié et en réalisant diverses autres activités ;
• former les gestionnaires aux compétences de base en gestion, y compris aux compétences liées à l'utilisation des réglementations en matière de gestion ;
• formation d'une culture d'entreprise qui soutient la structuration et la formalisation du travail du personnel.

3. Application des technologies de modélisation commerciale et des produits logiciels

L'une des solutions dont l'utilisation augmente considérablement l'efficacité du système de régulation est l'introduction de technologies de modélisation commerciale et d'ingénierie commerciale. Leur mise en œuvre signifie qu'ils doivent être régulièrement utilisés au sein de l'entreprise pour développer et mettre à jour les réglementations de processus et structurelles. Compte tenu de la plus grande importance de ces technologies pour améliorer la qualité et la pertinence des réglementations, elles seront examinées en détail dans cette section.

Dans la pratique, les entreprises russes utilisent souvent une approche d'élaboration de documents réglementaires, que l'on peut qualifier de « développement à la volée ». Un employé qui dispose d'informations sur la structure des processus commerciaux, de la structure organisationnelle et de la répartition des responsabilités rédige les réglementations à l'aide d'un éditeur de texte. Dans la grande majorité des cas, le logiciel MS Word ou MS Excel est utilisé comme éditeur de texte. Avec cette approche, il y a une forte probabilité que les réglementations se contredisent, soient complexes et peu claires, et que les domaines d’activité non réglementés de l’entreprise restent négligés. Cela s'explique par la faible efficacité des méthodes textuelles et semi-structurées de description des activités à des fins réglementaires.

De plus, s'il est nécessaire de modifier la réglementation, personne, à l'exception du développeur du document, ne pourra faire ce travail efficacement, puisque la connaissance des relations entre les différentes parties de la réglementation ne reste que dans sa tête.

Une technologie plus efficace pour élaborer des documents réglementaires repose sur l'utilisation de technologies de modélisation commerciale et d'ingénierie commerciale, appelées à juste titre la solution du 21e siècle.

Les concepts de business modeling et d’ingénierie commerciale sont définis comme suit :

Modélisation commerciale− ce sont des technologies permettant de développer des modèles d’activités d’une organisation afin de résoudre certains problèmes auxquels elle est confrontée. Fondamentalement, dans la pratique, ces tâches augmentent l'efficacité de la gestion, le développement et l'amélioration de l'entreprise.

Ingénierie d'Affaires− ce sont des technologies permettant de décrire et de concevoir une entreprise conformément à ses objectifs, en utilisant des procédures étape par étape et un système de notation (langage). Ces technologies et méthodes offrent une nouvelle façon de penser : une vision de la description et de la construction d'une entreprise efficace en tant qu'activité d'ingénierie reproductible.

L’ingénierie commerciale est fondamentalement différente des approches plus anciennes qui considèrent qu’une gestion efficace est un art accessible à quelques privilégiés et qui ne peut être reproduit.

Le concept de modélisation commerciale est plus large, car il implique le développement de tout modèle commercial pour une entreprise - processus, organisationnel, stratégique, financier, mathématique, etc. Les technologies d'ingénierie commerciale se concentrent principalement sur l'utilisation de modèles de processus métier, de structure organisationnelle et de stratégie. Étant donné que les questions abordées ici sont liées aux processus et à la structure organisationnelle, lorsqu'elles leur sont appliquées, les technologies de modélisation commerciale et d'ingénierie commerciale sont presque identiques, et désormais les deux concepts seront utilisés comme synonymes.

Selon les technologies d'ingénierie commerciale, avant d'élaborer des réglementations, il est nécessaire de construire des modèles économiques de processus, de structure organisationnelle et de répartition des responsabilités (voir Fig. 3). Ensuite, les modèles économiques développés sont convenus par les différents participants à l'activité qui doit être formalisée. Les ajustements qui surviennent lors de l'approbation sont rapidement introduits dans le modèle commercial intégré, et ce n'est qu'alors que des réglementations de processus et structurelles sont formées sur cette base.

Riz. 3. Application des technologies de modélisation commerciale et des produits logiciels
pour l'élaboration et la mise à jour de la réglementation

En pratique, deux technologies sont utilisées pour créer des réglementations basées sur des modèles économiques : manuelle et automatisée.

