كيفية تحقيق تنفيذ الميزانية. تعديلات الميزانية: من الذي تم تخفيض نفقاته؟ مذكرة لتعديل خطة الميزانية

عندما يكون حجم الموارد المالية محدودًا، يجب على الشركة توزيع أصولها بشكل عقلاني - فهذه هي الطريقة الوحيدة التي يمكن من خلالها الحفاظ عليها وزيادتها. وتساعد في ذلك الخطة المالية للدخل والمصروفات لفترة زمنية معينة، أي الميزانية. لكنه وحده لا يكفي. جنبا إلى جنب مع عملية إعداد الميزانية، من الضروري إنشاء إدارة الميزانية - نظام المحاسبة والرقابة وتحليل البيانات المخططة والفعلية. من الضروري مراقبة الانحرافات عن الخطة في الوقت المناسب ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية.

إدارة الميزانية هي عملية تخطيط، وهي إجراء متكرر بشكل دوري لتشكيل وتنسيق واعتماد وتنفيذ الميزانيات وتحليل ومراقبة تنفيذها (انظر الجدول 1). ونتيجة لذلك، يجب على الشركة تطوير أربعة نماذج رئيسية للميزانية:

1. ميزانية الإيرادات والنفقات(BDR) - نموذج الميزانية الذي يعكس تكوين ومبلغ الإيرادات والنفقات في فترة التخطيط.
2. ميزانية التدفق النقدي(BDDS) - نموذج الميزانية الذي يعكس استلام ودفع الأموال في فترة التخطيط.
3. ميزانية الميزانية العمومية(BBL) هو تقرير توقعات عن قيمة ممتلكات الشركة والتزاماتها، معروض في شكل جدول. BBL هي الميزانية الناتجة. مع وجود نموذج محاسبي مالي صحيح، يتم تشكيله على أساس BDR وBDDS.
4. جدول الدفع– نموذج يعكس التوزيع المخطط للتدفقات النقدية على المدى القصير. تم تجميعها من أجل ضمان عملية مستمرة للأنشطة المالية والاقتصادية للشركة. يتم تشكيلها شهريًا مع تفصيل أسبوعي حسب أيام الدفع

فترات وفترات تخطيط الميزانية

لكل شركة الحق في اختيار فترات التخطيط والفترات الأكثر ملاءمة لأنشطتها فترات تخطيط الميزانية المقبولة بشكل عام:

• سنوي، يتم تشكيله لمدة عام مع فترة تخطيط مدتها شهر / ربع؛
• ربع سنوي، يتم تشكيله لمدة ربع سنوي مع فترة تخطيط مدتها شهر / أسبوع؛
• شهريًا، ويتم تشكيله لمدة شهر واحد مع فترة تخطيط مدتها أسبوع / يوم.

اعتمادًا على أنشطة الشركة والموسمية والظروف الأخرى، قد تتزامن فترة تخطيط الميزانية مع فترة التقويم، أو قد يتم تحديدها بموجب الإجراءات التنظيمية والإدارية للشركة.

بالنسبة للإدارة التشغيلية، يتم تشكيل ميزانيات ذات فترة متدرجة. على سبيل المثال، للأشهر 12/24/36 القادمة شهريًا/ربع سنويًا.

الجدول 1. المشاركون في عملية الموازنة

أساس تكوين الميزانية هو هيكل واضح للأدلة والتحليلات المحاسبية للشركة. من الضروري تطوير الكتب المرجعية والتحليلات المحاسبية التالية والموافقة عليها والموافقة عليها:

1. المشاريع- يستخدم لتوليد البيانات المخططة والفعلية عن الأنشطة الأساسية للشركة في سياق المجالات (المشاريع). قد يكون هذا هو هيكل المنتجات (السلع والخدمات)، والمناطق، والأشياء، وما إلى ذلك. على سبيل المثال، انظر الجدول 2.

الجدول 2. هيكل المناطق حسب مجالات أنشطة الشركة

1. مراكز المسؤولية المالية(CF) هي قائمة الأقسام الهيكلية للشركة المسؤولة عن تحقيق القيمة المستهدفة لمؤشر مالي معين. أساس دليل المدير المالي هو الهيكل التنظيمي للشركة. على سبيل المثال، انظر الجدول 3.

الجدول 3. قائمة مراكز المسؤولية المالية

1. دليل بنود الميزانية– هذه قائمة بالعناصر التي سيتم من خلالها إنشاء البيانات المخططة والفعلية عن أنشطة الشركة. لتبسيط تحليل تنفيذ الميزانية، يجب أن يكون دليل بنود الميزانية مطابقًا لأدلة بنود التكلفة والتدفقات النقدية والإيرادات والمصروفات الأخرى المستخدمة في النظام المحاسبي للشركة.

يتم إعداد نماذج الميزانية وفقًا للأدلة المعتمدة لبنود الميزانية.

مراحل تكوين الميزانية

من الأفضل تشكيل الميزانيات على سبع مراحل.

المرحلة 1. تكوين ميزانية المبيعات في سياق مصادر دخل الشركة.يجب أن يكون تخطيط الدخل أقرب ما يكون إلى الواقع قدر الإمكان، حيث أن موازنة المبيعات هي الأساس لوضع الميزانيات لجميع المناطق المالية المركزية للشركة.

المرحلة 2. تغيير التوظيف.بناءً على ميزانية المبيعات، تقوم أقسام الشركة بتغيير ترتيب التوظيف للموظفين.

المرحلة 3. إعداد الموازنات الخاصة ببنود الإنفاق المباشر- بناءً على بيانات موازنة المبيعات، تشكل بنود النفقات المباشرة تكلفة المبيعات (بما في ذلك بنود التسليم وبنود النفقات الأخرى التي لا يمكن أخذها في الاعتبار إلا خلال فترة توليد الدخل).

المرحلة 4. إعداد الموازنات لبنود التكلفة لصيانة الموظفين التجاريين والإداريين. مشتمل:

• الأجور والمساهمات في الرواتب ؛
• اقتناء المخزون والأصول الثابتة؛
• مصاريف السفر؛
• بنود النفقات الأخرى لضمان العمل دون انقطاع لموظفي الشركة.

ينبغي أن تؤخذ البيانات المتعلقة بالتوظيف المخطط لها كأساس.

المرحلة 5. تشكيل الميزانية الضريبية –بناءً على بيانات الميزانية الواردة من المنطقة الفيدرالية المركزية.

المرحلة 6. التخطيط لجذب مصادر التمويل الخارجية أو وضع الاستثمارات- بناءً على بيانات من خدمات تطوير الأعمال (BDDS) الموحدة.

المرحلة 7. تتم الموافقة على ميزانيات الشركة من قبل الرئيس التنفيذي.

المرحلة 8. يتم "توزيع" الميزانيات على رؤساء الأقسام الهيكلية.

تنفيذ وتعديل الميزانيات

مراقبة تنفيذ الميزانيات أمر إلزامي. أي انحراف عن الميزانية بنسبة تزيد عن 5% يجب أن يكون مبرراً من قبل المسؤول عن هذه المادة في المنطقة الفيدرالية المركزية.

ولا يجوز أخذ تجاوز الميزانية بعين الاعتبار إلا بموافقة المدير العام.

ولا يمكن تعديل الميزانية السنوية إلا إذا حدث تغيير كبير في العوامل البيئية.

ويجب الموافقة على تعديلات الميزانية السنوية بأمر من المدير العام.

عند تكوين موازنات بفترة متجددة، لا يمكن إجراء تعديلات على أول شهرين من فترة الموازنة. ومن المهم أيضًا الالتزام بمعدل الدوران المعتمد لبنود الميزانية ضمن الميزانية السنوية.

تفصيل بنود الميزانية

كلما كانت البنود الموجودة في الميزانيات أكثر تفصيلاً، أصبح من الأسهل تحليل صحة البيانات، وستكون هناك حاجة إلى الحد الأدنى من فك التشفير الإضافي عند حماية الميزانيات.

على سبيل المثال، بالنسبة لشركة تجارية، يمكن تفصيل تنسيقات الميزانية حسب مجموعات العناصر المعروضة في الجدولين 4 و5.

الجدول 4. التفاصيل حسب مجموعات بنود الميزانية للإيرادات والمصروفات

الجدول 5. التفاصيل حسب مجموعات بنود ميزانية التدفق النقدي

ستتضمن كل مجموعة من العناصر في الميزانيات النموذجية أقصى عدد ممكن من العناصر.

يمكن استخدام بنود "المصروفات الأخرى" أو "المصروفات الأخرى" لتخطيط احتياطي التكلفة. بالنسبة للنفقات الفعلية، يُنصح بعدم استخدام مثل هذه العناصر، لأنه عند تحليل تنفيذ الميزانية، يجب فك رموزها بشكل منفصل.

مرة واحدة في السنة، يمكنك توسيع القائمة الحالية للمقالات إذا اتضح أنها ليست كافية. لا يستحق تغيير الأدلة في كثير من الأحيان، لأن كل تغيير في الدليل سيعني تغييرات في لوائح الميزانية وتنسيقات الميزانية وأدلة نظام المحاسبة.

