نحن نكتب اللوائح: توصيات للتنمية. اللوائح المثالية ما الذي لا ينبغي أن تكون عليه اللوائح الداخلية للشركة؟لوائح إدارة الشركة

(تقنيات هندسة الأعمال)

توضح هذه المقالة التقنيات الحديثة لتطوير العمليات واللوائح الهيكلية، والتي سيؤدي استخدامها إلى جعل اللوائح تعمل على ضمان فعالية وكفاءة الشركة.

1. هيكل النظام التنظيمي

اعتمادا على اتساع وعمق تنظيم الشركة، في الممارسة العملية، يتم تطوير من عدة عشرات إلى عدة مئات من الوثائق التنظيمية. وهي مقسمة إلى مجموعتين: لوائح العمليات، التي تنظم العمليات التجارية للشركة، واللوائح الهيكلية، التي تضفي الطابع الرسمي على هيكلها التنظيمي.

لتنظيم هذه المجموعة من المستندات، يمكن تقسيم كل مجموعة من مجموعتي المستندات إلى ثلاث مجموعات فرعية، والتي تستخدم لتنظيم المستويات المختلفة للمؤسسة: العليا والمتوسطة والدنيا. ونتيجة لهذه الهيكلة، تم الحصول على ست مجموعات من اللوائح، كما هو موضح في الجدول. 1.

طاولة 1. مجموعات اللوائح المستخدمة لتنظيم المنشأة

إن مجموعات اللوائح الست مترابطة، وعند بناء النظام التنظيمي، يجب الإشارة إلى هذه العلاقات. على سبيل المثال، بالنسبة لمجموعة من لوائح العمليات، فإن اللائحة الخاصة بنظام العملية هي وثيقة المستوى الأعلى. إنه مفصل ويشير إلى لوائح أكثر تفصيلاً - لوائح العمليات. وفي المقابل، تشير لوائح العمليات إلى لوائح عملية وخرائط تكنولوجية أكثر تفصيلاً.

اللوائح الهيكلية مترابطة وفقا لنفس المخطط. اللائحة المتعلقة بالهيكل التنظيمي للشركة هي لائحة رفيعة المستوى. وهو مفصل ويشير إلى الأحكام الخاصة بالوحدات الهيكلية التي تحدده. بعد ذلك، تشير لوائح القسم إلى الأوصاف الوظيفية والأوصاف الوظيفية للموظفين، والتي تحتوي على معلومات مفصلة حول العمليات التي تقوم بها المناصب. وبالتالي، يتم الحصول على الأشجار الهرمية للعملية واللوائح الهيكلية (انظر الشكل 1).

أرز. 1. الأشجار الهرمية للعملية واللوائح الهيكلية

واحد منمهم قواعدينص تنظيم أنشطة المؤسسة على أن الشجرة الهرمية للوائح العمليات يجب أن تكون انعكاسًا لشجرة العمليات التجارية، ويجب أن تكون الشجرة الهرمية للوائح الهيكلية انعكاسًا لشجرة الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

عند تطوير العمليات واللوائح الهيكلية، يجب أن تشير المستندات ذات المستوى الأدنى أيضًا إلى المستندات ذات المستوى الأعلى التي تتضمن تفاصيلها. سيؤدي إدراج مثل هذه الإحالات في المستندات التنظيمية إلى تحسين قابليتها للاستخدام.

القاعدة الثانية، والتي يجب استخدامها عند تطوير نظام التنظيم: يتم تطوير لوائح العمليات أولاً، وعندها فقط يتم تشكيل المستندات الهيكلية على أساسها. وهذا ما تمليه كلاسيكيات التصميم التنظيمي، والتي بموجبها تعتبر العمليات التجارية أكثر أهمية من الهيكل التنظيمي وتحدد تكوينه.

سيضمن استخدام هذه القواعد عدم تعارض اللوائح الهيكلية والعملية مع بعضها البعض، وأن تكون محددة بوضوح ومنظمة وسهلة الاستخدام. وهذا بدوره سيؤدي إلى زيادة كفاءة الجهاز التنظيمي ككل.

2. المشاكل التنظيمية النموذجية في الشركات الروسية وطرق حلها

تحليل مشكلة التنظيم في الشركات الروسية

تواجه العديد من الشركات الروسية نفس المشكلة الرئيسية المتعلقة بالنظام التنظيمي. لقد تمت صياغته ببساطة: "اللوائح لا تعمل!" ويتم التعبير عنه في حقيقة أن: أ) لا يتم تنفيذ المستندات، و ب) المستندات غير ذات صلة، أي أنها لا تتوافق مع التقدم الفعلي للعمليات والهيكل التنظيمي وتوزيع المسؤوليات في الشركة. إن هاتين المشكلتين الرئيسيتين مترابطتان بقوة وتؤدي إحداهما إلى ظهور الأخرى. لا يتم اتباع اللوائح، وأحد أسباب ذلك هو عدم أهميتها. والعكس صحيح، فاللوائح ليست ذات أهمية بسبب عدم تنفيذها. لكشف هذا التشابك من المشاكل، من المستحسن إجراء تحليل السبب والنتيجة للمشكلة الرئيسية.

في التين. يوضح الشكل 2 رسمًا تخطيطيًا لتحليل السبب والنتيجة وحل مشكلة "اللوائح لا تعمل!"، والتي تم تطويرها في منتج برمجي لنمذجة الأعمال "مهندس أعمال".

أرز. 2. رسم تخطيطي لتحليل السبب والنتيجة وحلول المشكلة
"اللوائح لا تعمل!"، تم تطويرها في المنتج البرمجي "مهندس الأعمال"

أظهرت تجربة تطوير وتنفيذ اللوائح التنظيمية في الشركات الروسية أن المشكلة الرئيسية المتعلقة بالتنظيم تنشأ عن مجموعتين من الأسباب.

المجموعة الأولىيتضمن الأسباب المرتبطة بانخفاض جودة الوثائق التي تم تطويرها، وعلى وجه الخصوص، بعدم أهميتها. المجموعة الثانيةوتعود الأسباب إلى التخلف في العديد من الشركات الروسية في الآليات التي تشجع الموظفين على الامتثال للوائح، الأمر الذي يتفاقم بسبب انخفاض الانضباط في الأداء.

تمثل هاتان المجموعتان من الأسباب في مخطط تحليل السبب والنتيجة أسباب المستوى الأولالمشكلة الرئيسية "اللوائح لا تعمل!"

ووفقا لمصطلحات تحليل السبب والنتيجة، تتكون كل مجموعة من هذه المجموعات من أسباب المستوى الثاني، والتي تنشأ بسبب أعمق أسباب المستوى الثالث. وبعد ذلك، سيتم مناقشة كل مجموعة من الأسباب وحلولها بالتفصيل.

في مخطط السبب والنتيجة الموضح في الشكل. في الشكل 2، تصور الأسهم علاقات السبب والنتيجة بين الأسباب على مستويات مختلفة. بالنسبة لمشكلة رئيسية، توجد علاقات السبب والنتيجة بين الأسباب من نفس المستوى، ولكنها لا تظهر في الرسم البياني لتبسيطها. إذا عرضنا هذه الروابط وأظهرنا تأثير الأسباب ذات المستوى الواحد على بعضها البعض، فسنحصل على مخطط معقد للغاية، والذي سيكون في الواقع مرتبطًا بمجموعة متشابكة جدًا من المشكلات.

عندما تكون المشكلة عبارة عن مجموعة متشابكة من الأسباب التي لها عدد كبير من علاقات السبب والنتيجة فيما بينها، فيجب حلها جميعًا معًا في نفس الوقت، وليس واحدًا تلو الآخر. ويترتب على ذلك استنتاج مهم: يجب تنفيذ حل مشكلة التنظيم بشكل شامل.

مشاكل الجودة المنخفضة واللوائح غير ذات الصلة

يتم توحيد المجموعة الأولى من الأسباب تحت اسم "سوء الجودة وعدم ملاءمة اللوائح" وتتضمن الأسباب النموذجية الخمسة التالية للمستوى الثاني (انظر الشكل 2):

• اللوائح تتعارض مع بعضها البعض.
• اللوائح غير متطابقة ومتداخلة؛
• نظام اللوائح خليط.
• اللوائح ليست ذات صلة؛
• من الصعب قراءة اللوائح وفهمها.

السبب الأولويرجع ذلك إلى حقيقة أن اللوائح الحالية للشركة تتعارض مع بعضها البعض. على سبيل المثال، في الممارسة العملية، غالبا ما تتعارض القواعد الهيكلية مع القواعد الإجرائية. ونتيجة لذلك، فإن اللوائح المتعلقة بالوحدات الهيكلية والتوصيف الوظيفي تقول شيئًا واحدًا، لكن اللوائح المتعلقة بالعمليات التجارية التي تشارك فيها هذه الوحدات والمناصب تصف إجراءً مختلفًا تمامًا. نتيجة لذلك، يواجه موظفو الشركة مسألة اللوائح التي يجب تصديقها، ونتيجة لذلك تصبح المستندات غير صالحة للعمل.

السبب الثانيويرجع ذلك إلى حقيقة أن الوثائق التنظيمية لا تتوافق مع بعضها البعض، وتتداخل وتوجد بها فجوات. على وجه الخصوص، نفس العمليات التي يتم إجراؤها في الشركة موجودة في لوائح مختلفة - وهذا مثال على التداخل. مثال على عدم الاتساق هو عندما يكون لأحد الإجراءات في لائحة خاصة بعملية تجارية اسم واحد، ولكن في لائحة في المستوى التالي تصف هذا الإجراء بالتفصيل، يتم تسميته بشكل مختلف. في هذه الحالة، تختلف حدود الإدخال والإخراج للإجراء المحدد في موضع المستوى الأعلى عن الحدود الموضحة في اللوائح الأكثر تفصيلاً. ونتيجة لذلك، يصبح الموظفون الذين يعملون بهذه الوثائق في حيرة من أمرهم ويرفضون العمل بها.

السبب الثالثإن تدهور جودة النظام التنظيمي يرجع إلى خليطه أو عدم اكتماله. عندما يتم تنظيم بعض العمليات التجارية والوحدات الهيكلية والبعض الآخر لا يتم ذلك، فمن الصعب تنفيذ نظام فعال من اللوائح في المؤسسة. لن يكون الأمر أكثر فعالية إلا إذا كانت الشركة بأكملها تعمل وفقًا للقواعد التي يتم وضعها في المقدمة. إذا كانت هناك حاجة إلى إجراء تغييرات في الشركة، فسيتم تغيير اللوائح أولاً، وعندها فقط تتغير الأنشطة وفقًا للقواعد الجديدة. من أجل اتباع القواعد، من الضروري إجراء فحوصات مراقبة التنفيذ بشكل دوري، والتي يجب أن ترتبط نتائجها بنظام التحفيز والمكافأة.