Génération manuelle des réglementations sur la base de modèles économiques s'effectue comme suit : un spécialiste de la réglementation élabore et approuve un modèle économique graphique. Après son approbation, à l'aide d'un éditeur de texte ordinaire, il élabore le règlement sous forme de texte ou de tableau.

Par exemple, dans une entreprise, le processus de génération manuelle de réglementations basées sur un modèle commercial était strictement formalisé, ce qui garantissait la qualité nécessaire des documents en cours d'élaboration. Deux types de spécialistes ont participé à cette démarche : un spécialiste en ingénierie commerciale et un spécialiste en réglementation. Tout d’abord, un spécialiste en ingénierie commerciale a développé des modèles commerciaux graphiques, les a coordonnés et approuvés. Ensuite, le spécialiste de la réglementation, sur la base de ces modèles économiques, a élaboré des réglementations sous forme de texte, guidées par des règles pré-approuvées. Ces règles décrivaient la correspondance entre les éléments du modèle économique et le document en cours d'élaboration.

En figue. 4. Un exemple d'un fragment d'un modèle graphique de processus et d'une régulation de processus généré manuellement sur sa base, ainsi que la correspondance entre eux, est donné.

Riz. 4. Un exemple d'un fragment d'un modèle commercial de processus et d'une régulation de processus générée manuellement basée sur celui-ci

L'avantage de l'approche manuelle de la création de réglementations, c'est pourquoi elle a été utilisée dans cette entreprise, est qu'un spécialiste de la réglementation possédant des compétences en rédaction de documents, réorganisant manuellement l'ordre des mots dans une phrase, a obtenu le meilleur style du document. Cette approche présente deux inconvénients. Avec un grand nombre de traitements de texte manuels, le risque d'ambiguïté, de contradictions et d'incohérences augmente. Un autre inconvénient important est qu'il est très laborieux et coûteux - le temps nécessaire à l'élaboration et à la mise à jour des réglementations reste long, et avec la forte dynamique des changements, les réglementations n'ont pas le temps d'être mises à jour, de sorte qu'elles sont rapidement devenir obsolète et cesser de travailler.

Dans les conditions modernes de grand dynamisme de l'environnement extérieur, ces deux inconvénients de la technologie manuelle commencent à l'emporter largement sur son seul avantage, et le passage au second, une méthode automatisée de génération de réglementations, devient de plus en plus pertinent et gagne en popularité dans les entreprises russes.

Les produits logiciels spécialisés modernes qui automatisent la construction de modèles commerciaux permettent à l'utilisateur de développer et de personnaliser de manière indépendante tous les modèles de réglementation (voir Fig. 5).

Riz. 5. Un exemple de fragment d'un modèle de régulation de processus (réglementation des processus métier) développé dans le produit logiciel « Business Engineer »

Lors du développement de modèles, ils contiennent exactement les sections et champs d'informations actuellement pertinents pour l'entreprise. À l'aide de modèles, n'importe quel employé peut créer automatiquement diverses réglementations de processus et structurelles basées sur le modèle commercial.

En figue. Les figures 6 et 7 montrent des fragments de réglementations de processus (réglementations de processus métier), ainsi que de réglementations structurelles (descriptions de poste), générées automatiquement à l'aide du logiciel de modélisation commerciale « Business Engineer ».

Riz. 6. Fragment de réglementation des processus (réglementation des processus métier), généré automatiquement à l'aide du produit logiciel « Business Engineer »

Riz. 7. Fragment de la réglementation structurelle (description de poste), généré automatiquement à l'aide du logiciel « Business Engineer »

Des produits logiciels spécialisés vous permettent de créer automatiquement n'importe quelle réglementation de processus et structurelle basée sur des modèles commerciaux développés :

• réglementations sur le système de processus de l'entreprise ;
• réglementations sur les processus commerciaux ;
• réglementations et cartes technologiques des processus de niveau inférieur ;
• réglementation sur la structure organisationnelle de l'entreprise;
• réglementations sur les divisions structurelles;
• les descriptions d'emploi;
• etc.

Les technologies de modélisation métier reposent sur le principe de cohérence et permettent de connecter correctement les différentes parties d’un grand système les unes aux autres. Et l'utilisation de logiciels spécialisés permet d'automatiser ce processus et, notamment, de vérifier automatiquement l'intégrité et la cohérence des différentes parties du modèle économique.