النصوص الإضافية عند الموافقة على الميزانيات

من أجل عدم فوضى تنسيقات الميزانية، يمكنك تقديم التفاصيل بشكل منفصل:

• إيرادات المشروع؛
• سعر شراء البضائع من قبل الموردين؛
• التغييرات في التوظيف حسب القسم؛
• كشف رواتب؛
• المكافآت.
• الاستقطاعات من رواتب الموظفين وفقا لترتيبات التوظيف المخطط لها.

إذا كانت الشركة قد وافقت على معايير لإعالة الموظفين، على سبيل المثال، لتدريبهم وشراء اللوازم المكتبية والسلع المنزلية، فيجب أن يتم التخطيط لهذه النفقات على النحو التالي: اضرب العدد المخطط للموظفين بالمعيار الخاص بالشركة. بند النفقات. ثم لا يلزم فك تشفير إضافي.

بالنسبة لبنود مثل إيجار المباني، وخدمات مقدمي الخدمات، ومراجعة الحسابات، والتأجير، والقروض والاقتراضات، وما إلى ذلك، يمكن فك تشفير المبلغ المخطط للنفقات من خلال الأطراف المقابلة والعقود.

وكتب "تنظيم وأتمتة المحاسبة الإدارية"

عند تنفيذ مشروع الميزانية، يمكن إعادة صياغة جميع عناصره بشكل كبير، ويمكن إنشاء بعضها من الصفر تقريبًا. على وجه الخصوص، يمكن أن يحدث هذا مع نموذج الميزانية المالية.

هذا يعني أنك ستظل بحاجة إلى تعلم كيفية التعامل معه. خلال هذا التدريب، من الممكن تمامًا إجراء تعديلات على الميزانية. عليك أن تكون هادئًا تمامًا بشأن هذا.

ويجب تذكر ما يلي:

في عملية تنفيذ الميزانية، يمكن تعديل جزء الإنفاق الخاص بها اعتمادًا على حجم الإيرادات المستلمة وما إذا كانت كافية لتغطية جميع النفقات المخطط لها. ومن أجل استبعاد اعتماد أي قرارات طارئة، ينظم القانون إجراءات تصرفات السلطات في مثل هذه الحالات. وفي الحالات التي تكون فيها إيرادات الموازنة الفعلية أقل من المبلغ المعتمد، ينص القانون على خيارين. إذا كان التغيير في الدخل مقارنة بخطة الموازنة غير مهم، يتم اتخاذ قرارات خفض نفقات الموازنة من قبل السلطات التنفيذية. إذا كانت إيرادات الموازنة الفعلية أقل بكثير من المخطط لها، فمن الضروري تعديل قانون الموازنة، الأمر الذي يتطلب مشاركة المشرعين.

يحدد قانون الميزانية للاتحاد الروسي الإجراء التالي لخفض نفقات الميزانية الفيدرالية:

• 1. إذا لم يتجاوز نقص تمويل النفقات، أثناء عملية تنفيذ الميزانية الفيدرالية، 10% من الخطة، يتم تقديم نظام لتخفيضها من قبل أعلى هيئة تنفيذية - حكومة الاتحاد الروسي. وفي الوقت نفسه، ينبغي تخفيض نفقات الميزانية لجميع الأنواع والمستفيدين بنفس النسبة. ويجب أيضًا أن يكون قرار الحكومة علنيًا، ويكون الإطار الزمني لإخطار جميع المديرين ومتلقي الميزانية به مشابهًا للحالة السابقة. يتم إلغاء نظام تخفيض الميزانية من قبل السلطة التي قررت تطبيقه؛
• 2. إذا كان الانخفاض في إيرادات الإيرادات إلى الحد الذي يتطلب تخفيض النفقات بأكثر من 10% من الاعتمادات السنوية، فيجب موافقة المشرع على التغييرات في خطة الموازنة. ولهذا الغرض، تقوم الحكومة بتطوير وتقديم مشروع قانون إلى مجلس الدوما بشأن التعديلات والإضافات على قانون الميزانية الفيدرالية. إلى جانب مشروع القانون، يتم إرسال المواد التالية إلى مجلس الدوما:
  • · تقرير عن تنفيذ الميزانية الاتحادية للفترة الماضية من العام المالي الحالي.
  • · تقارير الجهات التنفيذية الاتحادية عن تحصيل إيرادات الموازنة الاتحادية عن الفترة الماضية من العام الحالي.
  • · تقرير عن استخدام الأموال من الصندوق الاحتياطي لحكومة الاتحاد الروسي والصندوق الاحتياطي لرئيس الاتحاد الروسي؛
  • · التقارير المقدمة من وزارة المالية والهيئات الأخرى المرخص لها بشأن توفير وسداد الاعتمادات والقروض الخاصة بالموازنة.
  • · تحليل الأسباب والعوامل التي حددت ضرورة إجراء تغييرات وإضافات على القانون الاتحادي الخاص بالموازنة الاتحادية.

ينظر مجلس الدوما في مشروع القانون بطريقة استثنائية في ثلاث قراءات بمدة إجمالية قدرها 15 يومًا.

يجب أن تتم القراءة الأولى في موعد لا يتجاوز يومين بعد تقديم مشروع القانون. إجراءاتها هي على النحو التالي. يستمع مجلس الدوما إلى تقرير الحكومة وتقرير غرفة الحسابات حول حالة الإيرادات والأموال من القروض في الميزانية الفيدرالية، ويعتمد مشروع القانون كأساس ويوافق على الخصائص الرئيسية الجديدة للميزانية. إذا تمت الموافقة على مشروع القانون في القراءة الأولى، فيجب أن تتم قراءته الثانية في موعد أقصاه 5 أيام بعد ذلك. في القراءة الثانية، تمت الموافقة على حجم المخصصات للأقسام والأقسام الفرعية للتصنيفات الوظيفية والإدارية لنفقات ميزانية الاتحاد الروسي. يجب أن تتم القراءة الثالثة في موعد لا يتجاوز 3 أيام بعد اعتماد مشروع القانون في القراءة الثانية. وفيه يطرح مشروع القانون للتصويت ككل.

إذا لم يتم إقرار مشروع قانون التعديلات والإضافات على قانون الموازنة خلال المدة المحددة، يحق للحكومة الحصول على تخفيض نسبي في نفقات الموازنة الاتحادية. وهذا الإجراء ساري المفعول حتى اعتماد هذا القانون.

بالإضافة إلى عدم كفاية إيرادات الإيرادات في الميزانية، قد ينشأ وضع معاكس أثناء تنفيذها عندما يتجاوز المبلغ الفعلي للإيرادات المبلغ المعتمد في قانون الميزانية. يتم تنظيم إجراءات استخدام الإيرادات الإضافية أيضًا بواسطة قانون الميزانية. وفقًا لذلك، يجب أن يتم توجيه الدخل المستلم الذي يزيد عن المبلغ المخطط له من قبل وزارة المالية لتقليل عجز الميزانية الفيدرالية والمدفوعات التي تقلل التزامات ديون الاتحاد الروسي. ليست هناك حاجة لإجراء تغييرات على قانون الموازنة؛ حيث تقوم وزارة المالية بوضع جدول إضافي للموازنة والموافقة عليه.

يمكن استخدام الدخل الإضافي لأغراض أخرى، ولكن إجراءات توزيعها في هذه الحالة ستكون مختلفة. ولا يتم تمويل النفقات الزائدة عن الاعتمادات التي أقرها قانون الموازنة الاتحادية إلا بعد إجراء التعديلات والإضافات على القانون. تتم هذه التعديلات بناءً على نتائج تنفيذ الميزانية للربع (نصف العام) الذي تجاوزت فيه الإيرادات الفعلية القيمة المخططة. كما يلزم اتخاذ إجراء تشريعي في حال تجاوز الدخل المتوقع المخصصات السنوية المعتمدة بنسبة تزيد على 10%.

تقوم حكومة الاتحاد الروسي بإعداد مشروع قانون بشأن التعديلات والإضافات على قانون الميزانية الفيدرالية فيما يتعلق بتلقي إيرادات إضافية. يتم تقديمه إلى مجلس الدوما في موعد لا يتجاوز 10 أيام بعد النظر في تقرير تنفيذ الميزانية الفيدرالية للربع أو نصف العام الذي تم فيه استلام الإيرادات الزائدة في اجتماع لمجلس الدوما.

وينظر مجلس الدوما في مشروع القانون على أساس استثنائي خلال 15 يومًا. يتضمن إجراء النظر فيه أيضًا ثلاث قراءات. إذا لم يتم اعتماد مشروع القانون في الوقت المحدد، يحق للحكومة مؤشر نفقات الميزانية بشكل موحد في جميع المجالات بعد خفض عجز الميزانية الفيدرالية وسداد التزامات الديون.