مع التنظيم المرقّع، من الصعب ضمان الامتثال للقواعد من قبل تلك الوحدات الهيكلية التي يتم إضفاء الطابع الرسمي على أعمالها بينما تعمل الإدارات الأخرى بدون لوائح. ومن الصعب بشكل خاص تنفيذ اللوائح على المستويات الدنيا والمتوسطة من الإدارة عندما لا يُظهر كبار المديرين بالقدوة الشخصية استخدامها في أنشطتهم اليومية.

السبب الرابعالجودة المنخفضة للأنظمة هي عدم أهميتها. لن يلتزم أحد باللوائح التي عفا عليها الزمن، لأنها لا تتوافق مع الواقع. هذا شائع جدًا في الشركات الروسية. علاوة على ذلك، فإن عدم أهمية المستندات يؤدي إلى تشويه نظام التنظيم، وبشكل عام نظام إدارة العمليات في نظر موظفي الشركة. يبدأ العديد من الموظفين في الاعتقاد بأن اللوائح هي وثيقة تحتوي على معلومات إرشادية ومتطلبات تختلف بشكل كبير عن الأنشطة الفعلية، وأنها تم تطويرها فقط لمختلف الكيانات الخارجية (العملاء والشركاء وهيئات التصديق والهيئات التنظيمية الأخرى).

آخر السبب الخامسانخفاض جودة اللوائح هو صعوبة قراءتها وفهمها. في الشركات الروسية، غالبًا ما يكون هؤلاء المتخصصون الذين طوروها بأنفسهم قادرين على قراءة اللوائح وفهمها بشكل صحيح. بالإضافة إلى ذلك، أصبحت إمكانية التفسير الغامض للقواعد واسعة الانتشار، والتي بدأت الوحدات الهيكلية في استخدامها لمصالحها الخاصة، مما يقلل من فعالية النظام التنظيمي.

الأسباب الخمسة المقدمة لانخفاض جودة اللوائح هي أسباب من المستوى الثاني. وهي، بدورها، تنشأ بسبب أسباب أعمق، والتي تسمى في مصطلحات تحليل السبب والنتيجة (انظر الشكل 2) أسباب المستوى الثالث، وهي:

• وسوء هيكلة وتوحيد اللوائح؛
• كثافة اليد العاملة العالية لتحديث اللوائح؛
• لغة معقدة لكتابة اللوائح.

ولهذه الأسباب الثلاثة تهدف التدابير إلى تحسين جودة الأنظمة وأهميتها، وبالتالي فعالية النظام التنظيمي ككل.

السبب الأول من المستوى الثالثهو سوء هيكلة وتوحيد كل من النظام التنظيمي واللوائح نفسها. وصف القسم السابق قاعدتين للهيكلة الفعالة لنظام اللوائح. أولاً- يجب أن يكرر نظام التنظيم بشكل كامل العملية والهيكل التنظيمي للمؤسسة. يجب أن يكرر نظام لوائح العمليات الهيكل التنظيمي للشركة، ويجب أن يكرر نظام الوثائق الهيكلية هيكله التنظيمي. القاعدة الثانيةيرتبط بتسلسل تطوير نوعين من الوثائق: أولا، يتم تطوير لوائح العملية، وثانيا، يتم تشكيل الوثائق الهيكلية على أساسها.

السبب الثاني من المستوى الثالثويرتبط انخفاض جودة اللوائح بارتفاع كثافة اليد العاملة وتكلفة تحديثها. تتفاقم هذه المشكلة بشكل خاص بالنسبة للشركات المتنامية والمتغيرة ديناميكيا، وكذلك الشركات التي لديها عدد كبير من الوثائق التنظيمية.

على سبيل المثال، في إحدى الشركات الروسية الكبيرة، بدأ المدير العام العمل على إدخال نهج عملي لإدارة وتنظيم الأنشطة. بينما كان المتخصصون في الشركة يصفون وينظمون أنشطة مؤسسة الإنتاج في حالة "كما هي"، تمكنت العديد من العمليات التجارية من التغيير عدة مرات. وبعبارة أخرى، تغيرت العمليات التجارية والهيكل التنظيمي للمؤسسة بشكل أسرع مما تم تنظيمه. عندما رأى الرئيس التنفيذي هذا الموقف، أعلن أن نهج العملية لم يكن مناسبًا لشركته التي تتطور ديناميكيًا، وتوقف عن العمل على تنظيم وتنفيذ إدارة العمليات.

إذا قمت بتحليل هذا الوضع، يمكنك رؤية عدد من الأخطاء التي تم ارتكابها. الخطأ الأولويرجع ذلك إلى حقيقة أن المدير العام ساوى بين إدارة العمليات وتنظيم أنشطة الشركة. نظام إدارة العمليات أوسع بكثير من تنظيمها. فهو ينطوي على تحسين العمليات واستخدام مجموعة كبيرة من الأدوات المختلفة بشكل انتقائي لهذه الأغراض، وأحدها التنظيم. ونتيجة لذلك، أدى الفشل في استخدام إدارة العمليات إلى فقدان الفوائد المرتبطة باستخدامها.

الخطأ الثانيكان مرتبطًا باختيار الأساليب كثيفة العمالة للتنظيم: الهيكل المعقد وأشكال اللوائح، والتطوير اليدوي للوثائق بدلاً من استخدام برامج نمذجة الأعمال المتخصصة. وبشكل عام، تم اختيار العمليات التجارية والوحدات الهيكلية الخاطئة لتنظيم المؤسسة. والحقيقة هي أنه من المستحسن إضفاء الطابع الرسمي على العمليات المحسنة بالفعل، حيث أن اللوائح ستضمن الحفاظ على نتائج التحسين المحققة. إذا كانت عملية الأعمال بحاجة إلى التحسين والتطوير، فمن الضروري أولاً تحسينها، وعندها فقط، عندما يصبح هيكل العملية مثاليًا ومستقرًا، يجب تنظيمها.

آخر السبب الكامن الثالثهو استخدام لغة معقدة لكتابة كل من اللوائح العملية والهيكلية. يؤثر هذا السبب بشكل كبير على فهم موظفيهم للشركة. عند التوثيق، غالبًا ما تستخدم الشركات الروسية لغة بيروقراطية، وجمل طويلة متعددة الأجزاء، ومصطلحات غير مألوفة وغامضة، وبنية كبيرة ومعقدة للوثيقة التنظيمية. تتميز هذه اللوائح بالإسهاب المفرط، وعدم كفاية الوضوح، والعرض غير المنطقي، وفي بعض الحالات تتضمن ارتباطات غير ضرورية، وإظهار المعرفة وغيرها من "الألعاب الذهنية" لمطور المستندات.

ونتيجة لذلك، يتبين أن اللوائح معقدة وضخمة بشكل غير ضروري. يتم تقليل احتمالية استخدامها من قبل الموظفين في أنشطتهم العملية بشكل كبير. وفي هذه الحالة غالبا ما يحدث الموقف التالي: بعد قراءة اللوائح حتى النهاية ينسى الموظف ما كتب في البداية. هناك حقيقة مثيرة للاهتمام وهي أن حجم اللوائح في الشركات الروسية يزيد بمقدار مرتين إلى خمس مرات عن حجم المستندات التي تستخدمها الشركات الغربية عند تنظيم العمليات التجارية والوحدات الهيكلية المماثلة.

في الختام، تجدر الإشارة إلى أن اللوائح غالبًا ما تستخدم حصريًا نموذجًا نصيًا لوصف الأنشطة، والذي لا يكون مصحوبًا بأشكال جدولية ونصية ورسومية لعرض المعلومات. إن تحسين بيئة العمل للوثائق وتكييفها مع المجتمع لا يتم بما فيه الكفاية.

في الجدول يُظهر الشكل 2 عدة مقتطفات من الوثائق التنظيمية لمختلف المؤسسات الروسية، والتي تعكس أوجه القصور المذكورة.

طاولة 2. مقتطفات من الوثائق التنظيمية لمختلف المؤسسات

"يمشي رجل الماسح الضوئي ذهابًا وإيابًا ويقوم بمسح جميع الصناديق الموجودة على منصة التحميل..."

"لقبول الصناديق، يتم تحديد زوجين، يجب أن يضم كل منهما على الأقل شخصًا ذكرًا واحدًا (أو أنثى ذات خصائص ذكورية واضحة)"

"تصادق مجموعة الإرجاع العليا على البيانات المحددة عن البضائع المقبولة ماديًا عند نقطة الإصدار في نسختين من شهادة القبول (الملحق 1) مع توقيع شخصي يشير إلى الاسم الكامل. والمنصب، ويحصل أيضًا على توقيع ممثل نقطة الإفراج، مصدقًا على نتائج استلام البضاعة."

"الرقابة المصطلحية - التحقق من امتثال المصطلحات المستخدمة في الوثائق التنظيمية الداخلية لشروط مرجع المصطلحات..."

"فحص حالة البضائع بحثًا عن أي ضرر أو تلف أو تحميل غير مكتمل"

"يُسمح بوضع الطاولة على طول الجانب الطويل من الورقة القياسية ("الكذب")"

"عند اتخاذ قرار بشأن كمية الطلب لعنصر منتج، يجب عليك استخدام المنطق السليم"

حلول لمشاكل الجودة المنخفضة واللوائح غير ذات الصلة

يسمح لنا تحليل السبب والنتيجة لمشكلة التنظيم الرئيسية في الشركات الروسية، والتي تم تفصيلها وصولاً إلى أسباب المستوى الثالث (انظر الشكل 2)، بوضع قائمة من الحلول للمشكلة المرتبطة بعدم فعالية نظام التنظيم . لحل المجموعة الأولى من مشاكل الجودة المنخفضة واللوائح غير ذات الصلة، يُنصح بتطبيق الحلول الرئيسية الخمسة التالية:

• تنفيذ نمذجة الأعمال وتقنيات هندسة الأعمال؛
• تنفيذ منتجات برمجيات نمذجة الأعمال؛
• مركزية إدارة تطوير وتحديث اللوائح؛
• الامتثال لمبدأ باريتو وضمان بساطة اللوائح.

القرار الأولمما يؤدي إلى تحسين نوعية وأهمية اللوائح تنفيذ نمذجة الأعمال وتقنيات هندسة الأعمال.وينبغي استخدام هذه التقنيات بانتظام لتطوير وتحديث جميع أنواع اللوائح: العملية والهيكلية.