Ainsi, l'utilisation de technologies et d'outils logiciels spécialisés pour automatiser la modélisation commerciale et la réglementation permet d'éviter les erreurs, d'améliorer la qualité et l'efficacité de la réglementation et de la faire fonctionner.

Littérature:

• Réaliser une analyse stratégique
• Élaboration et mise en œuvre de la stratégie et du BSC
• Développement d'indicateurs clés - KPI
• Conception et optimisation des processus métiers
• Analyse fonctionnelle et économique des processus métiers
• Analyse et optimisation de la structure organisationnelle
• Génération automatisée de rapports et de réglementations
• Construction d'un système de management de la qualité (QMS)
• Analyse des performances du personnel
• Gestion de projet
• Analyse du système d'information de l'entreprise

De nombreux clients choisissent Business Engineer comme l'alternative la plus efficace aux systèmes de modélisation étrangers coûteux, car aujourd'hui, Business Engineer n'est pas inférieur en fonctionnalités aux logiciels similaires connus sur le marché et les surpasse même dans certains domaines.

Développeur – société BITEK (Business Engineering Technologies), Moscou

Lorsque des « batailles locales » surviennent au sein d'un service, la question de la répartition des responsabilités est tranchée par le supérieur immédiat. Mais que se passe-t-il si des conflits éclatent entre départements ? Un spécialiste RH peut trouver une issue à cette situation.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• quelle est la régulation de l'interaction entre les divisions structurelles
• la forme de réglementation la plus pratique
• quelles nuances doivent être prises en compte lors de l'élaboration de réglementations sur l'interaction entre les divisions structurelles
• comment mettre en œuvre des réglementations pour l'interaction entre les divisions structurelles

Afin de définir toutes les interactions dans l'entreprise et ainsi d'augmenter l'efficacité du personnel, les spécialistes RH de SpecPolymer ont développé et introduit des règles d'interaction et de flux de documents. Cela a aidé l’organisation à se débarrasser de nombreux problèmes. Bien entendu, un tel document n'est pas une panacée à tous les maux, mais il apporte clarté et certitude aux activités de l'entreprise et facilite considérablement le travail non seulement des responsables RH, mais aussi de la direction.

La société SpetsPolymer a été fondée en 2003. Elle développe et produit en Russie des revêtements protecteurs polymères à base de polyurée et de polyuréthanes et propose des services de revêtement pour tous types de surfaces. A 6 succursales. L'effectif de la société de gestion est d'environ 50 personnes.

Des réglementations sont généralement créées si l'entreprise :
de nombreux processus métiers ;
ils impliquent plus de deux unités (plusieurs salariés ou unités structurelles).

Objectifs de la création de réglementations pour l'interaction entre les divisions structurelles

Les objectifs de la création de réglementations pour l'interaction et le flux de documents :

1. Établir et maintenir l'ordre dans la préparation des documents, maintenir l'interaction correcte des unités commerciales.

2. Éviter les conflits au sein de l'équipe : ils ne surgiront tout simplement pas si les responsabilités, les interprètes, les délais sont déterminés à l'avance et enregistrés dans un document commun.

3. Détermination des fonctions professionnelles des salariés : la réglementation indique qui est en contact avec qui au travail, quelle est la part de participation de chaque salarié dans un processus particulier.

4. Faciliter l'entrée des nouveaux arrivants dans l'entreprise : la réglementation permet de comprendre la structure des communications d'entreprise, indique avec quels documents et services une personne devra travailler et quels sont les délais d'exécution des tâches.

5. Contrôle des processus et discipline de performance.

6. Faciliter le transfert de dossiers d'un salarié à un autre, par exemple en cas de départ en vacances ou de licenciement.

7. Élimination des situations liées à l'organisation du travail pouvant entraîner des pertes de ressources financières, de temps et de ressources humaines.

Pour une explication plus détaillée, voir la vidéo :

Structure des réglementations pour l'interaction entre les divisions structurelles

Il est plus pratique de travailler avec les règlements lorsqu'ils sont rédigés sous forme de tableau (voir tableau). Faisons attention à certaines de ses colonnes :
« Numéro de formulaire » - les formulaires de documents standard et acceptés par l'entreprise peuvent être indiqués ;
« Performer » est un employé qui réalise une action ou prépare et tient à jour un document ;
« Date/heure » - la date exacte de préparation du document ;
« Responsable » est un employé qui contrôle l'établissement du document, responsable de l'exhaustivité et de l'exactitude des informations qui y sont présentées, ainsi que du respect des délais (généralement l'exécuteur testamentaire ou son responsable).