وينظم تشريع الميزانية هذا الإجراء حجز الميزانية- تخفيض نسبي لجميع بنود إنفاقها، باستثناء المحمية، مع انخفاض حاد في الدخل الفعلي مقارنة بالمستوى المخطط.

المقالات المحمية- هذه هي بنود النفقات التي لا يمكن تخفيض مبلغ التمويل لها أثناء عملية الموافقة على الميزانية أو تنفيذها. وتنشأ هذه النفقات نتيجة لاعتماد القوانين التشريعية، مثل القوانين التي توفر المزايا أو المزايا الاجتماعية لفئات معينة من المواطنين.

إذا حدث أثناء عملية تنفيذ الموازنة انخفاض في حجم إيرادات الموازنة أو المتحصلات من مصادر تمويل عجز الموازنة، مما يؤدي إلى عدم اكتمال تمويل النفقات مقارنة بالموازنة المعتمدة بما لا يزيد عن 10% من القيم السنوية، فعندئذ يحق لحكومة الاتحاد الروسي أو الهيئة التنفيذية للكيان التأسيسي للاتحاد الروسي أو هيئة الحكومة المحلية أن تقرر إدخال نظام لخفض التكاليف وإدخال النظام المحدد. يتم إخطار المسؤولين والمستفيدين من أموال الميزانية بشأن إدخال هذا النظام في موعد لا يتجاوز 15 يومًا قبل تاريخ تقديمه.

إذا حدث أثناء عملية تنفيذ الموازنة انخفاض في حجم إيرادات الإيرادات مما يؤدي إلى انخفاض تمويل النفقات بنسبة تزيد عن 10% من التخصيصات السنوية، فإن التغيير في نفقات الموازنة يحدث بعد اعتماد التعديلات المناسبة لقانون الموازنة ذات المستوى المناسب في شكل قانون التعديلات والإضافات على قانون موازنة السنة المالية القادمة.

ويجب إقرار مشروع قانون التعديلات والإضافات على الموازنة خلال 15 يوماً من تاريخ تقديمه إلى الهيئة التشريعية (النيابية). إذا لم يتم إقرار مشروع قانون التعديلات والإضافات على قانون الموازنة خلال المدة المحددة، يحق للحكومة الحصول على تخفيض نسبي في نفقات الموازنة الاتحادية. وهذا الإجراء ساري المفعول حتى اعتماد هذا القانون.

وبالإضافة إلى عدم كفاية إيرادات الموازنة أثناء تنفيذها، قد يحدث الوضع المعاكس، عندما يتجاوز المبلغ الفعلي للدخل المبلغ المعتمد في قانون الموازنة.يشبه إجراء استخدام الدخل الإضافي إجراء استخدام النفقات ويتم تنظيمه فن. 232 ق.م.

4. الانتهاء من تنفيذ الميزانية

المرحلة الأخيرة من تنفيذ الميزانية هي الدوران النهائي، وبعد ذلك يتم إعداد تقرير عن تنفيذ الميزانية لهذا العام. خلال فترة الدوران النهائية، يتم تنفيذ المعاملات على الحسابات الشخصية بأموال الميزانية حتى تاريخ معين. في يومهم الأخير، يتم تنفيذ عملية تحويل الأموال من العام الماضي.

يتم الانتهاء من تنفيذ الميزانية في الاتحاد الروسي مع نهاية السنة المالية في 31 ديسمبر. تنتهي حدود الميزانية في 31 ديسمبر. ولضمان الالتزام بالمواعيد النهائية المحددة، لا يُسمح بقبول الالتزامات النقدية بعد 25 ديسمبر، ويجب إكمال تأكيدها من قبل الخزانة في 28 ديسمبر. الأموال التي تتلقاها مؤسسات الميزانية من أنشطة ريادة الأعمال والتي لم يتم استخدامها اعتبارًا من 31 ديسمبر تُضاف بنفس المبالغ إلى الحسابات الشخصية المفتوحة حديثًا من قبل مؤسسات الميزانية.

بعد إتمام كافة المعاملات المتعلقة بالالتزامات النقدية المقبولة، يؤخذ رصيد الأموال في حساب الموازنة الموحد بعين الاعتبار في إيرادات الموازنة للسنة المالية التالية.

المرحلة الأخيرة من عملية الميزانية هي الإعداد تقارير تنفيذ الميزانية. الأحكام العامة لإعداد التقارير السنوية تنظمها المادة. 241. قانون الكتاب للاتحاد الروسي.

تم إنشاء منهجية موحدة لإعداد التقارير حول تنفيذ الميزانية الفيدرالية من قبل حكومة الاتحاد الروسي. يتم تنظيم إعداد تقرير عن تنفيذ الميزانية الفيدرالية بموجب الفن. 274. قبل الميلاد الترددات اللاسلكية. ووفقا لأحكام هذه المادة، يصدر وزير المالية في نهاية كل عام أمرا، يبدأ بموجبه إعداد تقرير عن تنفيذ الموازنة العامة الاتحادية وموازنات الأموال الولائية من خارج الموازنة. تقوم الخزانة بإعداد التقرير وفقًا لنفس الهيكل وتصنيف الموازنة الذي تم استخدامه عند الموافقة على قانون الموازنة. البيانات الأولية الخاصة بها هي تقارير المديرين الرئيسيين والإداريين والمستفيدين من أموال الميزانية. تعكس مؤسسات الميزانية في تقاريرها درجة إنجاز المهام المتعلقة بتوفير خدمات الدولة والبلدية، وبيانات الدخل من هذه الخدمات. يقوم المستفيدون من أموال الميزانية المقدمة في شكل إعانات وائتمانات ميزانية وقروض ميزانية بإعداد تقارير عن نفقات أموال الميزانية هذه. يقوم عملاء الحكومة بإعداد تقرير عن استخدام أموال الميزانية الفيدرالية المخصصة لهم للأوامر الحكومية. تقوم المؤسسات الحكومية الفيدرالية بإعداد التقارير السنوية والمحاسبية وإرسالها إلى المديرين الرئيسيين لأموال الميزانية.

تتم الموافقة على التقرير الخاص بتنفيذ الموازنة الاتحادية للعام الماضي بصيغة قانون. وللقيام بذلك، يجب أن تقدمه الحكومة إلى مجلس الدوما في موعد أقصاه 1 يونيو من العام الحالي. ويجب خلال نفس المدة إرسال مشروع القانون إلى غرفة الحسابات لإبداء الرأي فيه. وفي الوقت نفسه، يتم تقديم التقارير حول تنفيذ ميزانيات أموال الميزانية الفيدرالية المستهدفة إلى مجلس الدوما.

تقوم غرفة الحسابات في الاتحاد الروسي بمراجعة التقرير الخاص بتنفيذ الميزانية الفيدرالية للسنة المشمولة بالتقرير وتعد استنتاجًا بشأن تقرير حكومة الاتحاد الروسي بشأن تنفيذ الميزانية في غضون 4.5 أشهر بعد تقديم حكومة الاتحاد الروسي وقال التقرير إلى مجلس الدوما. نتيجة عمل غرفة الحسابات هي استنتاج تقرير الحكومة عن تنفيذ الميزانية الفيدرالية. يتم تنظيم النقاط الرئيسية لهذا الاستنتاج بواسطة الفن. 278. قانون الكتاب للاتحاد الروسي.

بعد إرسال اختتام غرفة الحسابات إلى مجلس الدوما، يبدأ مجلس النواب في البرلمان في النظر في التقرير المتعلق بتنفيذ الميزانية الفيدرالية. يتم تحديد مدة النظر فيها بموجب قانون الميزانية وهي شهر ونصف (المادة 279 من قانون ميزانية الاتحاد الروسي).

بناءً على نتائج النظر في التقرير الخاص بتنفيذ الميزانية الفيدرالية واستنتاجات غرفة الحسابات في الاتحاد الروسي، يتخذ مجلس الدوما أحد القرارات التالية: عند الموافقة على التقرير الخاص بتنفيذ الميزانية الفيدرالية ; بشأن رفض التقرير الخاص بتنفيذ الموازنة الاتحادية.

الأدب:

قانون الميزانية للاتحاد الروسي. النص مع التغييرات والإضافات في عام 2007. - م: اكسمو، 2007. - 256 ص. - (التشريع الروسي)

القانون الاتحادي رقم 4 المؤرخ 11 يناير 1995 - القانون الاتحادي "بشأن غرفة الحسابات في الاتحاد الروسي".

مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 27 أغسطس 1993 رقم 864 "بشأن الخزانة الفيدرالية للاتحاد الروسي".