أساس تقنيات نمذجة الأعمال هو مفهوم نموذج الأعمال. يتم وصف أنشطة الشركة في شكل نماذج أعمال مترابطة مختلفة: العملية والهيكلية والنماذج المتعلقة بمكونات الإدارة مثل الإستراتيجية والتمويل وما إلى ذلك. يتم الاتفاق على نموذج الأعمال المطور والموافقة عليه، وعندها فقط يتم تشكيل اللوائح العملية والهيكلية على أساسها.

إذا كانت هناك حاجة إلى إجراء تغييرات في الأنشطة الحالية للمؤسسة، فإن متخصصي نمذجة الأعمال أو مهندسي الأعمال يقومون بإجراء تغييرات على نموذج الأعمال. وبعد الموافقة والموافقة التالية، يتم تحديث اللوائح ذات الصلة. نتيجة لذلك، يتضمن نهج نمذجة الأعمال العمل الأساسي مع نماذج الأعمال، والتي يتم على أساسها تطوير اللوائح.

تتمثل ميزة استخدام نمذجة الأعمال مقارنة بالتطوير المعتاد للوائح في أن هذه التقنيات تتضمن قواعد وأساليب وأدوات توفر هيكلًا عاليًا واتساقًا وتوحيدًا لوصف أنشطة المؤسسة. يؤدي استخدامها إلى تقليل كثافة اليد العاملة لتحديث اللوائح بشكل كبير ويؤدي أيضًا إلى تبسيط لغة كتابتها. في القسم التالي، سيتم مناقشة محتوى وتطبيقات تقنيات نمذجة الأعمال بمزيد من التفصيل.

الحل الثاني، مما يؤدي إلى تحسين جودة وأهمية اللوائح، يكمن في تنفيذ منتجات برمجيات نمذجة الأعمال المتخصصة، والتي يتم من خلالها أتمتة تقنيات هندسة الأعمال.

الدور الرئيسي الأولالبرمجيات المتخصصة هي أنها تقلل الوقت وكثافة العمالة لتطوير وتحديث نماذج الأعمال. على سبيل المثال، يتم تغيير اسم عملية الأعمال أو الوحدة الهيكلية أو المستند إلى منتج البرنامج مرة واحدة؛ ويتم تنفيذ التغييرات الأخرى في العملية والنماذج الهيكلية التي تشارك فيها هذه الكائنات تلقائيًا. علاوة على ذلك، توفر الأدوات البرمجية المتخصصة إمكانية التحقق والتحكم في هيكل نموذج الأعمال وسلامته واتساقه. كلما زاد حجم نموذج أعمال المؤسسة، زاد تأثير استخدام مثل هذا الحل.

الدور الرئيسي الثانييتكون البرنامج من التوليد التلقائي لأي عملية ولوائح هيكلية. وهذا يقلل من كثافة اليد العاملة ويضمن فترات زمنية قصيرة لتطوير وتحديث اللوائح، ويضمن هيكل واتساق الوثائق التي يتم تطويرها، مما يؤدي إلى زيادة جودتها وكفاءتها.

الحل الثالثالمشاكل التنظيمية هي مركزية إدارة عمليات تطوير وتحديث اللوائح. ومن الناحية العملية، فإن مهمة التنظيم لا مركزية، حيث تقوم كل وحدة هيكلية بشكل مستقل بإضفاء الطابع الرسمي على مجالات مسؤوليتها. إذا لم يتم تنسيق هذه الأنشطة مركزيًا، فقد تختار الإدارات المختلفة أشكالًا مختلفة من اللوائح، تختلف في الهيكل والأشكال والأسماء وما إلى ذلك. وهذا النهج هو الذي يؤدي إلى انتهاك الهيكل والاتساق، وهذا بدوره يؤدي إلى مشاكل لاحقة، ولا سيما عدم اتساق اللوائح.

القرار الرئيسي الثالث هو إنشاء خدمة مركزية مسؤولة عن تنظيم المؤسسة، والتي يجب أن تتولى إدارة تطوير وتحديث اللوائح. يجب أن تقوم الخدمة التنظيمية بإجراء الحد الأدنى من العمليات الإلزامية التالية:

• تطوير أشكال موحدة للعملية واللوائح الهيكلية؛
• توزيع المسؤولية عن تطوير وتحديث اللوائح بين الأقسام الهيكلية للشركة؛
• مراقبة العمل التنظيمي الذي تقوم به الإدارات؛
• التدريب والتشاور مع الأقسام الهيكلية للشركة بشأن القضايا التنظيمية والمنهجية لتطوير اللوائح؛
• مراقبة تنفيذ اللوائح؛
• البدء في تحديث اللوائح وإجراء التغييرات عليها؛
• إدارة تطوير وصيانة نموذج عمل موحد للمؤسسة؛

ويرتبط سوء فهم اللوائح أيضًا بغياب مسرد المصطلحات الخاص بالشركة في معظم المؤسسات والذي ينبغي استخدامه عند تطوير المستندات التنظيمية. وعلى وجه الخصوص، ينبغي تعريف كافة المصطلحات الغامضة وإدراجها في المسرد.

ولذلك، فإن المهمة الأخرى لخدمة التنظيم المركزي هي الحفاظ على مسرد للمصطلحات القياسية، بالإضافة إلى مراقبة وضمان امتثال المصطلحات المستخدمة في اللوائح مع مسرد الشركات. في عدد من الشركات الروسية التي نفذت آليات تنظيمية فعالة، يُطلق على هذا المسرد اسم كتاب مرجعي للمصطلحات، وتسمى مراقبة الامتثال للوائح به بمراقبة المصطلحات.

ستوفر مركزية إدارة تطوير وتحديث اللوائح، بما في ذلك إنشاء مسرد مؤسسي، الهيكل اللازم وتوحيد نظام اللوائح، وستؤدي أيضًا إلى تبسيط لغة كتابتها، وزيادة مستوى سهولة القراءة والفهم.

الطريقة الرئيسية الأخيرة لتحسين جودة النظام التنظيمي هي الحل الرابع، مرتكز على الامتثال لمبدأ باريتووضمان بساطة الأنظمة، أي هيكلها ومضمونها. لكي تعمل اللوائح، من ناحية، يجب أن تحتوي على وصف للقواعد المهمة، ومن ناحية أخرى، يجب أن تكون سهلة القراءة والفهم والعمل معها.

على سبيل المثال، في إحدى شركات بناء الآلات الروسية، قرر المتخصصون في تنظيم العمليات التجارية أن يأخذوا مهامهم على محمل الجد. عند تطوير صيغة لائحة العمليات التجارية، اختاروا صيغة لائحة تحتوي على عدد كبير من الأقسام، كل منها يحتوي على الكثير من الحقول المطلوبة. ونتيجة لذلك، فإن اللائحة التنظيمية الخاصة بالعملية التجارية "مبيعات المنتجات" تتكون من 40 صفحة نصية. جنبا إلى جنب مع نماذج الوثائق المنشورة في الملحق، كان الحجم الإجمالي للوائح حوالي 80 صفحة. لقد تم إنفاق قدر كبير من الوقت والجهد لتطوير مثل هذه الوثيقة. والوقت المستغرق في تحديثه تجاوز سرعة التغيرات التي تحدث في السوق. وبحلول الوقت الذي تمت فيه الموافقة على النسخة الجديدة من اللوائح والموافقة عليها، كان وضع السوق قد تغير بطريقة تحتاج العملية مرة أخرى إلى التعديل والتكيف مع ظروف السوق الجديدة. في هذه الحالة، رفض مدير المبيعات العمل وفقًا للوائح، لأن ذلك أعاق بشكل كبير تغييرات العملية، مما أدى إلى خسارة الأرباح. ونتيجة لذلك، أصبحت اللوائح التي تم تطويرها والمكونة من 80 صفحة غير ذات صلة، وتم وضعها على الرف ولم تنجح.

بعد تحليل الوضع، كلفت إدارة الشركة خدمة التنظيم بمهمة تبسيط اللوائح، مع ترك الأقسام والمعلومات المهمة فقط. كان التنظيم المبسط الجديد بشأن عملية الأعمال يزيد قليلاً عن 10 صفحات، دون احتساب نماذج المستندات المدرجة في الملحق الخاص به. تم تقليل الوقت الذي يقضيه في تحديثه بأمر من حيث الحجم، وبدأت اللوائح في العمل، لتصبح وثيقة عمل مهمة لجميع المديرين والمتخصصين المشاركين في عملية بيع المنتجات.

ولضمان بساطة وفعالية اللوائح، يجب على كل شركة أن تحدد لنفسها حجمها الأمثل. وتظهر التجربة العملية أن حجم الجزء الرئيسي من اللوائح بدون ملاحق يجب ألا يتجاوز 15-20 صفحة. فإذا تجاوز هذا الحد وجب اتباع أحد الطريقين. النهج الأول هو نقل عدد من الأقسام من الجزء الرئيسي من اللوائح إلى الملاحق. إذا لم يكن ذلك ممكنًا، فيجب تقسيم اللائحة الكبيرة إلى عدة مستندات أصغر، ويلزم تطوير اللائحة ذات المستوى الأعلى التي تربط الأجزاء المقطوعة معًا.

من الناحية العملية، لتحديد الحجم الأمثل لللوائح، من الضروري تشخيص نظام التنظيم الحالي للمؤسسة، ومن الضروري خلاله تحديد اللوائح التي تعمل في الشركة، والتي لا تعمل، وتحديد أسباب ذلك . ومن الضروري أيضًا إجراء استبيان للموظفين بشأن رضاهم عن اللوائح الحالية ومعرفة تفضيلاتهم واقتراحاتهم للتحسين.

على سبيل المثال، في إحدى الشركات التي يوجد فيها نظام التنظيم لسنوات عديدة، أظهر هذا التحليل أن الحجم الأمثل للوائح هو 4-8 صفحات. وفي شركة أخرى أصغر سنا، والتي كانت تستخدم نظام التنظيم لمدة عام واحد فقط، اتضح أن الموظفين رفضوا العمل مع المستندات التي يتجاوز حجمها 2-3 صفحات. وهنا هذا الرقم بالتحديد هو الذي تم اعتباره الحجم الأمثل للوائح.

في الختام، تجدر الإشارة إلى أنه كلما تم اختيار حجم اللوائح الأصغر على أنه الأمثل، كلما زاد عدد اللوائح التي يتعين على المؤسسة تطويرها. ونتيجة لذلك، سيكون للأشجار الهرمية للعمليات واللوائح الهيكلية (انظر الشكل 1) عدد أكبر من المستويات، مما سيؤدي إلى نظام تنظيمي أكثر تعقيدًا. لذلك، عند تحديد الحجم الأمثل للأنظمة، يجب أخذ هذه الحقيقة بعين الاعتبار من خلال تحديد الوسط الذهبي والتوازن الأمثل بين متوسط ​​حجم الوثائق وعدد مستويات تسلسلها الهرمي.