Si un lien n'est pas prévu dans un document spécifique, un tiret est ajouté. Par exemple, un secrétaire-commis prépare mensuellement et soumet pour approbation au chef du service de gestion du personnel une liste des anniversaires des employés du mois suivant, mais l'approbation de ce document n'est pas fournie, et dans ce cas il y aura un tiret dans la colonne « Signature, approbation ». Les actions sur des documents spécifiques sont décrites ligne par ligne dans le règlement.

Les documents peuvent être regroupés soit en fonction de la similitude des processus, soit des services auxquels ils se rapportent. Il est donc judicieux de mettre en évidence les blocs correspondants dans la réglementation : par processus (par exemple : réception/expédition de marchandises, etc.) ou par service (service commercial, service de production, etc.). Si une grande entreprise a des processus d'interaction complexes, alors, peut-être, en plus des réglementations communes à tous, il sera peut-être nécessaire d'élaborer celles pour chacune des divisions.

Nuances de la création de réglementations pour l'interaction entre les divisions structurelles

Les nuances de la création de réglementations dépendent des caractéristiques de l'entreprise et du type de sa culture d'entreprise. Dans tous les cas, il faut s'assurer le soutien de la direction et susciter l'intérêt des chefs de divisions structurelles. Les travaux de création d'un document général d'entreprise peuvent commencer par la création d'un règlement pour le service de gestion du personnel. Pour les RH, c'est assez simple : tous les processus lui sont bien connus, et motiver ses subordonnés à respecter la Règlementation n'est pas difficile. Après de tels tests, il devient plus facile de montrer aux chefs d'autres services, à l'aide d'un exemple vivant, comment le Règlement les aide dans leur travail, ce qui est nécessaire à sa création et à son fonctionnement efficace.

Ainsi, après avoir reçu l'approbation et le soutien de la direction, le responsable RH doit collecter toutes les informations sur les processus et documents internes. Pour ce faire, il est préférable d'identifier les responsables de chaque bloc de processus (il s'agit généralement des chefs de services et de départements). Les modalités de collecte des données dépendent des caractéristiques de l'entreprise : vous pouvez envoyer une newsletter via le réseau interne avec un formulaire de règlement et un exemple de remplissage, ou vous pouvez trouver les informations nécessaires lors d'une conversation personnelle avec chacun.

Les informations reçues sur tous les processus et documents de l'entreprise sont enregistrées sur papier.

Mise en œuvre de réglementations pour l'interaction entre les divisions structurelles

Il est important de se mettre d'accord sur le document créé avec tous les salariés. Il est conseillé de diffuser massivement la nouvelle réglementation sur le réseau Internet interne avec un appel à suggestions et commentaires (le délai d'examen des commentaires déposés doit être indiqué). Si la distribution électronique n'est pas possible ou si tous les salariés n'ont pas accès à un ordinateur, vous devez fournir à chaque unité structurelle une copie papier du document. Après toutes les approbations, un arrêté peut être émis approuvant le Règlement et sa mise en œuvre obligatoire par tous les employés.

Pour que la réglementation fonctionne, il est nécessaire d'évaluer sa mise en œuvre de temps en temps et d'apporter des modifications et des ajouts en temps opportun. S’il existe une part variable dans le salaire du salarié, vous pouvez faire du respect de la réglementation l’un des critères de son versement.

* Si le délai tombe un week-end ou un jour férié chômé, il est reporté au jour ouvrable suivant cette date

par Vladimir Bychko

Le développement de logiciels diffère des autres types de production en ce sens qu’il laisse à l’équipe un haut degré de liberté. Dans les premiers stades, l'approche « ambiance startup » se justifie : une équipe motivée travaille à la création de la première version du produit, la première priorité est d'obtenir rapidement une version démo du produit.