نظام الميزانية في روسيا: كتاب مدرسي [نص]/ إد. ج.ب. عمود. - م: الوحدة-دانا، 2009. - 703 ص. (20 نسخة)

جودين، أ.م. نظام الميزانية في الاتحاد الروسي. [المصدر الإلكتروني]: [النص]: كتاب مدرسي/ أ.م. جودين، ف.ب. جوريجلياد ، آي.في. بودبورينا. - الإلكترون. دان. - م: داشكوف وك، 2007. - 568 ص. (5 نسخ)

نيشيتوي، أ.س. نظام الميزانية في الاتحاد الروسي: كتاب مدرسي / أ.س. غير مخيط. – الطبعة الثامنة، مراجعة. وإضافية - م: "داشكوف وك"، 2009. - 320 ص. (3 نسخ)

المالية: [النص]: كتاب مدرسي / إد. في. كوفاليف، الطبعة الثانية. - م: بروسبكت، 2009. - 640 ص. (10 نسخ)

المالية: [النص]: كتاب مدرسي / إد. ج.ب. عمود. - الطبعة الثالثة، مراجعة. وإضافية.. - م: الوحدة، 2008. - 703 ص. (29 نسخة)

موارد الإنترنت

الموقع الرسمي لمجلس الدوما في الاتحاد الروسي - شبكة الاتصالات العالمية. دوما. حكومة. رو

الموقع الرسمي لوزارة المالية في الاتحاد الروسي - شبكة الاتصالات العالمية. com.minfin. رو

الموقع الرسمي لصحيفة "روسيسكايا غازيتا" - شبكة الاتصالات العالمية. rg. رو

المجلة الاقتصادية الروسية - www.eCapitalism.net

مجلة "التمويل والائتمان" - www.fin-izdat.ru

روس للاستشارات التجارية - www.rbc.ru

أصبحت تقنية إعداد الميزانية، المنتشرة على نطاق واسع في جميع مجالات الأعمال، تعتبر الآن من قبل عدد قليل من الأشخاص مجرد عملية لتشكيل الخطط المالية. تعد الميزانية طريقة لإدارة الشركة من خلال الميزانيات، مما يسمح لك بتحقيق أهدافك من خلال الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد. تعتبر عملية الإدارة دورية، بالإضافة إلى التخطيط وإعداد الميزانية، فهي تشمل مرحلة مراقبة تنفيذها.

في نظام إعداد الميزانية، تلعب السيطرة على تنفيذ الميزانية دور ردود الفعل، وهو أمر ضروري لتحليل الحالة ونتائج العمل وضبط أداء النظام عند تلقي الإشارات المناسبة. وبدون هذه الآلية، يصبح النظام غير قابل للحياة وتتحول عملية إعداد الميزانية من أداة إدارية إلى حالة خاصة من التخطيط.

تساعد مراقبة تحقيق مؤشرات الميزانية في تحديد مدى فعالية نظام إعداد الميزانية، حيث أن الفشل المنتظم في تلبية الميزانية يعد أحد العلامات الرئيسية لعدم فعالية العمل. يمكن أن تنشأ الانحرافات عن المؤشرات المخططة بسبب مشاكل في أي عنصر من عناصر النظام، لذلك من الضروري توفير تدابير وقائية لكل منها.

وضع الميزانية الصحيحة

الشرط الضروري لتنفيذ الميزانية هو صحتها. من الصعب للغاية تحقيق تنفيذ ميزانية تم إعدادها بشكل غير صحيح: وهذا يعني الالتزام بالمبادئ التوجيهية الخاطئة منذ بداية الرحلة. وحتى لو تم استيفاء هذه الميزانية، فمن الصعب وصف النتيجة بأنها إيجابية.

دعونا نفكر في المبادئ الأساسية لإنشاء ميزانية صحيحة.

1. يجب أن يتم تشكيل الميزانية على أساس معلومات موثوقة وطبقاً لقواعد محددة مسبقاً.

يعد إعداد الميزانية عملية معقدة ومتعددة المراحل، ويتطلب تشغيلها بسلاسة ما يلي:

تحديد الهيكل المالي؛

تعيين الأشخاص المسؤولين عن تشكيل وتنفيذ الميزانية؛

تطوير نماذج وأساليب موحدة للموازنة لتشكيل الميزانية؛

تنظيم إجراءات توفير البيانات لإعداد الميزانية، أي تحديد بشكل لا لبس فيه من هو مصدر المعلومات الضرورية، وفي أي إطار زمني وبأي شكل تدخل هذه المعلومات إلى الإدارة المالية.

ملحوظة!في رأينا، من حيث درجة التأثير على جودة الميزانية، فإن أهم ما في القائمة المقدمة هو اختيار المنهجية الصحيحة وجمع المعلومات الموثوقة اللازمة لتشكيل الميزانية. دعونا نلقي نظرة فاحصة على تأثير كل من هذه العوامل على النتيجة النهائية للعملية.

من الواضح أن الميزانية غير الصحيحة من الناحية المنهجية لا يمكن أن تكون مصدرًا لمعلومات موثوقة للتحليل واتخاذ القرارات الإدارية اللاحقة. ولذلك فإن المنهجية هي الأساس في تكوين الموازنة الصحيحة.

الميزنة كتقنية قديمة جدًا. تمت دراسة عملية الموازنة برمتها بالتفصيل من الجانبين النظري والعملي، وبالتالي هناك ما يكفي من التطورات المنهجية والتوصيات لوضع الميزانيات التشغيلية والموحدة في الأدبيات المتخصصة. إذا قارنا منهجية تكوين الموازنات الموحدة المقترحة في مصادر مختلفة، يتبين أن منطق وشكل بنائها موحدان. تكمن الاختلافات في أغلب الأحيان في المصطلحات ومستوى تفاصيل المقالات أو المؤشرات. لذلك، ليس من المناسب تطوير شكل أو مخطط جديد بشكل أساسي لبناء الميزانيات الموحدة. من الأفضل أن تأخذ كأساس التطورات القياسية لميزانية الإيرادات والمصروفات (BDR)، أو ميزانية التدفق النقدي (CFB)، أو الرصيد المتوقع أو الميزانية في الميزانية العمومية (BBL) وتكييفها مع تفاصيل صناعة معينة. والشركة. وفي الوقت نفسه، من المهم تشكيل الأشكال الثلاثة للموازنات الموحدة، والتي توضح الصورة النهائية لثلاثة أقسام مالية واقتصادية رئيسية:

• BDR - النتيجة المالية وربحية الأنشطة؛
• BDDS - التدفقات النقدية وملاءة الشركة؛
• BBL - الوضع المالي للشركة.

ومن بين هذه الموازنات لا يمكن اختيار واحدة رئيسية، لأنها تحتوي على معلومات تميز أنشطة الشركة من جوانب مختلفة. توضح ميزانية الإيرادات والنفقات مدى ربحية وفعالية أنشطة الشركة. تُظهر ميزانية التدفق النقدي ملاءة الشركة وتسمح لك بتحليل التدفقات النقدية التي تولدها في سياق أنشطتها (التشغيلية والاستثمارية والمالية). يعكس الرصيد المتوقع حالة أصول الشركة وطريقة تمويلها وكفاءة استخدامها.

وبالتالي، لا يمكن الحصول على معلومات كاملة حول الوضع المالي والاقتصادي المخطط للشركة إلا من خلال تحليل مشترك للميزانيات الثلاث. وهذا يعني أنه يجب تنظيم عملية الموازنة بأكملها بحيث تنتج المخرجات في وقت واحد ثلاثة نماذج رئيسية للموازنة، والتي تعني الموافقة عليها تحديد الوضع المالي والاقتصادي المستقبلي للشركة.

إن تقليص عملية الموازنة للحصول على ميزانية نهائية واحدة (غالبًا ما تكون هذه هي BDDS) يعني تضييقًا كبيرًا في إمكانيات إعداد الموازنة كأداة إدارية لحل مشكلة الملاءة المالية المحلية. مع هذا النهج، من المستحيل تقييم أنشطة الشركة ككل بشكل مناسب، الأمر الذي يؤدي إلى قرارات إدارية غير صحيحة، وفي المستقبل، مع درجة عالية من الاحتمال، إلى الفشل في الوفاء بالميزانية.

يعد تكوين الميزانية الصحيحة منهجيًا شرطًا ضروريًا ولكنه ليس كافيًا لصحتها. تضمن منهجية إعداد الميزانية جودة معالجة المعلومات، ولكنها لا تؤثر على جودة المعلومات نفسها. لا يمكن لمنهجية الميزانية الصحيحة أن تؤدي إلى نتيجة صحيحة عند مخرجات العملية إذا كانت معلومات الإدخال غير موثوقة. يؤدي استخدام البيانات غير الكاملة وغير المؤكدة والقديمة إلى وضع مبادئ توجيهية زائفة في شكل مؤشرات الميزانية وزيادة انحراف نتائج الأداء الحقيقية عنها.

أحد أهم شروط موثوقية البيانات هو الحد الأدنى لعدد الروابط الوسيطة في سلسلة المعلومات. يجب علينا أن نسعى جاهدين لتنظيم عملية جمع المعلومات بحيث يتم تلقيها مباشرة من المصدر الأساسي. يمكن أن تكون المصادر الأساسية موظفي الشركة (رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية أو الأشخاص المسؤولين) والمستندات (العقود، وجداول العمل، وخطط المبيعات والإنتاج، وبيانات المحاسبة الإدارية، وما إلى ذلك).