مشاكل آليات الحوافز المتخلفة وانخفاض الانضباط في تنفيذ اللوائح

المجموعة الثانية من الأسباب للمشكلة الرئيسية للجهاز التنظيمي تتحد تحت الاسم العام "آليات الحوافز غير الكافية والانضباط المنخفض في تنفيذ اللوائح". تتضمن هذه المجموعة الأسباب النموذجية الثلاثة التالية للمستوى الثالث (انظر الشكل 2):

• وانعدام الرقابة على تنفيذ اللوائح؛
• الافتقار إلى الدافع للامتثال للوائح؛
• الانضباط المنخفض في الأداء.

السبب الأولويرجع ذلك إلى حقيقة أن الشركة تفتقر إلى الرقابة الفعالة على تنفيذ اللوائح. لقد أظهرت تجربة التنظيم أن غالبية الموظفين لن يلتزموا باللوائح إذا رأوا أنه لا توجد سيطرة على تنفيذها من قبل الإدارة. ومن الناحية العملية، تراقب الشركات الروسية بطبيعة الحال تنفيذ القواعد التنظيمية؛ وتكمن المشكلة في عدم فعاليتها.

كقاعدة عامة، ترجع السيطرة غير الفعالة إلى ما يلي: أولاًغالبًا ما تكون المراقبة رسمية بطبيعتها، وفي بعض الحالات يتم إبلاغ الوحدات الهيكلية مسبقًا بالتفتيش القادم ويكون لديها الوقت للتحضير له. ثانية- تتم المراقبة بدرجة قليلة ونادرا. و ثالث- يتم التحكم في الجوانب غير الأساسية للنشاط، في حين تخرج العمليات التجارية الهامة والرئيسية عن منطقة التحكم بسبب التعقيد وطبيعة تنفيذها كثيفة العمالة.

على سبيل المثال، في إحدى الشركات، كانت الوظيفة التنظيمية معنية حصريًا بالتحكم في ما هو مرئي وما يسهل التحقق منه. على سبيل المثال، قاموا بتعيين مفتش عند مدخل المقصف ومراقبة امتثال موظفي القسم لجدول الغداء. بينما ظلت العمليات التجارية الرئيسية الأخرى للمؤسسة والجوانب المهمة للنشاط خارج نطاق السيطرة.

السبب الثانييرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأول، وهو استمراره المنطقي ويتم التعبير عنه في غياب ردود الفعل الفعالة على نتائج مراقبة تنفيذ اللوائح. على وجه الخصوص، في الشركات الروسية، غالبا ما لا ترتبط نتائج اللوائح التنفيذية بنظام تحفيز الموظفين وأجورهم، وهو حافز قوي للوفاء بالمهام المعينة.

على سبيل المثال، في أحد البنوك التجارية، قام المتخصصون بتطوير خريطة تكنولوجية للعملية المرتبطة بخدمة العملاء. تمت الموافقة على لائحة العملية هذه والموافقة عليها وإبلاغها إلى الأقسام الهيكلية للبنك المشاركة فيها. وبعد ستة أشهر، قرر خبراء التكنولوجيا المصرفية التحقق من مدى فعالية الوثيقة التي طوروها. ولدهشتهم، اكتشفوا أن أقسام العملاء في البنك تلتزم باللوائح بنسبة 80٪ فقط. وأظهر التحرك بشكل أعمق في البنك إلى المكتب الخلفي والخدمات الأخرى المشاركة في هذه العملية أن نسبة الالتزام باللوائح لا تزال في انخفاض. وكان الاستنتاج الذي توصل إليه خبراء التكنولوجيا المصرفية بعد تحليل المشكلة المكتشفة لمدة أسبوعين هو: بدون مراقبة منتظمة لتنفيذ اللوائح ونظام التحفيز المرتبط بها، من المستحيل تحقيق كفاءة نظام التنظيم بنسبة 100٪.

السبب الثالث من المستوى الثاني- هذا انخفاض في انضباط أداء الموظفين. أظهر تعميم تجربة الاستشارة لمختلف المؤسسات أن مستوى الانضباط التنفيذي لموظفي الشركات الروسية أقل مقارنة بالمؤسسات الغربية. تُظهر ممارسة التنظيم أنه إذا لم يكن الشخص منضبطًا، أي عرضة في البداية لعدم الامتثال للقواعد المعمول بها، فلا يمكن لأي نظام فعال للتحكم والتحفيز أن يحفزه على الامتثال بنسبة 100٪ للوائح. على سبيل المثال، إما أن يتجاهل الموظف غير المنضبط اللوائح ببساطة، أو يبحث عن الأعذار، أو يبحث عن ثغرات في القواعد. وكلاهما سيؤدي إلى تعقيد وزيادة تكلفة نظام التنظيم والرقابة والتحفيز على تنفيذ الأنظمة، مما سيجعلها في النهاية غير فعالة، وستتوقف عن العمل بسبب تعقيدها ومرهقتها.

تنشأ أسباب المستوى الثاني الثلاثة المذكورة أعلاه من مشكلة أعمق، والتي تعتبر في مصطلحات تحليل السبب والنتيجة (انظر الشكل 2) سببًا من المستوى الثالث. هذه هي الإدارة غير الناضجة والثقافة المؤسسية للشركة. على وجه التحديد، هذا يعني أن مستوى التطوير الإداري في الشركة منخفض بالنسبة لتنفيذ نظام تنظيمي فعال، وأن ثقافة الشركة لا توفر اللوائح.

من الأمثلة على الشركات ذات الإدارة غير الناضجة نوعان من المؤسسات. ل النوع الأولوتشمل هذه الشركات تقريبًا جميع الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم الموجودة في السوق لفترة قصيرة نسبيًا، لا تزيد عن 5-7 سنوات. كقاعدة عامة، تم إنشاء مثل هذه الشركات من قبل رواد الأعمال الذين ليس لديهم أي تعليم أو خبرة سابقة في إدارة الأعمال في إدارة المؤسسات الكبيرة، وتم تشكيلها من كبار المديرين ذوي التفكير المماثل الذين ليس لديهم أيضًا تعليم مهني أو خبرة في إدارة الأنظمة الاجتماعية والاقتصادية. النوع الثانيتعمل الشركات ذات الإدارة غير الناضجة على تطوير الشركات ديناميكيًا والتي مرت بمرحلة من النمو السريع المصحوب بزيادة حادة في عدد الموظفين. في مثل هذه الشركات، غالبًا ما تتم ترقية المتخصصين الأكثر فاعلية إلى مناصب مديرين متوسطين وحتى رفيعي المستوى دون الخضوع لتدريب مسبق أو تدريب على المهارات الإدارية.

أظهرت الخبرة في استشارة الأنواع المذكورة أعلاه من الشركات الروسية أن معظم مديريها لا يفهمون أن هناك حاجة إلى لوائح وأن الهيكلة الرشيدة وإضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة توفر مزايا كبيرة لتحسين المؤسسة وتطويرها. إن المعلومات التي تفيد بأن ضمان كفاءة ونمو الشركة تحتاج إلى العمل وفقًا للقواعد والإجراءات الموضوعة مسبقًا غالبًا ما تكون بمثابة اكتشاف للكثيرين منهم. وكما ذكرنا سابقًا، إذا كانت إدارة الشركة لا تفهم فكرة التنظيم ولا تدعمها، فإن الموظفين العاديين يكونون أقل استعدادًا للعمل الرسمي.

ومن الأمثلة الصارخة على مثل هذا الموقف مشروع وصف العمليات التجارية وتنظيم أنشطة شبكة تتطور بنشاط من العيادات الطبية التجارية. بدأت شركة إدارة الشبكة هذا العمل، إدراكًا منها لأهميته لمزيد من النمو والتطور للمنظمة. واجه المشروع مقاومة شديدة من جميع المديرين الذين ترأسوا العيادات الطبية. وتبين أن السبب في ذلك هو عدم نضج الإدارة. معظم المديرين أنفسهم عملوا مؤخرًا كأطباء في نفس العيادات. نظرا للنمو السريع للشركة، تم تعيينهم، باعتبارهم الموظفين الأكثر كفاءة ومسؤولية، في مناصب المديرين، وكان عليهم الانتقال بسرعة من رؤساء المتخصصين إلى رؤساء المديرين. نظرًا لأن المتخصص لا يمكن أن يصبح مديرًا محترفًا في فترة زمنية قصيرة، فإن مديري العيادات ببساطة لم يفهموا سبب ضرورة وصف العمليات التجارية وتنظيم أنشطة وحدات الأعمال. لقد استغرق شرح هذه الحاجة وتدريب وتحسين المهارات الإدارية للمديرين الكثير من الوقت، مما أدى إلى تأخير المواعيد النهائية للمشروع لوصف العمليات وإضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة.

حتى هؤلاء المديرين الذين يعرفون مدى استصواب تنظيم الأنشطة غالبًا ما يسيئون فهم دور اللوائح ولا يدركون التكنولوجيا الصحيحة لتطويرها واستخدامها. ونتيجة لذلك، عند محاولة إضفاء الطابع الرسمي على أنشطتك، ينشأ نظام من اللوائح لا يعمل، أو حتى يبدأ في التسبب في الضرر بدلاً من المنفعة. مثال مماثل، عندما قامت شركة تكيفية بتطوير لوائح صارمة غير عاملة، والتي لم تكن مناسبة لتفاصيل أنشطتها، تمت مناقشتها في الفصل السابق في القسم المخصص للأشكال البيروقراطية والتكيفية للمنظمات.

حل مشاكل آليات الحوافز المتخلفة وانخفاض الانضباط في تنفيذ اللوائح

يؤدي تحليل السبب والنتيجة للمجموعة الثانية من المشاكل التنظيمية في الشركات الروسية، الموحدة تحت العنوان العام "آليات الحوافز غير الكافية والانضباط المنخفض في تنفيذ اللوائح" (انظر الشكل 2) إلى الحلول الرئيسية الثلاثة التالية لهذه المشاكل :

• تنفيذ نظام فعال لمراقبة تنفيذ اللوائح؛
• إدخال نظام فعال للتحفيز للامتثال للوائح؛
• تطوير الإدارة وثقافة الشركات وتحسين الانضباط.