Les problèmes apparaissent bien plus tard, lorsque le logiciel « décolle » et connaît le succès. L'entreprise doit évoluer et attirer de nouveaux employés. Des problèmes comme celui-ci commencent très rapidement :

Pourquoi n'as-tu pas fait %action% ?
- Je ne savais pas quoi faire. / Je ne savais pas que c'était mon domaine de responsabilité.

Un leader impulsif peut dire : « Tu ne veux pas être gentil ? Alors il y a des réglementations pour vous ! et réglementer tout. Mauvaise approche. L'expérience montre que Le développement de logiciels est un domaine de « changement constant ». Une réglementation est nécessaire, mais elle ne doit pas être similaire à .

Pourquoi avons-nous besoin de réglementations ?

Avantages:

Actions standards des salariés dans des situations répétées.
Délais standards pour effectuer des procédures répétitives.
Le manager n’a plus besoin d’expliquer des procédures simples aux nouveaux collaborateurs.
Les employés ne sont pas en conflit les uns avec les autres - chacun connaît exactement son domaine de responsabilités.
Lors de l'élaboration de la réglementation, vous pouvez vous débarrasser des activités inutiles.
Le processus de contrôle est simplifié, les activités de l'entreprise se structurent.

Inconvénients :

Dans des conditions de « changement constant », il ne faut pas être paresseux pour maintenir la réglementation à jour.
Il n'est pas toujours possible d'élaborer une réglementation pour les salariés « créatifs ».

Une réglementation est nécessaire lorsque :

L'entreprise compte plus d'un département.
Des situations problématiques répétées surviennent régulièrement.

Erreurs courantes

Les trois erreurs les plus courantes sont :

Algorithme d'élaboration des règlements.

Composantes du règlement

La première partie est un bref résumé des informations utiles, ne dépassant pas une page.

Nom et objectif du processus.
Propriétaire, initiateur, participants, contrôleur de processus.
Règles pour démarrer un processus.
Artefact(s) d'entrée.
Scénario principal.
Artefact(s) de sortie.
Règles de résiliation du processus.
Diagramme de processus.

La deuxième partie contient des informations plus détaillées :

Conditions préalables à la mise en œuvre du processus.
Description des flux alternatifs.
Description de la procédure de résolution des cas controversés.
Description de l'influence du processus sur la motivation des participants.
Description de la procédure pour apporter des modifications à ce règlement.
Histoire des changements.

Exemple de réglementation

Nom et objectif du processus :
Évaluation primaire du PZL. Il est nécessaire pour identifier rapidement le problème commercial du client, générer une option de mise en œuvre et donner une estimation approximative de la révision en heures. Ayant reçu ces informations, le client peut se faire une idée s'il est prêt à commander la rédaction des exigences et la mise en œuvre de la modification.

Propriétaire: Chef du département d'analyse et de conception.
Initiateur: Tout employé du service d'implémentation, du service commercial, du service support.
Participants : Personnel du département d'analyse et de conception.
Manette: Responsable du département développement.

Règles pour démarrer le processus :
L'initiateur inscrit une demande dans le backlog, la demande subit une priorisation (Voir le règlement pour travailler avec le backlog) et reçoit une place dans la file d'attente générale.
Le propriétaire, ayant reçu l'information d'un employé du service d'analyse et de conception (ci-après dénommé « l'analyste ») qu'il a moins de deux demandes en phase active (Voir les règles générales de travail des employés du service d'analyse et de conception département), à sa discrétion, sélectionne une demande parmi les cinq premières de la file d'attente et la transfère à cet analyste.

Artefact d'entrée :
Une demande correctement complétée dans le backlog général (Voir la réglementation relative au travail avec le backlog) à l'état « Évaluation initiale ».

Scénario principal :
L'analyste vérifie auprès de l'initiateur la pertinence de la demande.
L'analyste organise une téléconférence avec un représentant du client pour clarifier le problème commercial.
L'analyste demande au chef de produit quel développeur peut fournir des conseils d'évaluation.
L'analyste explique l'essence du problème commercial au développeur, le développeur propose une solution et une évaluation.
L'analyste applique des facteurs de correction à l'évaluation (Voir les formules d'évaluation primaires).
L'analyste saisit dans la demande une évaluation, un problème commercial clarifié et une option de mise en œuvre développée.
L'analyste génère le document « Évaluation initiale » (Voir un exemple du document).
L'analyste transmet le document « Évaluation initiale » à l'initiateur.
L'analyste transfère la demande à l'état « Coordination de l'évaluation primaire ».