خطوة أخرى مهمة للغاية في الحصول على البيانات الصحيحة هي موافقة جميع الأطراف على مؤشرات الميزانية النهائية - إدارة الشركة والخدمات المالية والإدارات الأخرى المهتمة. ومن المحتمل جدًا أن يتم تكرار هذا الإجراء عدة مرات حتى تتوصل الأطراف إلى توافق في الآراء ويتم تنسيق الميزانيات بشكل كامل.

إن التنظيم المقترح لعملية تكوين الميزانية سيقلل من مخاطر الحصول على معلومات غير موثوقة من خلال العمل مع المصادر الأولية ومراعاة الالتزام بمصالح الشركات بسبب وجود مرحلة الموافقة، مما سيؤدي بلا شك إلى تحسين جودة الميزانية.

1. من الضروري الحفاظ على الاتساق بين مؤشرات التخطيط قصير المدى والتطوير الاستراتيجي للشركة.

تهدف الميزنة كتقنية إدارية إلى تحقيق الأهداف المحددة من خلال الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد، والميزانية هي دليل إرشادي في الطريق إلى هذه الأهداف. ومع ذلك، غالبًا ما يتم تحديد الأهداف، وبالتالي المبادئ التوجيهية، على المدى القصير فقط، بمعزل عن خطة التطوير طويلة المدى للشركة. وفي هذه الحالة، لا بد أن يكون هناك تناقض بين الأهداف قصيرة المدى، والتي تنعكس في مؤشرات الميزانية، والحاجة إلى الموارد اللازمة لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى للشركة.

يؤدي فصل إدارة الميزانية عن الإدارة الإستراتيجية إما إلى الانحراف عن الأهداف الإستراتيجية أو الفشل في تحقيق الميزانية. إذا كان أفق التخطيط الاستراتيجي خمس سنوات، وتم وضع الميزانية لمدة عام واحد فقط، فإن تحقيق الأهداف المحددة للعام الحالي لا يعني على الإطلاق الاقتراب من الأهداف الاستراتيجية، حيث لا تؤخذ في الاعتبار المعايير اللازمة لتحقيقها في الميزانية. يمكن تجنب الموقف قيد النظر إذا كانت عملية إعداد الميزانية جزءًا لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية للشركة.

مهم!واحدة من أشهر مفاهيم الإدارة الإستراتيجية هي بطاقة الأداء المتوازن (BSS). أساس BSC هو تطوير الخرائط التي تعكس استراتيجية الشركة في أربعة مجالات رئيسية: المالية والعملاء والعمليات التجارية والموظفين. ولكل مجال من هذه المجالات يتم تحديد مجموعة من المؤشرات الرئيسية التي تميز مدى تحقيق الأهداف وكفاءة الشركة. تسمى هذه المؤشرات بمؤشرات الأداء الرئيسية، أو KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية).

يتيح لك تنسيق مؤشرات الميزانية مع مؤشرات الأداء الرئيسية دمج الميزانية بشكل عضوي في نظام الإدارة الإستراتيجية. وفي الوقت نفسه، فإن تحقيق الميزانية سيصبح خطوة إلزامية على طريق تحقيق الأهداف الاستراتيجية: فالوفاء بمؤشرات الميزانية في الوقت الحالي يعني الاقتراب من تحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية، والتي بدورها تعد مؤشرات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة .

دور الارتباط بين مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الميزانية تلعبه الموازنة الإستراتيجية (طويلة المدى) التي تربط تنفيذ الأهداف طويلة المدى بالموارد اللازمة لذلك. واستناداً إلى تفاصيل الموازنة الإستراتيجية، يتم الحصول على مؤشرات الموازنة الحالية.

وبالتالي، تصبح مؤشرات الميزانية جزءًا لا يتجزأ من BSC، ويسترشد نظام الميزانية باستراتيجية الشركة، ولا يتصرف بشكل أعمى. وبهذا النهج يتم تقليل مخاطر فشل الموازنة بشكل كبير، حيث تصبح مؤشرات الموازنة بمثابة إسقاط للأهداف الإستراتيجية في الوقت الحالي، وبالتالي فإن تحقيقها لا يشكل عائقًا أمام تحقيق هذه الأهداف.

1. ويجب أن تؤخذ في الاعتبار مخاطر فشل الميزانية في مرحلة تشكيلها.

يتم التخطيط للأنشطة المالية والاقتصادية للشركة في ظل ظروف من عدم اليقين المرتبط بنقص المعلومات الكاملة ووجود اتجاهات متعارضة وعناصر الصدفة. وبالتالي، هناك دائمًا عوامل خطر لفشل الميزانية. ولكن كيف تأخذ هذه الظروف بعين الاعتبار عند إعداد الميزانية؟ احسب احتمالية وقوع حدث معين؟ أعتقد أن هذا أمر صعب للغاية في حالة الميزانية وليس له ما يبرره تمامًا. ومن الخطأ أيضًا تجاهل وجود المخاطر تمامًا، لأن مثل هذا "نهج النعامة" يؤدي إلى نتيجة خاطئة عمدا. ويجب تحديد عوامل الخطر وتقييمها وأخذها في الاعتبار عند تشكيل الميزانية.

يمكن أن تؤدي عوامل الخطر الخارجية، التي لا تتعلق بأنشطة الشركة، والداخلية، المرتبطة مباشرة بالشركة نفسها، إلى فشل الميزانية. العوامل الخارجية الأكثر شيوعًا هي الظروف المتعلقة بالحالة الاقتصادية والسياسية للدولة و/أو المنطقة: السياسة الضريبية، والتضخم، وتقلبات العملة، وما إلى ذلك. وتشمل عوامل الخطر الداخلية، في المقام الأول، عدم الوفاء بالتزامات الموردين والمقاولين، التأخر في السداد من العملاء، وإصدار القروض للشركات التابعة، وفشل المعاملات المخطط لها، وما إلى ذلك.

يمكنك تقييم كل من المخاطر الداخلية والخارجية باستخدام الطريقة الأكثر سهولة - طريقة تقييم الخبراء.وبناءً على التقييم، يتم تعديل البيانات ذات الصلة ثم إدراجها في الميزانية. هناك أيضًا ممارسة وضع العديد من خيارات الميزانية، والتي تختلف عن بعضها البعض من حيث البيانات التي تتأثر بعوامل الخطر. إذا تم استخدام هذه الطريقة، فمن الضروري اتباع نهج صارم في إجراءات اعتماد الميزانية: أثناء عملية المناقشة، يجب تحديد خيار واحد فقط للميزانية والموافقة عليه، والذي سيكون بمثابة التوجيه المالي للشركة في الفترة المقبلة.

إحدى الطرق لعدم إغفال عوامل الخطر هي تضمين نموذج إضافي في ألبوم نماذج الميزانية للمنطقة الفيدرالية المركزية، والذي من الضروري فيه إدراج الظروف التي قد تؤدي إلى الفشل في الوفاء بالميزانية المقدمة.

مع الأخذ في الاعتبار عوامل الخطر، إلى جانب استخدام المنهجية الصحيحة، فإن استخدام المعلومات الموثوقة وتوجيه مؤشرات الميزانية نحو الأهداف الاستراتيجية للشركة، سيسمح بتكوين ميزانية صحيحة وبالتالي تقليل احتمالية عدم الوفاء بها. .

مراقبة وتحليل تنفيذ الميزانية

ومن السذاجة توقع تحقيق أهداف الموازنة دون بناء نظام فعال لرصد الانحرافات وتحليلها. تتيح لك مراقبة الميزانية مراقبة الانحرافات بسرعة عن المؤشرات المستهدفة المقبولة وتحديد الاتجاهات الناشئة في تطوير الشركة. الغرض الرئيسي من التحكم هو تحديد مجالات المشكلات في الوقت المناسب من أجل اتخاذ التدابير اللازمة لضمان تنفيذ الميزانية في فترات الميزانية الحالية واللاحقة.

فيما يتعلق بطريقة التنفيذ، يتم التمييز بين المراقبة المنتظمة والنهائية لتنفيذ الميزانية.

السيطرة المنتظمة

ويتم إجراء المراقبة المنتظمة خلال فترة الميزانية. الغرض الرئيسي من المراقبة المنتظمة هو تحديد الاتجاهات نحو انتهاكات الميزانية في مرحلة مبكرة واتخاذ التدابير اللازمة لتصحيح الوضع.

أساس الرقابة المنتظمة هو إجراءات التحقق من العقود المبرمة والمدفوعات المقدمة للامتثال للميزانية.

تهدف المراقبة المنتظمة للعقود إلى حد كبير إلى العقود المبرمة مع الموردين والمقاولين، ومع ذلك، لا ينبغي إغفال العقود مع العملاء. تشكل الاتفاقيات مع موردي المواد (الأعمال والخدمات وما إلى ذلك) أساس نفقات الميزانية، والتي يمكن أن يؤدي تجاوزها إلى عدد من العواقب السلبية، وأهمها نقص الأموال. تشكل اتفاقيات العملاء عنصرًا من عناصر الإيرادات، وقد يكون تجاوزها غير مربح للشركة أيضًا، لا سيما بسبب زيادة العبء الضريبي. ولهذا السبب فإن التحقق من امتثال العقد المبرم للميزانية هو قاعدة إلزامية لجميع العقود، بغض النظر عن الجانب الذي تأخذه الشركة - المقاول أو العميل.