القرار الأولوتتمثل هذه المجموعة من المشاكل في تطوير وتنفيذ نظام فعال لمراقبة تنفيذ اللوائح. وقد تمت مناقشة هذه المسألة عدة مرات في هذا الفصل والفصول السابقة. وفي الختام تجدر الإشارة إلى أن إدخال تقنيات المعلومات الحديثة في المؤسسة يساهم بشكل كبير في زيادة كفاءة الرقابة. يتيح لك نظام الإدارة المتكامل المطبق تسجيل المعلومات بسرعة وكفاءة حول تنفيذ الجوانب الرئيسية للعمليات التجارية، بالإضافة إلى إنشاء تقارير حول تنفيذ اللوائح.

الحل الثانييتم تطبيقه بعد الأول ويعني إنشاء تعليقات فعالة بناءً على نتائج مراقبة تنفيذ اللوائح. وهذا يعني أنه لا ينبغي فقدان نتائج الرقابة ويجب استخدامها لزيادة درجة الامتثال للوائح وتحسين العمليات التجارية والهيكل التنظيمي للمؤسسة.

كحد أدنى، ينبغي مناقشة نتائج مراقبة الامتثال للوائح بانتظام. تظهر الممارسة أنه حتى المناقشة البسيطة للانحرافات الناشئة عن اللوائح، والتي يجريها المدير مع المقاول، تعد حافزًا كبيرًا لزيادة درجة الامتثال للمعايير. لتعظيم الحوافز، من الضروري إدراج أهم نتائج الرقابة في نظام تحفيز ومكافآت الموظفين. وفي المقابل، لا بد من وضع مؤشرات رئيسية تقيس درجة الالتزام باللوائح. تسمى هذه التدابير أحيانًا بالجودة الداخلية وقد تمت مناقشتها في الفصول السابقة.

بالإضافة إلى المناقشة مع فناني الأداء، ينبغي مناقشة أي انحرافات تنشأ بانتظام في مجموعات العمل لتحسين أنشطة المؤسسة. وفي الوقت نفسه، ينبغي النظر في أسباب الانحرافات، والتي قد يرتبط الكثير منها بالأداء دون المستوى الأمثل للشركة، ونتيجة لذلك ينبغي البدء في العمل على تحسينها.

الحل الثالثمجموعة المشاكل هي تطوير الإدارة والثقافة المؤسسية وزيادة انضباط الموظفين والتي تتضمن مجموعة من الأنشطة التالية:

• زيادة وعي المديرين بالحاجة إلى اللوائح ودورها؛
• زيادة انضباط أداء الموظفين من خلال تغيير معايير اختيار الموظفين وإنشاء نظام تحفيز مناسب وتنفيذ مختلف الأنشطة الأخرى؛
• تدريب المديرين على المهارات الإدارية الأساسية، بما في ذلك مهارات استخدام اللوائح في الإدارة؛
• تشكيل ثقافة مؤسسية تدعم هيكلة وإضفاء الطابع الرسمي على عمل الموظفين.

3. تطبيق تقنيات نمذجة الأعمال والمنتجات البرمجية

أحد الحلول، التي يزيد استخدامها بشكل كبير من كفاءة نظام التنظيم، هو إدخال تقنيات نمذجة الأعمال وهندسة الأعمال. ويعني التنفيذ أنه ينبغي استخدامها بانتظام داخل المؤسسة لتطوير وتحديث كل من اللوائح العملية والهيكلية. ونظرًا للأهمية الكبرى لهذه التقنيات في تحسين جودة اللوائح وأهميتها، فسوف يتم مناقشتها بالتفصيل في هذا القسم.

ومن الناحية العملية، غالبا ما تستخدم الشركات الروسية نهجا لتطوير الوثائق التنظيمية، وهو ما يمكن أن نطلق عليه "التطوير السريع". يقوم الموظف الذي لديه معلومات حول كيفية تنظيم العمليات التجارية والهيكل التنظيمي وتوزيع المسؤوليات بكتابة اللوائح باستخدام محرر النصوص. في الغالبية العظمى من الحالات، يتم استخدام برنامج MS Word أو MS Excel كمحرر للنصوص. ومع هذا النهج، هناك احتمال كبير بأن تتعارض اللوائح مع بعضها البعض، وأن تكون معقدة وغير واضحة، وستظل المجالات غير المنظمة في أنشطة المؤسسة مهملة. ويفسر ذلك انخفاض كفاءة الأساليب النصية وشبه المنظمة لوصف الأنشطة للأغراض التنظيمية.

علاوة على ذلك، إذا كان من الضروري تغيير اللوائح، فلن يتمكن أحد باستثناء مطور المستندات من القيام بهذا العمل بكفاءة، لأن معرفة العلاقات بين الأجزاء المختلفة من اللوائح تظل في رأسه فقط.

تعتمد التكنولوجيا الأكثر فعالية لتطوير المستندات التنظيمية على استخدام تقنيات نمذجة الأعمال وهندسة الأعمال، والتي تسمى بحق حل القرن الحادي والعشرين.

يتم تعريف مفاهيم نمذجة الأعمال وهندسة الأعمال على النحو التالي:

نمذجة الأعمال- هذه تقنيات لتطوير نماذج لأنشطة المنظمة من أجل حل بعض المشكلات التي تواجهها. في الأساس، في الممارسة العملية، تعمل هذه المهام على زيادة كفاءة الإدارة وتطوير وتحسين المؤسسة.

الأعمال الهندسية- هذه تقنيات لوصف وتصميم الأعمال وفقًا لأهدافها، وذلك باستخدام إجراءات خطوة بخطوة ونظام التدوين (اللغة). توفر هذه التقنيات والأساليب طريقة جديدة للتفكير - وجهة نظر لوصف وبناء شركة فعالة كنشاط هندسي قابل للتكرار.

تختلف هندسة الأعمال بشكل أساسي عن الأساليب القديمة التي تعتقد أن الإدارة الفعالة هي فن يمكن الوصول إليه لقلة مختارة ولا يمكن تكراره.

مفهوم نمذجة الأعمال أوسع، لأنه يعني ضمنا تطوير أي نماذج أعمال للمؤسسة - العملية والتنظيمية والاستراتيجية والمالية والرياضية، وما إلى ذلك. تركز تقنيات هندسة الأعمال بشكل أساسي على العمل مع نماذج العمليات التجارية والهيكل التنظيمي والاستراتيجية. نظرًا لأن القضايا التي تمت مناقشتها هنا تتعلق بالعمليات والهيكل التنظيمي، فعند تطبيقها عليها، تكون تقنيات نمذجة الأعمال وهندسة الأعمال متطابقة تقريبًا، ومن الآن فصاعدًا سيتم استخدام كلا المفهومين كمرادفات.

وفقًا لتقنيات هندسة الأعمال، قبل تطوير اللوائح، من الضروري بناء نماذج أعمال للعمليات والهيكل التنظيمي وتوزيع المسؤوليات (انظر الشكل 3). بعد ذلك، يتم الاتفاق على نماذج الأعمال المطورة من قبل مختلف المشاركين في النشاط الذي يحتاج إلى إضفاء الطابع الرسمي عليه. يتم إدخال التعديلات التي تنشأ أثناء الموافقة على الفور في نموذج الأعمال المتكامل، وعندها فقط يتم تشكيل اللوائح العملية والهيكلية على أساسه.

أرز. 3. تطبيق تقنيات نمذجة الأعمال والمنتجات البرمجية
لتطوير وتحديث اللوائح

ومن الناحية العملية، يتم استخدام تقنيتين لإنشاء اللوائح التنظيمية بناءً على نماذج الأعمال: اليدوية والآلية.

الجيل اليدوي من اللوائحبناءً على نماذج الأعمال، يتم تنفيذه على النحو التالي: يقوم أحد المتخصصين التنظيميين بتطوير نموذج عمل رسومي والموافقة عليه. بعد الموافقة عليه، باستخدام محرر نص عادي، يقوم بتطوير اللوائح في شكل نص أو جدول.

على سبيل المثال، في إحدى الشركات، تم إضفاء الطابع الرسمي بشكل صارم على عملية إنشاء اللوائح يدويًا بناءً على نمذجة الأعمال، مما يضمن الجودة اللازمة للمستندات التي يتم تطويرها. وقد شارك في هذه العملية نوعان من المتخصصين: متخصص في هندسة الأعمال ومتخصص تنظيمي. أولاً، قام أحد المتخصصين في هندسة الأعمال بتطوير نماذج الأعمال الرسومية وتنسيقها والموافقة عليها. ثم قام المتخصص التنظيمي، بناءً على نماذج الأعمال هذه، بتطوير اللوائح في شكل نص، مسترشدًا بالقواعد المعتمدة مسبقًا. وصفت هذه القواعد المراسلات بين عناصر نموذج العمل والوثيقة التي يتم تطويرها.

في التين. 4. يتم تقديم مثال على جزء من نموذج العملية الرسومية وتنظيم العملية الذي تم إنشاؤه يدويًا على أساسه، بالإضافة إلى المراسلات بينهما.

أرز. 4. مثال على جزء من نموذج عمل العملية وتنظيم العملية الذي تم إنشاؤه يدويًا بناءً عليه

تتمثل ميزة النهج اليدوي لإنشاء اللوائح، ولهذا السبب تم استخدامه في هذه الشركة، في أن متخصص اللوائح الذي يتمتع بمهارات كتابة المستندات، وإعادة ترتيب ترتيب الكلمات في الجملة يدويًا، حقق أفضل أسلوب للوثيقة. هناك نوعان من العيوب لهذا النهج. مع كمية كبيرة من المعالجة اليدوية للنص، تزداد احتمالية الغموض والتناقضات وعدم الاتساق. عيب آخر مهم هو أنها كثيفة العمالة ومكلفة للغاية - فالوقت اللازم لتطوير وتحديث اللوائح يظل طويلاً، ومع ديناميكيات التغييرات العالية، لا يتوفر لدى اللوائح الوقت لتحديثها، ونتيجة لذلك يتم تحديثها بسرعة تصبح قديمة وتتوقف عن العمل.

في الظروف الحديثة ذات الديناميكية الكبيرة للبيئة الخارجية، يبدأ هذان العيبان في التكنولوجيا اليدوية في التفوق بشكل كبير على ميزتها الوحيدة، والانتقال إلى الثاني، طريقة آلية لإصدار اللوائح،أصبحت أكثر أهمية وتكتسب شعبية في الشركات الروسية.

تتيح منتجات البرامج المتخصصة الحديثة التي تعمل على أتمتة إنشاء نماذج الأعمال للمستخدم تطوير وتخصيص أي قوالب للوائح بشكل مستقل (انظر الشكل 5).