Artefact de sortie :
La demande de backlog a le statut « Approbation du devis primaire », les champs du problème métier, de l'option de mise en œuvre et du devis en heures sont renseignés.
Le document « Bilan initial » adressé à l’initiateur.

Règles de fin de processus :
Scénario positif : L'initiateur confirme la préparation du client à l'étape d'évaluation précise, l'analyste transfère la demande à l'état « File d'attente pour une évaluation précise », le processus d'évaluation précise est initialisé (Voir le règlement sur l'évaluation précise)
Scénario négatif : L'initiateur signale le refus de révision du client, l'analyste transfère la demande à l'état « Annulé ».

Diagramme:

Veuillez noter que les instructions sont succinctes et extrêmement courtes. Après l'avoir lu, un débutant recevra des réponses à la plupart de ses questions. Certains problèmes peuvent survenir dans le flux alternatif, mais pour cela, la deuxième partie du règlement détaillé est précisément nécessaire. Je ne donnerai pas d'exemple de la deuxième partie, j'ai déjà été gentil aujourd'hui.

Gestion du changement

Seules les équipes capables de réagir avec flexibilité aux changements survivent. L’ajustement des réglementations doit donc être aussi simple que possible. Il existe cependant un écueil. Il s'avère soudain que le processus a été modifié, mais certains participants en sont conscients. ne sait pas.

Règles générales pour modifier la réglementation :

Les règlements doivent être respectés.
Tout participant au processus peut proposer de réviser la réglementation.
Le règlement est examiné lors d'une réunion distincte.
Changements suite à la réunion doit être inclus dans le texte du règlement.
Changements doit être publié sous forme de commande.

Deux outils sont nécessaires : un référentiel de réglementations et un système d'information.

Résumé

Les réglementations font plus de bien que de mal et sont extrêmement importantes pour faire évoluer une entreprise.
Des réglementations sont nécessaires là où il y a des processus répétitifs.
La réglementation doit être liée au système de motivation.
La réglementation ne doit pas être dissociée de la pratique.
Le règlement est rédigé par un employé directement intéressé par la bonne exécution du processus.
La réglementation doit être flexible ; il n’est pas nécessaire de décrire chaque petit détail, seulement les étapes clés.
Le règlement devrait être composé de deux parties : une courte et une complète.
Tous les participants au processus doivent être informés des modifications apportées à la réglementation.

Dans le système de gestion de toute entreprise, au cours de son fonctionnement, il existe toujours un grand nombre de fonctions, de processus et d'actions qui se répètent périodiquement pour prendre des décisions de gestion. Dans le même temps, en règle générale, il existe de nombreuses options différentes pour mettre en œuvre la même action ou le même processus de gestion.

Afin de clarifier et de définir les exigences des résultats de performance attendus, les méthodes pour les atteindre, c'est-à-dire afin de déterminer les « règles du jeu » que chaque employé doit connaître sur son lieu de travail, il est nécessaire d'élaborer des documents et de les gérer. . Dans notre entreprise, ces documents sont généralement des règlements, des normes et des règlements.

Les réglementations (norme, réglementation) sont un ensemble de règles qui déterminent le mode de fonctionnement d'une organisation.

POURQUOI AVEZ-VOUS BESOIN DE RÉGLEMENTATIONS (NORME, RÈGLEMENT) ?

Si l'entreprise n'a pas fourni de règlement de travail aux salariés, cela signifie qu'elle leur a permis de se laisser guider par leurs propres idées sur ce qui devrait et ne devrait pas être fait. Les actions prescrites dans le document sont fondamentales pour l'entreprise, sur la base desquelles le processus de travail est construit.

L'objectif principal de l'introduction de réglementations (normes, réglementations) dans une entreprise est de transmettre aux salariés sous une forme simple et accessible notre vision de l'exécution d'un travail spécifique et de l'obtention de résultats spécifiques. L’objectif principal est de fixer les règles pour faire des affaires sur votre lieu de travail.

QUI A BESOIN DE RÉGLEMENTATION (NORME, RÈGLEMENT) ?

La haute direction a-t-elle besoin de réglementations ? - Oui il faut.