إن إجراءات مراقبة الميزانية للعقود المبرمة هي نقطة تقاطع عمليتين لهما تأثير متبادل على بعضهما البعض. إن تأثير عملية إعداد الميزانية على عملية إبرام العقود يرجع بشكل رئيسي إلى الحاجة إلى مزامنة بنود الميزانية وموضوع العقود (على سبيل المثال، إذا كان العقد الذي يتم إبرامه يحتوي على عدة أنواع من العمل، يتم التخطيط والمحاسبة لها) بشكل منفصل). تتعلق متطلبات عملية إعداد الميزانية بمستوى تفاصيل الميزانية وإجراءات تسجيل البيانات الفعلية:

يجب أن يتم إعداد الميزانية من حيث العقود. سيضمن هذا الشرط شفافية الميزانية وتسهيل إجراءات التحقق من الناحية الفنية، مع تشديدها في نفس الوقت؛

العقود المقرر إبرامها تخضع أيضًا لإدراجها في الميزانية. يجب أن تتضمن الميزانية جميع العقود المقرر إبرامها في فترة الميزانية، سواء كانت في مرحلة المشروع أو في مرحلة مناقشة الشروط النهائية؛

وتخضع البيانات الفعلية للمحاسبة بنفس الطريقة التي تخضع بها البيانات المخططة، أي في سياق العقود. للتحكم الصحيح والمحاسبة والتحليل لتنفيذ الميزانية، من الضروري مطابقة الأقسام التحليلية للبيانات المخططة والفعلية؛

خلال فترة الميزانية، من الضروري الاحتفاظ بسجلات لجميع العقود المبرمة، المخططة وغير المخططة، لمنع تجاوز الميزانية في بند معين من الميزانية.

إن استيفاء المتطلبات المذكورة أعلاه يجعل من الممكن تحسين جودة التخطيط من خلال زيادة شفافية الميزانية، ويجعل من الممكن توحيد إجراءات إبرام العقود وتعزيز مراقبة الميزانية.

إن إبرام العقود الجديدة ليس إجراءً منتظمًا مثل إجراء الدفعات. في الحيازات الكبيرة، طوال فترة الميزانية بأكملها، يتم إجراء العشرات والمئات من المدفوعات يوميًا، ويجب فحص كل منها ليس فقط للتأكد من امتثالها للميزانية. تعد مراقبة الميزانية للمدفوعات إحدى مراحل الإجراء العام للموافقة على طلب الدفع.

مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل الهيكل التنظيمي والمالي للشركة، قد يختلف عدد ومحتوى مراحل استكمال طلب الدفع، ولكن لديهم منطق مشترك - للتخلص من المدفوعات غير المخطط لها والخاطئة والمتكررة. تحتوي القائمة القياسية للإدارات (الموظفين) التي تقوم بتنسيق الطلب والتي أعدها البادئ على:

رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية (صاحب الميزانية)؛

خدمة المحاسبة؛

مراقب الميزانية؛

أمين صندوق؛

المدير المالي و/أو المدير العام.

يقوم كل موظف من الموظفين المدرجين بفحص الطلب ضمن اختصاصه، وبعد ذلك يتم تجميع الطلبات التي اجتازت إجراءات الموافقة في سجل الدفع.

يمكن أتمتة عمليات فحص المدفوعات والعقود المبرمة للتأكد من امتثالها للميزانية بشكل كامل أو جزئي، اعتمادًا على المستوى العام لأتمتة العمليات التجارية. إذا قامت الشركة بتطبيق نظام إدارة آلي، فإن مهمة تنفيذ مراقبة الميزانية تكون أسهل بكثير. تتيح لك الأنظمة الحديثة من فئة ERP تغطية العمليات التجارية الرئيسية للشركة وتحديد العلاقات بينها. في حالتنا، يربط تنسيق الميزانية عملية إعداد الميزانية بعمليات إبرام العقود والاتفاق على المدفوعات. في الوقت نفسه، يتم تنفيذ إجراءات الموافقة نفسها بدقة وفقًا للخوارزمية المحددة، والتي تضمن اتباع نهج موحد لجميع المشاركين في العملية، بغض النظر عن منصب وتأثير الموظف الفردي. وبالتالي، يتم تقليل خطر ما يسمى بالعامل البشري، والذي يمكن أن يظهر في تحديد أولويات عدد كبير من الطلبات، وفي الأخطاء الحسابية عند التحقق من امتثال الطلب للميزانية.

وبغض النظر عن كيفية تنفيذ إجراءات مراقبة الميزانية، يجب تنظيمها بشكل صارم حتى يعرف جميع المشاركين في العملية المتطلبات التي يجب استيفاؤها للموافقة على الطلب وكيفية تنفيذ عملية الموافقة نفسها. بالإضافة إلى المعايير القياسية، مثل تسلسل ومدة كل مرحلة موافقة، وقائمة الأشخاص المسؤولين وصلاحياتهم، من الضروري تحديد:

• حزمة من المستندات المطلوب تقديمها للحصول على القبول في المرحلة (إذا لزم الأمر)؛

إجراءات الموافقة على الطلب غير المنصوص عليه في الميزانية. ومن أجل تقليل عدد المدفوعات والعقود غير المجدولة، ينبغي توفير إجراء أكثر تعقيدًا للموافقة على الطلبات خارج الميزانية. عادةً ما يكون الاختلاف عن المخطط القياسي هو الحاجة إلى توفير مواد تشرح أسباب الانحرافات عن الميزانية (مذكرات توضيحية ومذكرات ووثائق أخرى)، والحصول على تأشيرة من الإدارة و/أو لجنة الميزانية. هذا الإجراء البسيط له تأثير نفسي ممتاز. ومع ذلك، إذا كانت الإدارة مخلصة لظهور قاعدة لاستخدام الصندوق الاحتياطي. سيساعد تشكيل صندوق احتياطي في تحييد التأثير السلبي لظروف القوة القاهرة وتجنب التعديلات غير المخطط لها في الميزانية خلال الفترة المشمولة بالتقرير. عادة ما يتم تحديد مبلغ الصندوق الاحتياطي كنسبة مئوية من مبلغ بعض التكاليف (تكاليف الإنتاج، العامة، تكاليف المشروع العامة، وما إلى ذلك). لحجز أموال للنفقات غير المتوقعة في الميزانية، يمكنك توفير بند منفصل "احتياطي النفقات غير المتوقعة" أو إنشاء مبلغ الاحتياطيات لبنود الميزانية الفردية؛

آلية لإعادة توزيع الأموال من بند في الميزانية إلى آخر. وإلى جانب الصندوق الاحتياطي، يمكن أن تكون الأموال المعاد توزيعها من بنود الميزانية الأخرى بمثابة مصدر للطلبات غير المجدولة. تقليديًا، يُسمح بإعادة توزيع الأموال داخل منطقة اتحادية مركزية واحدة، بناءً على قرار رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية بشأن أولوية النفقات غير المخطط لها مع الحفاظ على إجمالي نفقات المنطقة الفيدرالية المركزية.

وفي رأينا أنه من المستحسن الموافقة على القيمة الحرجة للانحراف عن مؤشر الميزانية. إذا كان المبلغ الإجمالي للانحرافات عن مؤشر الميزانية لا يتجاوز القيمة الحرجة، فسيتم قبول العقد أو الدفع تلقائيًا، وإلا فسيتعين عليك اتباع جميع الإجراءات اللازمة. من المهم هنا تحديد المقدار الأمثل للانحراف، والذي، من ناحية، لن يؤدي إلى إضعاف مراقبة الميزانية، ومن ناحية أخرى، سيوفر المرونة لنظام إعداد الميزانية، مما يسمح لك بتجنب التأخير الزمني والأشياء غير الضرورية البيروقراطية عندما يكون من الضروري إجراء مدفوعات أو عقود عاجلة غير مخطط لها. هذا المؤشر ليس ثابتا ويتطلب المراجعة مع تغير الوضع المالي والاقتصادي والأهداف التنموية للشركة.

السيطرة النهائية والتحليل

تتضمن المراقبة النهائية مراقبة نتائج تنفيذ الميزانية طوال فترة الميزانية بأكملها. وعلى عكس الرقابة المنتظمة التي تهدف إلى التشخيص المبكر ومنع الانحرافات، فإن الهدف الرئيسي للرقابة النهائية هو تحديد هذه الانحرافات وتحليل أسباب التناقضات بين مؤشرات المخطط والموازنة.