أرز. 5. مثال على جزء من قالب تنظيم العمليات (لوائح عمليات الأعمال) الذي تم تطويره في منتج برنامج "مهندس الأعمال"

عند تطوير القوالب، فإنها تحتوي بالضبط على الأقسام وحقول المعلومات ذات الصلة حاليًا بالمؤسسة. باستخدام القوالب، يمكن لأي موظف إنشاء مختلف العمليات واللوائح الهيكلية تلقائيًا بناءً على نموذج العمل.

في التين. يوضح الشكلان 6 و7 أجزاء من لوائح العمليات (لوائح العمليات التجارية)، بالإضافة إلى اللوائح الهيكلية (الوصف الوظيفي)، التي تم إنشاؤها تلقائيًا باستخدام منتج برنامج نمذجة الأعمال "مهندس الأعمال".

أرز. 6. جزء من لوائح العمليات (لوائح عمليات الأعمال)، يتم إنشاؤها تلقائيًا باستخدام منتج برنامج "مهندس الأعمال".

أرز. 7. جزء من اللوائح الهيكلية (الوصف الوظيفي)، يتم إنشاؤه تلقائيًا باستخدام منتج برنامج "مهندس الأعمال".

تتيح لك منتجات البرامج المتخصصة إنشاء أي عملية ولوائح هيكلية تلقائيًا بناءً على نماذج الأعمال المتقدمة:

• اللوائح المتعلقة بنظام العمليات في الشركة؛
• اللوائح المتعلقة بالعمليات التجارية؛
• اللوائح والخرائط التكنولوجية للعمليات ذات المستوى الأدنى؛
• اللوائح المتعلقة بالهيكل التنظيمي للشركة؛
• اللوائح المتعلقة بالتقسيمات الهيكلية؛
• وصف الوظيفة؛
• إلخ.

تعتمد تقنيات نمذجة الأعمال على مبدأ الاتساق وتسمح للأجزاء المختلفة لنظام كبير بالارتباط بشكل صحيح مع بعضها البعض. ويسمح لك استخدام البرامج المتخصصة بأتمتة هذه العملية، وعلى وجه الخصوص، التحقق تلقائيًا من سلامة واتساق الأجزاء المختلفة من نموذج الأعمال.

وبالتالي، فإن استخدام التقنيات والأدوات البرمجية المتخصصة لأتمتة نمذجة الأعمال وتنظيمها يسمح لك بتجنب الأخطاء وتحسين جودة وكفاءة اللوائح وجعلها تعمل.

الأدب:

• إجراء التحليل الاستراتيجي
• تطوير وتنفيذ الاستراتيجية وBSC
• تطوير المؤشرات الرئيسية - KPI
• تصميم وتحسين العمليات التجارية
• التحليل الوظيفي والتكلفة للعمليات التجارية
• تحليل وتحسين الهيكل التنظيمي
• الجيل الآلي من التقارير واللوائح
• بناء نظام إدارة الجودة (QMS)
• تحليل كفاءة الموظفين
• ادارة مشروع
• تحليل نظام المعلومات في المؤسسة

يختار العديد من العملاء Business Engineer باعتباره البديل الأكثر فعالية لأنظمة النمذجة الأجنبية باهظة الثمن، نظرًا لأن Business Engineer اليوم ليس أقل شأناً في وظائفه من البرامج المماثلة المعروفة في السوق، بل ويتفوق عليها في بعض المناطق.

المطور – شركة BITEK (تقنيات هندسة الأعمال)، موسكو

عندما تحدث "معارك محلية" ضمن خدمة واحدة، فإن مسألة توزيع المسؤولية يتم تحديدها من قبل المشرف المباشر. ولكن ماذا لو اندلعت الخلافات بين الإدارات؟ يمكن لأخصائي الموارد البشرية إيجاد طريقة للخروج من هذا الموقف.

من هذه المقالة سوف تتعلم:

• ما هو تنظيم التفاعل بين الأقسام الهيكلية
• الشكل الأكثر ملاءمة للتنظيم
• ما هي الفروق الدقيقة التي يجب مراعاتها عند إعداد لوائح التفاعل بين الأقسام الهيكلية
• كيفية تنفيذ لوائح التفاعل بين الأقسام الهيكلية

من أجل تحديد جميع التفاعلات في الشركة وبالتالي زيادة كفاءة الموظفين، قام متخصصو الموارد البشرية في SpecPolymer بتطوير وتقديم لوائح للتفاعل وتدفق المستندات. وهذا ساعد المنظمة على التخلص من العديد من المشاكل. بالطبع، مثل هذه الوثيقة ليست حلا سحريا لجميع العلل، ولكنها تجلب الوضوح واليقين لأنشطة المؤسسة وتسهل بشكل كبير عمل ليس فقط مديري الموارد البشرية، ولكن أيضا الإدارة.

تأسست شركة SpetsPolymer في عام 2003. وتقوم بتطوير وإنتاج طبقات بوليمر واقية تعتمد على البولي يوريا والبولي يوريثان في روسيا، كما تقدم خدمات الطلاء لجميع أنواع الأسطح. لديه 6 فروع. يبلغ عدد موظفي شركة الإدارة حوالي 50 شخصًا.

عادة ما يتم إنشاء اللوائح إذا كانت الشركة:
العديد من العمليات التجارية.
أنها تنطوي على أكثر من وحدتين (عدة موظفين أو وحدات هيكلية).

أهداف وضع ضوابط للتفاعل بين الأقسام الهيكلية

أهداف إنشاء ضوابط التفاعل وتدفق المستندات:

1. إنشاء النظام والحفاظ عليه في إعداد المستندات، والحفاظ على التفاعل الصحيح بين وحدات الأعمال.

2. تجنب النزاعات في الفريق: إنها ببساطة لن تنشأ إذا تم تحديد المسؤوليات وفناني الأداء والمواعيد النهائية مسبقًا وتسجيلها في وثيقة مشتركة.

3. تحديد المهام العمالية للموظفين: تشير اللائحة إلى من يتصل بمن في العمل، وما هي حصة مشاركة كل موظف في عملية معينة.

4. تسهيل انضمام الوافدين الجدد إلى الشركة: تساعد اللوائح على فهم هيكل الاتصالات التجارية، وتشير إلى المستندات والخدمات التي سيتعين على الشخص العمل بها، وما هي المواعيد النهائية لإنجاز المهام.

5. مراقبة العمليات وانضباط الأداء.

6. تسهيل نقل الحالات من موظف إلى آخر، على سبيل المثال، في حالة الذهاب في إجازة أو الفصل.

7. القضاء على المواقف المتعلقة بتنظيم العمل والتي يمكن أن تؤدي إلى خسائر مالية ووقتية وموارد بشرية.

للمزيد من الشرح التفصيلي شاهد الفيديو:

هيكل لوائح التفاعل بين الأقسام الهيكلية

يكون العمل مع اللوائح أكثر ملاءمة عندما يتم إعدادها على شكل جدول (انظر الجدول). ولننتبه إلى بعض أعمدتها:
"رقم النموذج" - يمكن الإشارة إلى نماذج المستندات القياسية والمقبولة من قبل الشركة؛
"المؤدي" هو الموظف الذي يقوم بعمل ما أو يقوم بإعداد مستند والاحتفاظ به؛
"التاريخ/الوقت" - التاريخ الدقيق لإعداد الوثيقة؛
"المسؤول" هو الموظف الذي يتحكم في إعداد الوثيقة، وهو المسؤول عن اكتمال ودقة المعلومات المقدمة فيها، وكذلك عن الالتزام بالمواعيد النهائية (عادة المنفذ أو مديره).

إذا لم يتم توفير بعض الروابط في مستند معين، تتم إضافة شرطة. على سبيل المثال، يقوم السكرتير الكاتب شهريًا بإعداد قائمة بأعياد ميلاد الموظفين في الشهر التالي وتقديمها للموافقة عليها إلى رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين، ولكن لم يتم توفير الموافقة على هذه الوثيقة، وفي هذه الحالة ستكون هناك شرطة في عمود "التوقيع، الموافقة". يتم وصف الإجراءات المتعلقة بمستندات محددة سطرًا بسطر في اللوائح.

يمكن تجميع المستندات إما بناءً على تشابه العمليات أو الخدمات التي تتعلق بها. لذلك، من المنطقي إبراز الكتل المقابلة في اللوائح: حسب العملية (على سبيل المثال: استلام / شحن البضائع، وما إلى ذلك) أو حسب الخدمة (القسم التجاري، خدمة الإنتاج، وما إلى ذلك). إذا كانت لدى شركة كبيرة عمليات تفاعل معقدة، فربما، بالإضافة إلى اللوائح المشتركة بين الجميع، سيكون من الضروري تطوير تلك الخاصة بكل قسم من الأقسام.

الفروق الدقيقة في إنشاء لوائح للتفاعل بين الأقسام الهيكلية

تعتمد الفروق الدقيقة في إنشاء اللوائح على خصائص الشركة ونوع ثقافة الشركة. على أية حال، من الضروري حشد دعم الإدارة وإثارة اهتمام رؤساء الأقسام الهيكلية. يمكن أن يبدأ العمل على إنشاء مستند عام للشركة بإنشاء لوائح خدمة إدارة شؤون الموظفين. بالنسبة للموارد البشرية، الأمر بسيط للغاية: جميع العمليات معروفة له جيدا، وتحفيز المرؤوسين على الامتثال للوائح ليس بالأمر الصعب. بعد هذا الاختبار، يصبح من الأسهل إظهار رؤساء الخدمات الأخرى باستخدام مثال حي كيف تساعد اللوائح في عملهم، وما هو ضروري لإنشائها وتشغيلها الفعال.

لذلك، بعد الحصول على موافقة ودعم الإدارة، يجب على مدير الموارد البشرية جمع جميع المعلومات حول العمليات والوثائق الداخلية. للقيام بذلك، من الأفضل تحديد المسؤولين عن كل كتلة من العمليات (عادةً ما يكونون رؤساء الخدمات والإدارات). تعتمد طرق جمع البيانات على خصائص الشركة: يمكنك إرسال رسالة إخبارية عبر الشبكة الداخلية مع استمارة تنظيم ومثال لملئها، أو يمكنك معرفة المعلومات الضرورية في محادثة شخصية مع الجميع.

يتم تسجيل المعلومات الواردة حول جميع العمليات والمستندات في الشركة على الورق.

تنفيذ لوائح التفاعل بين الأقسام الهيكلية

من المهم الاتفاق على المستند الذي تم إنشاؤه مع جميع الموظفين. يُنصح بالتوزيع الشامل للوائح الجديدة على شبكة الإنترنت الداخلية مع دعوة لتقديم الاقتراحات والتعليقات (يجب الإشارة إلى الموعد النهائي للنظر في التعليقات المقدمة). إذا لم يكن التوزيع الإلكتروني ممكنًا أو لم يتمكن جميع الموظفين من الوصول إلى جهاز كمبيوتر، فأنت بحاجة إلى تزويد كل وحدة هيكلية بنسخة ورقية من المستند. وبعد كافة الموافقات، يمكن إصدار أمر بالموافقة على اللائحة وإلزام جميع الموظفين بتنفيذها.