Les réglementations apportent de la clarté à la structure de l'entreprise, clarifient la technologie de production de produits et de prestation de services sur chaque lieu de travail. Et, par conséquent, il est clair qu’il faut contrôler le processus de production du produit. La motivation du personnel repose sur les résultats des processus de production et non sur les processus eux-mêmes. Par exemple, un mécanicien n’est pas payé pour réparer un équipement, mais pour s’assurer que l’équipement ne tombe pas en panne entre deux entretiens.

UN MANAGER INTERMÉDIAIRE A-T-IL BESOIN DE RÉGLEMENTATIONS (NORME, RÈGLEMENTS) ? - CERTAINEMENT.

Il comprend comment organiser le travail à son niveau. Après tout, c'est dans la réglementation que les exigences relatives aux résultats des activités sont établies, la séquence de travail, les domaines de responsabilité sont répartis et les délais nécessaires sont déterminés. Il n’y a aucune possibilité de se tromper ou de casser la technologie.

UN SIMPLE ENTREPRENEUR A-T-IL BESOIN DE RÉGLEMENTATION (NORME, RÈGLEMENT) ? - ENCORE, OUI.

L'artiste ne doit pas « se demander » ce qu'il attend de lui - il doit seulement se conformer aux règlements. Et s'il ne peut pas l'accomplir pour une raison quelconque, il doit en informer son supérieur.

Ainsi, la réglementation (norme, règlement) simplifie les interactions internes entre salariés ou services. À la base, une réglementation (norme, réglementation) est la consolidation d'actions réussies dans une entreprise.

Toute réglementation (norme, règlement) doit contenir les éléments suivants :

• participants
• répartition des responsabilités
• séquence correcte d'actions - description du processus
• délais
• exigences pour le résultat
• exigences de qualité.

La réglementation (norme, règlement) doit être extrêmement simple, compréhensible et accessible à chaque collaborateur. La taille optimale du document ne dépasse pas 5 à 6 pages. Il est important que le terme une fois mentionné soit utilisé dans tout le texte (n'utilisez pas de synonymes). Toute abréviation utilisée dans le texte doit être déchiffrée. Il est très important que la réglementation décrive toutes les étapes – même si les gestes répétés lors des travaux semblent évidents.

L'un des avantages importants de la réglementation (normalisation) est la réduction des coûts de formation et d'éducation du personnel, la minimisation du « facteur humain » dans la mise en œuvre des opérations de production standards, la minimisation des désaccords entre salariés, la constitution d'une base de connaissances - formalisation d'expérience du personnel.

Pour nous, en tant qu'entreprise certifiée conforme à GOST ISO 9001, l'élaboration de réglementations et de normes pour les activités de production est une chose strictement obligatoire.

Aujourd’hui, alors que l’entreprise introduit un nouveau format de gestion des processus, la gestion des activités à travers le prisme des Key Process Owners (KPO), il est nécessaire de revoir toutes les étapes de production et de gestion pour leur standardisation. Et, si nécessaire, élaborer de nouvelles réglementations et normes qui augmenteront l'efficacité du travail, y compris de la direction.

Tous les documents réglementaires approuvés de la société TMS Group sont accumulés dans le système automatisé 1C : Document Flow, - documents internes - règlements. Tout salarié, en cas de besoin, peut venir prendre connaissance du document qui l'intéresse.

Chaque entreprise dispose de documents réglementant les activités de cette entreprise. Par exemple, les règles de fonctionnement du département sont élaborées de manière à ce que chaque employé impliqué dans tout processus commercial comprenne bien ce qu'il doit faire, comment et quand, et ce qu'il devrait obtenir en conséquence. Ou, par exemple, des réglementations sur l'interaction des divisions sont nécessaires pour garantir que les départements ou divisions d'une entreprise se transfèrent des informations ou des documents dans un certain ordre ou selon des règles établies. Pour un manager, ce document est l'un des principaux outils de gestion. Une réglementation correctement rédigée permet d'atteindre le résultat souhaité dans un délai donné. Quelle devrait être la réglementation des processus commerciaux ?

Exigences réglementaires

Le critère d'efficacité d'un règlement est sonaccessibilité pour l'interprète. Si un manager décrit en détail toutes les composantes du processus, mais que ses subordonnés ne comprennent rien, un tel document sera-t-il utile ?