الأداة الرئيسية للرقابة النهائية على تنفيذ الميزانية هي التحليل الفعلي للخطة. لتحسين إجراءات تحليل تنفيذ الميزانية، من المستحسن تحديد المستوى المقبول لانحراف البيانات الفعلية. وفي هذه الحالة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار ليس فقط القيمة النسبية للانحراف، ولكن أيضًا درجة تأثير هذه القيمة على مؤشرات الميزانية النهائية. على سبيل المثال، بالنسبة لشركة تجارية، تؤثر الزيادة الكبيرة في تكاليف توريد المكاتب على الأرباح بشكل أقل بكثير من الانخفاض الطفيف في مبيعات المنتج الرئيسي.

يعرض الشكل 1 مخططًا مبسطًا لتحليل تنفيذ BDD، مع مراعاة التوصيات المذكورة أعلاه. 1.

أرز. 1. مخطط تنفيذ التحليل الواقعي للخطة BDD

يعد تحليل الخطة الفعلية طريقة قياسية تستخدم لتحليل تنفيذ الميزانية. لإجراء تحليل أكثر تعمقا وتحديد الاتجاهات الناشئة، يتم استخدام أساليب مثل التصنيف وتحليل العوامل وتحليل الاتجاهات.

في محاولة لإجراء تحليل شامل للبيانات الفعلية للفترة المشمولة بالتقرير، لا ينبغي لأحد أن ينسى أن الغرض الرئيسي من هذا الحدث هو تقديم الدعم المعلوماتي لمرحلة تعديل الميزانية، حيث إنها نتائج التحليل، إلى جانب الإستراتيجية للشركة الأهداف التي تكون بمثابة الأساس لتحديثه. وفي الوقت نفسه، من المهم جدًا تحليل تنفيذ الميزانية على الفور حتى لا تفقد النتائج أهميتها ويتم أخذها في الاعتبار عند إجراء التعديلات. وللقيام بذلك، يجب أن تنص لوائح عملية الموازنة على فارق زمني بين تحليل تنفيذ الموازنة والمرحلة اللاحقة من التعديل. يتيح هذا التنظيم لعملية الميزانية الحصول على أقصى قدر من التأثير من إجراء المراقبة النهائي ويساهم في مواصلة تنفيذ الميزانية.

تعديل الميزانية

الغرض الرئيسي من تعديل الميزانية هو تحديث البيانات الواردة فيها. حتى الميزانية ذات الجودة الأفضل تحتوي على بيانات متوقعة تخضع لتأثير عوامل الخطر المختلفة، وبالتالي، إذا تم إهمال مرحلة التعديل، فلن تتوافق مؤشرات الميزانية عاجلاً أم آجلاً مع الواقع. إن وجود مثل هذه الميزانية لا معنى له، ومحاولة تنفيذها محكوم عليها بالفشل.

دعونا نفكر في المبادئ الأساسية لتعديل الميزانية:

انتظام. تحدث التغييرات في البيئة الخارجية وداخل الشركة نفسها باستمرار، لذلك يجب أن يتم تحديث الميزانية بانتظام، ولا يكون إجراء لمرة واحدة؛

الدورية. تتناسب مرحلة تعديل الميزانية منطقيا مع دورة الميزانية العامة: إعداد الميزانية - مراقبة تنفيذ الميزانية وجمع البيانات الفعلية - تحليل الانحرافات - تعديل الميزانية بناء على انحرافات مبررة اقتصاديا؛

إمكانية إجراء تعديلات غير مجدولة. نتيجة لظروف القوة القاهرة، قد تفقد الميزانية الحالية أهميتها تماما. ولذلك، فمن الضروري توفير إمكانية إجراء تعديلات غير مخطط لها على مؤشرات الميزانية في حالة حدوث مثل هذه الحالات.

ومن الواضح أن «تجديد» الموازنة بعد التعديل له تأثير إيجابي على تنفيذها. ومع ذلك، فإن تأثير تحديث البيانات لن يكون مكتملاً إذا لم تقم بتتبع كيفية تأثير التعديل الحالي على ميزانية الشركة على المدى الطويل.

تبدأ سلسلة تعديلات الموازنة الحالية بالتغييرات في بنود الموازنة الفردية، ثم يتم تحديث موازنات التشغيل، ومن ثم الموازنات الموحدة - BDR وBDDS والرصيد المتوقع. يجب مراجعة الميزانيات الموحدة مقابل الميزانية الإستراتيجية للشركة. إذا كان التغيير في مؤشرات الموازنات الموحدة للفترة الحالية يجعل من الممكن تنفيذ الميزانية طويلة الأجل، فإنها تترك دون تغيير، وإلا فإنها تخضع للتحديث أيضًا. إن تعديل الميزانية طويلة المدى يعني عادة تعديل الأهداف الإستراتيجية للشركة. وبالتالي، فإن أهداف الميزانية والاستراتيجية مترابطة: تحدد استراتيجية الشركة مؤشرات الميزانية الحالية، ويمكن لتحديث الميزانية إجراء تعديلات على الخطط الاستراتيجية للشركة.

هناك طريقة أخرى للتقريب بين المؤشرات الإستراتيجية والحالية وهي استخدام الموازنة المتجددة. أساس الميزانية المتجددة هو الحفاظ على طول ثابت لفترة الميزانية. وفي حالة التعديل ربع السنوي للموازنة السنوية، في نهاية الربع الأول يضاف ربع آخر إلى الربع الرابع، ويتم إعداد ميزانية العام مرة أخرى. وبالتالي يتسع أفق التخطيط وتتقلص الفجوة بين المؤشرات الاستراتيجية والحالية.

تحفيز الموظفين لتحقيق الميزانية

من الصعب للغاية تحقيق تنفيذ الميزانية إذا لم يكن موظفو الشركة مهتمين بها. تحقيق أهداف الميزانية، ونوعية وتوقيت توفير المعلومات لتشكيل الميزانية - كل هذه العوامل يجب أن تنعكس في نظام التحفيز، وإلا فلن يكون لدى الموظفين ببساطة حافز لتحقيق الميزانية.

يتم إنشاء العلاقة بين نظام التحفيز ونظام الميزانية من خلال الهيكل المالي للشركة. مبدأ بناء هيكل مالي، تُسمى فيه الوحدة التنظيمية المنطقة الفيدرالية المركزية، هو إسناد المسؤولية إلى قادة المنطقة الفيدرالية المركزية، بما في ذلك تحقيق مؤشرات الميزانية. بعد إثبات اعتماد رواتب موظفي المنطقة الفيدرالية المركزية على تحقيق مؤشرات الميزانية المخصصة لهم، نحصل على نظام تحفيز يركز على تحقيق الميزانية. ومع ذلك، لكي يعمل نظام التحفيز هذا بنجاح، يجب استيفاء عدة شروط:

• يجب الموافقة على المؤشرات التي تكون المنطقة الفيدرالية المركزية مسؤولة عنها وعرضها على رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية. يجب أن يفهم رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية المؤشرات التي تكون منطقته الفيدرالية المركزية مسؤولة عنها؛
• ويجب أن يتحمل رئيس المنطقة الاتحادية المركزية المسؤولية الشخصية عن تحقيق المؤشرات المعتمدة. عندها فقط سيضع الأهداف المناسبة لمرؤوسيه؛
• لا يمكن للمدير أن يكون مسؤولاً إلا عن مؤشرات الميزانية التي له تأثير مباشر عليها. يمكن أن يؤدي الوضع المعاكس إلى صراعات بسبب تقاطع مجالات مسؤولية رؤساء المقاطعات الفيدرالية المركزية المختلفة.

يعتمد نظام التحفيز الفعال على طريقة العصا والجزرة: في حالة عدم الامتثال يجب العقاب، أما بالنسبة للأداء فيجب التحفيز. إن الإجراءات التأديبية الصارمة غير المعقولة في حالة الفشل في تحقيق أهداف الميزانية يمكن أن تصبح عاملاً مثبطًا خطيرًا وتبطل جميع الجهود الرامية إلى تحفيز تنفيذ الميزانية. خوفا من العقوبات، قد يفرط الموظفون في تأمين أنفسهم عند وضع الميزانية، مما يؤدي إلى تشويه مؤشرات الميزانية والتأثير السلبي على جودة التخطيط. بالإضافة إلى ذلك، فإن تدابير التأثير غير الكافية من جانب إدارة الشركة تزيد من خطر فقدان مدير وسط موهوب، لأسباب موضوعية، لديه انحرافات كبيرة عن الميزانية. لذلك، من الضروري استبعاد تأثير العوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها على تقييم الأداء، وكذلك الأخطاء الفنية (على سبيل المثال، عند توحيد البيانات)، والتي لا يستطيع رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية التأثير عليها.

الاستخدام السليم لنتائج تحليل الانحرافات عن الميزانية في نظام الأجور يسمح لك بما يلي:

• زيادة اهتمام الموظفين بتحقيق أهداف الميزانية؛
• زيادة مستوى الحماس والتصميم لدى الموظفين؛
• تحسين جودة التخطيط وتحليل الانحرافات.
• مواءمة أهداف الموظفين مع أهداف الشركة.