لكي تعمل اللوائح، من الضروري تقييم تنفيذها من وقت لآخر وإجراء التغييرات والإضافات في الوقت المناسب. إذا كان هناك جزء متغير في راتب الموظف، فيمكنك جعل الالتزام باللوائح أحد معايير دفعه.

* إذا صادف الموعد النهائي عطلة نهاية الأسبوع أو عطلة غير عمل، يتم تأجيله إلى يوم العمل التالي بعد هذا التاريخ

بواسطة فلاديمير بيتشكو

يختلف تطوير البرمجيات عن أنواع الإنتاج الأخرى من حيث أنه يتيح للفريق درجة عالية من الحرية. في المراحل المبكرة، يبرر نهج "جو بدء التشغيل" نفسه - يعمل فريق متحمس على إنشاء الإصدار الأول من المنتج، والأولوية الأولى هي الحصول بسرعة على نسخة تجريبية من المنتج.

وتظهر المشاكل في وقت لاحق، عندما "ينطلق" البرنامج ويصبح ناجحًا. يتعين على الشركة التوسع وجذب موظفين جدد. تبدأ مشاكل مثل هذه بسرعة كبيرة:

لماذا لم تفعل %action%؟
- لم أكن أعرف ماذا أفعل. / لم أكن أعلم أن هذا هو مجال مسؤوليتي.

قد يقول القائد المندفع: "ألا تريد أن تكون لطيفًا؟ ثم هناك لوائح بالنسبة لك! " وتنظيم كل شيء. نهج سيء. التجربة تظهر ذلك يعد تطوير البرمجيات مجال "التغيير المستمر".التنظيم ضروري، ولكن لا ينبغي أن يكون مشابهًا لـ .

لماذا نحتاج إلى اللوائح؟

الايجابيات:

الإجراءات القياسية للموظفين في المواقف المتكررة.
المواعيد النهائية القياسية لتنفيذ الإجراءات المتكررة.
لم يعد المدير بحاجة إلى شرح الإجراءات البسيطة للموظفين الجدد.
لا يتعارض الموظفون مع بعضهم البعض - فالجميع يعرفون بالضبط مجال مسؤولياتهم.
أثناء تطوير اللوائح، يمكنك التخلص من الأنشطة غير الضرورية.
تم تبسيط عملية التحكم، وأصبحت أنشطة الشركة أكثر تنظيما.

السلبيات:

في ظروف "التغيير المستمر"، لا ينبغي للمرء أن يكون كسولا في تحديث اللوائح.
ليس من الممكن دائمًا وضع لوائح للموظفين "المبدعين".

التنظيم ضروري عندما:

الشركة لديها أكثر من قسم.
تنشأ حالات المشكلة المتكررة بانتظام.

الأخطاء الشائعة

الأخطاء الثلاثة الأكثر شيوعًا هي:

خوارزمية إعداد اللوائح.

مكونات اللائحة

الجزء الأول عبارة عن تلخيص مختصر للمعلومات المفيدة، لا يزيد عن صفحة واحدة.

اسم العملية والغرض منها.
المالك، البادئ، المشاركون، مراقب العملية.
قواعد لبدء العملية.
قطعة أثرية (عناصر) الإدخال.
السيناريو الرئيسي.
قطعة أثرية (منتجات) الإخراج.
قواعد إنهاء العملية.
مخطط العملية.

الجزء الثاني هو معلومات أكثر تفصيلا:

المتطلبات الأساسية لتنفيذ العملية.
وصف تيارات بديلة.
وصف إجراءات حل القضايا المثيرة للجدل.
وصف تأثير العملية على تحفيز المشاركين.
وصف الإجراء لإجراء تغييرات على هذه اللائحة.
تاريخ التغييرات.

مثال على اللوائح

اسم العملية والغرض منها:
التقييم الأولي لـ PZL. وهو ضروري من أجل التعرف بسرعة على مشكلة عمل العميل، وإنشاء خيار التنفيذ، وإعطاء تقدير تقريبي للمراجعة بالساعات. وبعد تلقي هذه المعلومات، يمكن للعميل الحصول على فكرة عما إذا كان مستعدًا لطلب كتابة المتطلبات وتنفيذ التعديل.

مالك:رئيس قسم التحليل والتصميم.
البادئ:أي موظف في قسم التنفيذ، قسم المبيعات، قسم الدعم.
مشاركون:موظفو قسم التحليل والتصميم.
مراقب:رئيس قسم التطوير .

قواعد بدء العملية:
يقوم البادئ بإدخال طلب في الأعمال المتراكمة، ويخضع الطلب لتحديد الأولويات (راجع لوائح العمل مع الأعمال المتراكمة) ويحصل على مكان في قائمة الانتظار العامة.
المالك، بعد أن تلقى معلومات من أحد موظفي قسم التحليل والتصميم (المشار إليه فيما يلي باسم "المحلل") بأن لديه أقل من طلبين في المرحلة النشطة (راجع قواعد العمل العامة لموظفي التحليل والتصميم القسم)، وفقًا لتقديره الخاص، يختار طلبًا من الخمسة الأوائل في قائمة الانتظار ويحوله إلى هذا المحلل.

قطعة أثرية الإدخال:
طلب مكتمل بشكل صحيح في الأعمال المتراكمة العامة (راجع لوائح العمل مع الأعمال المتراكمة) في حالة "التقييم الأولي".

السيناريو الرئيسي:
يقوم المحلل بالتحقق مع البادئ حول مدى أهمية الطلب.
يقوم المحلل بتنظيم اتصال هاتفي مع ممثل العملاء لتوضيح مشكلة العمل.
يسأل المحلل مدير المنتج عن المطور الذي يمكنه تقديم نصيحة التقييم.
يشرح المحلل جوهر مشكلة العمل للمطور، ويقدم المطور الحل والتقييم.
يقوم المحلل بتطبيق عوامل التصحيح على التقييم (راجع صيغ التقييم الأولية).
يُدخل المحلل في الطلب تقييمًا ومشكلة عمل موضحة وخيار تنفيذ مطور.
يقوم المحلل بإنشاء مستند "التقييم الأولي" (راجع مثالاً على المستند).
يرسل المحلل وثيقة "التقييم الأولي" إلى البادئ.
يقوم المحلل بتحويل الطلب إلى حالة "تنسيق التقييم الأولي".

قطعة أثرية الإخراج:
يكون طلب التراكم بالحالة "الموافقة على التقدير الأولي"، ويتم ملء حقول مشكلة العمل وخيار التنفيذ والتقدير بالساعات.
يتم إرسال وثيقة "التقييم المبدئي" إلى البادئ.

قواعد إنهاء العملية:
السيناريو الإيجابي: يقوم البادئ بتأكيد جاهزية العميل لمرحلة التقييم الدقيق، ويقوم المحلل بتحويل الطلب إلى حالة "قائمة الانتظار للتقييم الدقيق"، ويتم بدء عملية التقييم الدقيق (راجع لوائح التقييم الدقيق)
السيناريو السلبي: يقوم البادئ بالإبلاغ عن رفض العميل للمراجعة، ويقوم المحلل بتحويل الطلب إلى الحالة "ملغى".

رسم بياني:

يرجى ملاحظة أن التعليمات موجزة وقصيرة للغاية. بعد قراءته سيحصل المبتدئ على إجابات لمعظم أسئلته. قد تنشأ بعض المشاكل في التدفق البديل، ولكن لهذا الجزء الثاني من اللوائح مع التفاصيل ضروري على وجه التحديد. لن أعطي مثالاً على الجزء الثاني، لقد كنت لطيفًا بالفعل اليوم.

إدارة التغيير

فقط الفرق التي يمكنها الاستجابة بمرونة للتغييرات هي التي تبقى على قيد الحياة، لذا يجب أن يكون تعديل اللوائح بسيطًا قدر الإمكان. ومع ذلك، هناك مأزق. اتضح فجأة أن العملية قد تغيرت، لكن بعض المشاركين يدركون ذلك لا يعرف.

القواعد العامة لتغيير الأنظمة:

يجب اتباع اللوائح.
يمكن لأي مشارك في العملية أن يقترح مراجعة اللوائح.
وتتم مراجعة اللوائح في اجتماع منفصل.
التغييرات بعد الاجتماع يجب أن تكون مدرجة في نص اللائحة.
التغييرات يجب نشرهافي شكل أمر.

هناك حاجة إلى أداتين: مستودع للأنظمة ونظام معلومات.

ملخص

تفيد اللوائح أكثر من الضرر وهي مهمة للغاية لتوسيع نطاق الشركة.
هناك حاجة إلى اللوائح حيث توجد عمليات متكررة.
يجب أن تكون اللوائح مرتبطة بنظام التحفيز.
ولا ينبغي فصل اللوائح عن الممارسة.
يتم كتابة اللوائح من قبل موظف مهتم بشكل مباشر بالتنفيذ الدقيق للعملية.
ينبغي أن تكون اللوائح مرنة؛ ليست هناك حاجة لوصف كل التفاصيل الصغيرة، فقط الخطوات الأساسية.
يجب أن تتكون اللوائح من جزأين - قصير وكامل.
يجب إخطار جميع المشاركين في العملية بالتغييرات في اللوائح.

في نظام إدارة أي مؤسسة، أثناء تشغيلها، يوجد دائمًا عدد كبير من الوظائف والعمليات والإجراءات المتكررة بشكل دوري لاتخاذ القرارات الإدارية. في الوقت نفسه، كقاعدة عامة، هناك العديد من الخيارات المختلفة لتنفيذ نفس الإجراء أو العملية الإدارية.

من أجل توضيح وتحديد متطلبات نتائج الأداء المتوقعة وطرق تحقيقها، أي من أجل تحديد “قواعد اللعبة” التي يجب أن يعرفها كل موظف في مكان عمله، لا بد من تطوير المستندات وإدارتها . في شركتنا، هذه الوثائق هي، كقاعدة عامة، اللوائح والمعايير واللوائح.

اللوائح (المعيارية واللوائح) هي مجموعة من القواعد التي تحدد إجراءات تشغيل المنظمة.

لماذا تحتاج إلى اللوائح (المعيارية، اللوائح)؟

إذا لم تزود الشركة الموظفين بلوائح العمل، فهذا يعني أنها سمحت لهم بالاسترشاد بأفكارهم الخاصة حول ما ينبغي وما لا ينبغي القيام به. تعتبر الإجراءات المنصوص عليها في الوثيقة أساسية بالنسبة للمؤسسة، والتي على أساسها تم بناء عملية العمل.