Par conséquent, lors de l'élaboration de la réglementation, il est nécessaire de prendre en compte3 grands principes :

1. Le règlement est en cours de rédaction basé sur le modèle(schémas) d’un processus métier. En outre, la qualité de la réglementation dépend directement du soin avec lequel le système est élaboré.
2. Les règlements ont structure, défini par le modèle de processus métier. Tous les points principaux du schéma de processus métier doivent être présents dans la réglementation, ils sont tous importants, et nous en parlerons dans la section suivante.
3. Le règlement doit être écrit langue sèche et officielle. N'ayez pas peur du langage bureaucratique - il est bien plus important d'éviter toute ambiguïté. Le document utilise uniquement des phrases simples et courtes avec un ordre direct des mots (sujet - prédicat). La formulation doit être sans ambiguïté. Tous les termes et abréviations doivent être déchiffrés. A cet effet, une liste de termes et de définitions est dressée.

Les erreurs les plus courantes dans la réglementation :

• Volume trop important. La taille optimale ne dépasse pas 5 à 7 pages.
• Texte complexe, longues phrases composées.
• Les synonymes sont utilisés dans les termes et les noms. La même opération ou le même document doit être désigné par le même mot dans tout le règlement.
• Les abréviations sont utilisées sans décodage.
• Les artistes spécifiques ne sont pas identifiés.
• Toutes les étapes ne sont pas décrites. Peut-être que certaines actions sembleront évidentes au compilateur - mais elles doivent encore être décrites.

La réglementation doit être compréhensible pour tout employé de l'entreprise, qu'il soit expérimenté ou nouveau venu.

Structure de la réglementation

Une bonne réglementation contient une description des entrées et des sorties d'un processus commercial (où il commence et comment il doit se terminer), des exigences relatives au contenu et à la qualité du travail, les devoirs et responsabilités de chaque exécutant et les méthodes de transmission des informations.

Il est pratique pour l'auteur de la réglementation de décrire le processus métier sous la forme d'un tableau, en le décomposant en opérations distinctes (conformément au modèle) :

Mais il sera difficile pour un employé de s'y retrouver dans un tel tableau, et encore moins de travailler selon celui-ci. Par conséquent, les réglementations constituent généralement une liste à plusieurs niveaux.

Principaux points de la réglementation :

1. Dispositions générales. Ici, le but du document (le but du processus métier) est déterminé.
2. Termes et définitions. Dans ce paragraphe, une définition des termes est donnée.
3. Abréviations. Ici, vous devez déchiffrer toutes les abréviations utilisées dans le texte.
4. Conditions et restrictions. Ici, vous devez décrire les conditions dans lesquelles le processus commence (dans quel cas il se produit), les exigences relatives au résultat et les restrictions - quand vous pouvez vous écarter des exigences du document et comment agir dans ces cas.
5. Exigences relatives aux procédures. Cette partie décrit en détail toutes les opérations incluses dans le processus métier - qui, quand, ce qu'ils font, quel sera le résultat, les exigences et les commentaires.
6. Responsabilité. Qui est responsable de quoi ?
7. Contrôle. Qui contrôle les résultats et comment.

Applications : diagramme de processus métier, formulaires de documents, etc.

En conclusion, voici un exemple de règlement :

Règlement pour le processus métier « Certification du personnel »

1. Dispositions générales.

1.1 L’objectif est d’évaluer le niveau de qualification de la personne salariée, d’évaluer son aptitude au poste occupé.

1.2 Procédure d'approbation, de modifications et d'ajouts.

2. Termes et définitions de base :

Attestation— détermination des qualifications, du niveau de connaissances et de compétences d'un employé de l'entreprise.

3. Abréviations :

4. Conditions et restrictions.

4.1 Délai de certification….

4.2 Composition de la commission de certification...

4.3 La certification est soumise à….

4.4 Non soumis à certification...

5. Procédure de réalisation de la certification.

5.1 La préparation à la certification comprend…..

5.2 Le planning de certification est établi…..

5.4 ... (toutes les étapes du processus sont décrites en détail conformément au modèle, s'il existe plusieurs types de certification - pour chaque type)

6. Personnes responsables (la composition de la commission de certification et les personnes chargées de réaliser les certifications sont indiquées).

7. Annexe (schéma de processus, bon de commande de certification, formulaires de fiche de certification, etc.)

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