نتيجة لإنشاء اتصال بين نظام التحفيز ونظام الميزانية، تستخدم الشركة أغلى احتياطياتها - نشاط الموظفين. ليس سراً أن الموظف المهتم مالياً بنتائج أنشطته يعمل بكفاءة وإنتاجية أكبر. إن تحقيق الميزانية في هذه الحالة يصبح بطبيعة الحال أحد أهداف كل موظف.

تنظيم إجراءات إعداد الميزانية

في الشركات التي لديها نظام إعداد ميزانية فعال، تكون إجراءات إعداد ومراقبة التنفيذ وتعديل الميزانية بشكل سريع منتظمة وليست بطبيعتها لمرة واحدة. في الوقت نفسه، تغطي عملية الميزانية جميع أقسام الشركة تقريبا، وبالتالي فإن عدد المشاركين فيها، اعتمادا على حجم الشركة، لا يمكن أن يكون عشرات، أو حتى مئات. في مثل هذه الظروف، من الضروري منذ البداية اتخاذ قرار بشأن القواعد التي ستنظم التفاعل بين جميع المشاركين في هذه العملية. تعتمد مجموعة القواعد على الخصائص الفردية للشركة - تفاصيل أنشطتها وهيكلها التنظيمي والمالي وثقافة الشركة ونهج الإدارة العليا في إدارة الشركة. ومع ذلك، فإن المتطلبات الأساسية التي يجب أن تلبيها لوائح الموازنة هي متطلبات عامة:

1. ويجب أن تحدد اللائحة بوضوح ثلاثة جوانب رئيسية:

تسلسل ومدة كل مرحلة من مراحل عملية الموازنة. يجب تحديد مدة كل مرحلة ليس من لحظة بدء العملية برمتها، ولكن من لحظة انتهاء المرحلة السابقة. وبخلاف ذلك، إذا فاتت المواعيد النهائية لاستكمال المراحل الأولية، فقد لا يتبقى وقت على الإطلاق لإكمال المراحل اللاحقة؛

قائمة بأسماء المسؤولين عن كل مرحلة ومهامهم وصلاحياتهم. إن التحديد الصارم لوظائف كل شخص مسؤول سوف يتجنب الارتباك وازدواجية المهام والصراعات التي تنشأ في حالة التقسيم الضمني لمجالات المسؤولية، مما سيؤدي في النهاية إلى تقليل الوقت الذي يستغرقه إكمال المرحلة؛

قائمة بالمعلومات و/أو الوثائق الواردة والصادرة لكل مرحلة. وعند الانتقال من مرحلة إلى أخرى، فإن مصالح الإدارات/الموظفين المسؤولين عن تنفيذها تتقاطع حتماً. ومن أجل تجنب ظهور التناقضات وسوء الفهم على حدود المراحل، من الضروري إصلاح تكوين وشكل وتوقيت نقل الوثائق المتوسطة والنهائية.

1. ينبغي تطوير اللوائح في عملية مناقشة جميع المشاركين الرئيسيين في عملية إعداد الميزانية.
2. ويجب أن تتم الموافقة على اللوائح بأمر داخلي للشركة، والذي يجب أن يكون على دراية به كل موظف مشارك في العملية.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لتوزيع مجالات المسؤولية بين الخدمة المالية والمنطقة الفيدرالية المركزية. اعتمادًا على درجة مشاركة موظفي المنطقة الفيدرالية المركزية في عملية تكوين الميزانية، يمكننا التمييز بين الخيارات الإيجابية والسلبية لمشاركة المنطقة الفيدرالية المركزية في عملية إعداد الميزانية:

خيار نشط.يفترض الموقف النشط للمنطقة الفيدرالية المركزية المشاركة المباشرة لموظفيها في إعداد الميزانية. من بين موظفي المنطقة الفيدرالية المركزية، يتم تعيين شخص مسؤول أو أكثر، وتشمل مسؤولياتهم جمع المعلومات اللازمة مع الاتفاق اللاحق مع المدير، وملء نماذج الميزانية، وتقديمها إلى الخدمة المالية (إذا لزم الأمر، مع المراجعة اللاحقة) . يتم تضمين هذه الوظائف في المسؤوليات المباشرة للموظفين وتنعكس في التوصيف الوظيفي الخاص بهم.

خيار سلبي.إذا اختارت الشركة خيارًا سلبيًا لمشاركة المنطقة الفيدرالية المركزية في عملية الميزانية، فسيتم جمع البيانات بواسطة متخصصين من الخدمة المالية، تليها موافقة رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية.

بغض النظر عن كيفية تقسيم مجالات المسؤولية بين الممولين والموظفين في المنطقة الفيدرالية المركزية، فمن الخطأ الواضح جعل إعداد الميزانية من اختصاص الخدمة المالية.

في رأينا، من الأفضل تكليف الخدمة المالية بدور مدير عملية الميزانية، والمنطقة الفيدرالية المركزية - المشاركين المباشرين فيها. مع هذا النهج، يتضمن اختصاص المدير المالي إنشاء وتوفير البيانات للتحقق والمعالجة الإضافية في الخدمة المالية. وتتولى الخدمة المالية بدورها مسؤولية مراقبة المعلومات الواردة وفحصها ومعالجتها، وتشكيل ميزانيات موحدة، وتنظيم التفاعل بين المشاركين وتنسيق عملية إعداد الميزانية بأكملها.

دعونا نفكر في تنظيم الخيار المقترح لتفاعل الموظف باستخدام مثال مرحلة تكوين ميزانية لشراء أجهزة الكمبيوتر.

كبديل أو إضافة إلى اللوائح النصية، يمكنك استخدام المخططات المقترحة أدناه. تكمن ميزتها في التمثيل المرئي للمواعيد النهائية والوظائف والمسؤوليات لكل مشارك. ونتيجة لهذا، يمكن أن تلعب المخططات دور نوع من التعليمات لعملية الميزانية، والتي على أساسها يسهل تحديد من ومتى ولمن وما هي المعلومات المقدمة. كما أنها ملائمة للاستخدام كنماذج تحكم للتحقق من صحة عملية الموازنة.

الجدول 1. مخطط التفاعل بين الوحدات التنظيمية أثناء عملية الموازنة (الإطار الزمني لأداء الوظائف الرئيسية)

* يتم تعيين الموظفين المسؤولين من قبل رؤساء الخدمات.

الجدول 2. مخطط التفاعل بين الوحدات التنظيمية أثناء عملية الموازنة (مسؤولية الأطراف أثناء تنفيذ المرحلة)

الجدول 3. مخطط التفاعل بين الوحدات التنظيمية أثناء عملية الموازنة (تدفق المعلومات حسب الوظائف الرئيسية)

* وظائف التنسيق والموافقة يمكن أن تتم في عدة تكرارات.

يمكن وضع لوائح الميزانية في وثيقة عامة واحدة، أو يمكن الجمع بين عدة أحكام تنظم المجالات الوظيفية الفردية للميزانية. في الحالة الأخيرة، عليك التأكد من عدم وجود تناقضات بين الوثائق من حيث الجهاز المفاهيمي، والمواعيد النهائية، والمسؤولية، وما إلى ذلك.

ومهما كان شكل التنظيم الذي تختاره الشركة، فإن المهم ليس وجود اللوائح، بل تنفيذها. لن تساعد أي لوائح إذا كان الموظفون غير مهتمين بتنفيذ الميزانية، والإدارة، لسبب أو لآخر، لا تولي اهتماما كافيا لعملية إعداد الميزانية. لكن مثل هذه العملية الجادة مثل إدارة الميزانية لا يمكن الاستغناء عنها بدون لوائح. المستوى المنخفض من التنظيم في معظم الحالات يعني انخفاض الانضباط في الأداء. في هذه الحالة، لا يمكن الحديث عن المسؤولية الحقيقية وتنفيذ الميزانية.

خاتمة

يجب تنفيذ الموازنات المعتمدة - فهذه إحدى القواعد الأساسية لإعداد الموازنات، وإلا فإن فكرة إدارة الميزانية نفسها تبطل.

يجب توفير التدابير اللازمة لمنع فشل الميزانية في كل مرحلة من مراحل عملية الميزانية. ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن ننسى أن أيا من التدابير المذكورة أعلاه لا يشكل علاجا سحريا في حد ذاته. ولن يكون النجاح ممكنا إلا إذا تم استخدام نهج متكامل، حيث يكمل كل واحد منهم الآخر ولا يستبعده.

ومع ذلك، حتى اتباع جميع التوصيات لا يضمن تلبية الميزانية. إن عدم اليقين بشأن البيئة الخارجية والعامل البشري والعديد من الظروف الأخرى تؤدي إلى إجراء تعديلات على أي عملية، خاصة إذا كانت مرتبطة بالتخطيط للمستقبل. يجب على المدير المتطلب أن يعلم أن وجود الانحرافات ليس هو الشيء غير الطبيعي، بل غيابها. تعتبر الميزانيات التي يتم الوفاء بها دائمًا علامة غير صحية وتشير إلى وجود مشاكل خطيرة في نظام الميزانية.