الغرض الرئيسي من إدخال اللوائح (المعايير واللوائح) في الشركة هو نقل رؤيتنا للموظفين بشكل بسيط وسهل الوصول إليه لأداء عمل محدد وتحقيق نتائج محددة. الهدف الرئيسي هو وضع قواعد لممارسة الأعمال التجارية في مكان عملك.

من يحتاج إلى اللوائح (المعايير، اللوائح)؟

هل تحتاج الإدارة العليا إلى لوائح؟ - نعم، من الضروري.

تضفي اللوائح الوضوح على هيكل الشركة، وتوضح تكنولوجيا إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات في كل مكان عمل. وبالتالي، فإنه يوضح التحكم في عملية إنتاج المنتج. يعتمد تحفيز الموظفين على نتائج عمليات الإنتاج، وليس على العمليات نفسها. على سبيل المثال، لا يتم دفع أجر للميكانيكي لإصلاح المعدات، ولكن لضمان عدم تعطل المعدات بين فترات الصيانة.

هل يحتاج المدير الأوسط إلى لوائح (معايير، لوائح)؟ - بالتأكيد.

يفهم كيفية تنظيم العمل على مستواه. بعد كل شيء، في اللوائح يتم تحديد متطلبات نتائج الأنشطة، وتسلسل العمل، وتوزيع مجالات المسؤولية، ويتم تحديد المواعيد النهائية اللازمة. ليس هناك احتمال لارتكاب خطأ أو كسر التكنولوجيا.

هل يحتاج المقاول البسيط إلى اللوائح (المعايير واللوائح)؟ - مرة أخرى، نعم.

لا ينبغي للفنان أن "يحير" بشأن ما يريده منه - بل يجب عليه فقط الالتزام باللوائح. وإذا لم يتمكن من الوفاء بها لأي سبب من الأسباب، فعليه إبلاغ المشرف عليه.

وبالتالي، فإن التنظيم (المعياري، التنظيم) يبسط التفاعلات الداخلية بين الموظفين أو الإدارات. التنظيم (المعياري، التنظيمي) في جوهره هو توحيد الإجراءات الناجحة في الشركة.

يجب أن تحتوي أي لائحة (معيارية، لائحة) على ما يلي:

• مشاركون
• توزيع المسؤوليات
• التسلسل الصحيح للإجراءات - وصف العملية
• المواعيد النهائية
• متطلبات النتيجة
• متطلبات الجودة.

يجب أن تكون اللوائح (المعيارية واللوائح) بسيطة للغاية ومفهومة ويمكن لكل موظف الوصول إليها. حجم المستند الأمثل لا يزيد عن 5-6 صفحات. من المهم أن يتم استخدام المصطلح المذكور مرة واحدة في النص بأكمله (لا تستخدم المرادفات). ويجب فك رموز أي اختصار مستخدم في النص. من المهم جدًا أن تصف اللوائح جميع الخطوات - حتى لو كانت الإجراءات المتكررة أثناء العمل تبدو واضحة.

إحدى المزايا المهمة للتنظيم (التوحيد القياسي) هي تقليل تكاليف تدريب وتعليم الموظفين، وتقليل "العامل البشري" في تنفيذ عمليات الإنتاج القياسية، وتقليل الخلافات بين الموظفين، وتكوين قاعدة معرفية - إضفاء الطابع الرسمي من خبرة الموظفين.

بالنسبة لنا، كشركة معتمدة للامتثال لـ GOST ISO 9001، يعد تطوير اللوائح والمعايير لأنشطة الإنتاج أمرًا إلزاميًا تمامًا.

اليوم، عندما تقدم الشركة شكلاً جديدًا لإدارة العمليات، وإدارة النشاط من خلال منظور مالكي العمليات الرئيسية (KPO)، فمن الضروري مراجعة جميع مراحل الإنتاج والإدارة لتوحيدها. وإذا لزم الأمر، وضع لوائح ومعايير جديدة من شأنها أن تزيد من كفاءة العمل، بما في ذلك الإدارة.

يتم تجميع جميع المستندات التنظيمية المعتمدة لشركة TMS Group في النظام الآلي 1C: تدفق المستندات، - المستندات الداخلية - اللوائح. يمكن لأي موظف، إذا لزم الأمر، أن يأتي ويتعرف على الوثيقة التي تهمه.

كل مؤسسة لديها وثائق تنظم أنشطة هذه المؤسسة. على سبيل المثال، يتم تطوير لوائح التشغيل الخاصة بالقسم بحيث يفهم كل موظف مشارك في أي عملية تجارية جيدًا ما يجب عليه فعله وكيف ومتى وما الذي يجب أن يحصل عليه نتيجة لذلك. أو على سبيل المثال، هناك حاجة إلى لوائح لتفاعل الأقسام لضمان قيام الإدارات أو الأقسام في الشركة بنقل المعلومات أو المستندات إلى بعضها البعض بترتيب معين أو وفقًا للقواعد المعمول بها. بالنسبة للمدير، تعد هذه الوثيقة إحدى أدوات الإدارة الرئيسية. تساعد اللوائح الموضوعة بشكل صحيح على تحقيق النتيجة المرجوة خلال فترة زمنية محددة. ما الذي ينبغي أن تكون عليه لوائح العمليات التجارية؟

متطلبات اللوائح

إن معيار فعالية التنظيم هو وجودهإمكانية الوصول للمؤدي. إذا وصف المدير بالتفصيل جميع مكونات العملية، لكن مرؤوسيه لا يفهمون أي شيء، فهل ستكون هذه الوثيقة ذات فائدة؟

ولذلك، عند وضع اللوائح، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار3 مبادئ رئيسية:

1. يتم كتابة اللوائح على أساس النموذج(الرسوم البيانية) لعملية الأعمال. علاوة على ذلك، فإن جودة اللوائح تعتمد بشكل مباشر على مدى دقة تنفيذ المخطط.
2. اللوائح لديها بناء، والتي يحددها نموذج عملية الأعمال. يجب أن تكون جميع النقاط الرئيسية في مخطط عملية الأعمال موجودة في اللوائح، فكلها مهمة، وسنتحدث عنها في القسم التالي.
3. يجب أن تكون اللوائح مكتوبة لغة رسمية جافة. لا تخافوا من اللغة البيروقراطية - فمن الأهم بكثير تجنب الغموض. يستخدم المستند فقط جملًا بسيطة وقصيرة ذات ترتيب مباشر للكلمات (الموضوع - المسند). يجب أن تكون الصياغة لا لبس فيها. يجب فك رموز جميع المصطلحات والاختصارات. ولهذا الغرض، تم إعداد قائمة بالمصطلحات والتعاريف.

الأخطاء الأكثر شيوعًا في اللوائح:

• الحجم كبير جدًا. الحجم الأمثل لا يزيد عن 5-7 صفحات.
• نص معقد، جمل مركبة طويلة.
• يتم استخدام المرادفات في المصطلحات والأسماء. يجب أن يتم استدعاء نفس العملية أو المستند بنفس الكلمة خلال اللائحة بأكملها.
• يتم استخدام الاختصارات دون فك التشفير.
• لم يتم تحديد فناني الأداء المحدد.
• لم يتم وصف كافة الخطوات. ربما تبدو بعض الإجراءات واضحة للمترجم - لكنها لا تزال بحاجة إلى وصفها.

يجب أن تكون اللوائح مفهومة لأي موظف في الشركة - سواء كان موظفًا ذا خبرة أو الوافد الجديد.

هيكل اللوائح

يحتوي التنظيم الجيد على وصف لمدخلات ومخرجات عملية الأعمال (أين تبدأ وكيف يجب أن تنتهي)، ومتطلبات محتوى وجودة العمل، وواجبات ومسؤوليات كل فنان، وطرق نقل المعلومات.

من السهل على مطور اللوائح وصف عملية الأعمال في شكل جدول، وتقسيمها إلى عمليات منفصلة (وفقًا للنموذج):

ولكن سيكون من الصعب على الموظف التنقل في مثل هذا الجدول، ناهيك عن العمل وفقًا له. ولذلك، فإن اللوائح عادة ما تكون قائمة متعددة المستويات.

النقاط الرئيسية في اللوائح:

1. الأحكام العامة. هنا يتم تحديد الغرض من المستند (الغرض من العملية التجارية).
2. المصطلحات والتعاريف. وفي هذه الفقرة يتم تقديم تعريف للمصطلحات.
3. الاختصارات. هنا تحتاج إلى فك جميع الاختصارات المستخدمة في النص.
4. الشروط والقيود. هنا يجب عليك وصف الشروط التي بموجبها تبدأ العملية (في حالة حدوثها)، ومتطلبات النتيجة والقيود - متى يمكنك الخروج عن متطلبات المستند وكيفية التصرف في هذه الحالات.
5. متطلبات الإجراءات. يصف هذا الجزء بالتفصيل جميع العمليات المضمنة في عملية الأعمال - من ومتى وماذا يفعلون وماذا ستكون النتيجة والمتطلبات والتعليقات.
6. مسؤولية. من المناسب لماذا؟
7. يتحكم. من يتحكم في النتائج وكيف.

التطبيقات: مخطط العمليات التجارية، نماذج المستندات، إلخ.

وفي الختام، إليك مثال على التنظيم:

ضوابط العملية التجارية "شهادة الموظفين"

1. أحكام عامة.

1.1 الغرض هو تقييم مستوى مؤهل الموظف، وتقييم مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله.

1.2 إجراءات الموافقة والتعديلات والإضافات.

2. المصطلحات والتعاريف الأساسية:

شهادة- تحديد المؤهلات ومستوى المعرفة والمهارات لموظف المؤسسة.

3. الاختصارات:

4. الشروط والقيود.

4.1 الإطار الزمني للحصول على الشهادة

4.2 تكوين لجنة التصديق...

4.3 تخضع الشهادة لـ....

4.4 غير خاضعة للشهادة...

5. إجراءات إجراء التصديق.

5.1 يشمل التحضير للشهادة…..

5.2 تم وضع جدول الشهادات .....

5.4 ... (جميع مراحل العملية موصوفة بالتفصيل وفقًا للنموذج، إذا كان هناك عدة أنواع من الشهادات - لكل نوع)

6. الأشخاص المسؤولين (يشار إلى تكوين لجنة التصديق والأشخاص المسؤولين عن إجراء الشهادات).

7. الملحق (مخطط العملية، نموذج طلب التصديق، نماذج ورقة التصديق، إلخ.)

*************************************************************************************************