Bütçe uygulaması nasıl sağlanır? Bütçe ayarlamaları: kimin harcamaları kesildi? Bütçe planının ayarlanmasına ilişkin not

Mali kaynak miktarı sınırlı olduğunda, şirketin varlıklarını rasyonel bir şekilde dağıtması gerekir; bu, varlıkları korumanın ve artırmanın tek yoludur. Belirli bir döneme ait gelir ve giderlerin mali planı, yani bütçe buna yardımcı olur. Ancak tek başına yeterli değildir. Bütçeleme süreciyle birlikte, bir muhasebe, kontrol, planlanan ve fiili verilerin analizinden oluşan bir sistem olan bütçe yönetiminin kurulması gerekir. Plandan sapmaların zamanında izlenmesi ve ardından düzeltici önlemlerin alınması için gereklidir.

Bütçe yönetimi, bütçelerin oluşturulması, koordinasyonu, onaylanması ve yürütülmesi, bunların uygulanmasının analizi ve kontrolü için periyodik olarak tekrarlanan bir prosedür olan bir planlama sürecidir (bkz. Tablo 1). Sonuç olarak şirketin dört ana bütçe formu geliştirmesi gerekiyor:

1. Gelir ve gider bütçesi(BDR) - planlama dönemindeki gelir ve giderlerin bileşimini ve miktarını yansıtan bir bütçe formu.
2. Nakit akışı bütçesi(BDDS) - planlama döneminde fonların alındığını ve ödenmesini yansıtan bir bütçe formu.
3. Bilanço Bütçesi(BBL), şirketin mülk ve yükümlülüklerinin değeri hakkında tablo halinde sunulan bir tahmin raporudur. BBL sonuçta ortaya çıkan bütçedir. Doğru bir finansal muhasebe modeli ile BDR ve BDDS esas alınarak oluşturulur.
4. Ödeme PLANI– nakit akışlarının kısa vadede planlanan dağılımını yansıtan bir form. Şirketin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sürekliliğini sağlamak amacıyla derlenmiştir. Ödeme günlerine göre haftalık bir dökümle aylık olarak oluşturulur

Bütçe planlamasının dönemleri ve aralıkları

Her şirket, faaliyetlerine en uygun planlama dönemlerini ve aralıklarını seçme hakkına sahiptir.Genel kabul gören bütçe planlama dönemleri:

• yıllık, bir ay/çeyrek planlama aralığıyla bir yıl için oluşturulmuş;
• üç ayda bir, bir ay/hafta planlama aralığıyla bir çeyrek için oluşturulmuş;
• aylık, bir hafta/gün planlama aralığı ile bir ay için oluşturulmuştur.

Şirketin faaliyetlerine, mevsimsellik ve diğer koşullara bağlı olarak bütçe planlama dönemi takvim dönemine denk gelebilir veya şirketin düzenleyici ve idari düzenlemeleri ile belirlenebilir.

Operasyonel yönetim için kayan dönemli bütçeler oluşturulur. Örneğin, sonraki 12/24/36 ay için aylık/üç aylık.

Tablo 1. Bütçe sürecine katılanlar

Bütçe oluşumunun temeli, dizinlerin ve şirket muhasebe analizlerinin açık bir yapısıdır. Aşağıdaki referans kitaplarını ve muhasebe analitiğini geliştirmek, üzerinde anlaşmaya varmak ve onaylamak gerekir:

1.Projeler– alanlar (projeler) bağlamında şirketin temel faaliyetlerine ilişkin planlı ve fiili veriler oluşturmak için kullanılır. Bu, ürünlerin (mallar, hizmetler), bölgelerin, nesnelerin vb. yapısı olabilir. Örnek için Tablo 2'ye bakınız.

Tablo 2. Şirketin faaliyet alanlarına göre bölgelerin yapısı

1. Mali Sorumluluk Merkezleri(CF), belirli bir mali göstergenin hedef değerine ulaşmaktan sorumlu şirketin yapısal bölümlerinin bir listesidir. CFO dizininin temeli şirketin organizasyon yapısıdır. Bir örnek için Tablo 3'e bakınız.

Tablo 3. Mali sorumluluk merkezlerinin listesi

1. Bütçe kalemleri dizini– bu, şirketin faaliyetlerine ilişkin planlanan ve fiili verilerin oluşturulacağı bağlamdaki öğelerin bir listesidir. Bütçe yürütme analizini basitleştirmek için, bütçe kalemleri dizini, şirketin muhasebe sisteminde kullanılan maliyet kalemleri, nakit akışları ve diğer gelir ve giderler dizinleriyle aynı olmalıdır.

Bütçe formları, onaylanmış bütçe kalemleri rehberlerine uygun olarak hazırlanır.

Bütçe oluşumunun aşamaları

Bütçeleri yedi aşamada oluşturmak en iyisidir.

Aşama 1. Şirketin gelir kaynaklarına göre satış bütçesinin oluşturulması. Satış bütçesi şirketin tüm merkezi finans bölgeleri için bütçe hazırlamanın temelini oluşturduğundan, gelir planlaması mümkün olduğunca gerçeğe yakın olmalıdır.

Aşama 2. Personel değişikliği. Satış bütçesine bağlı olarak şirket departmanları çalışanların kadro düzenini değiştirir.

3. Aşama. Doğrudan harcama kalemlerine ilişkin bütçelerin hazırlanması– satış bütçesi verilerine göre Doğrudan gider kalemleri, satışların maliyetini oluşturur (yalnızca gelir elde edildiği dönemde dikkate alınabilecek teslimat ve diğer gider kalemleri dahil).

4. Aşama. Ticari ve idari personelin bakımına yönelik maliyet kalemlerine ilişkin bütçelerin hazırlanması. İçermek:

• ücretler ve bordro katkıları;
• envanter ve sabit varlıkların edinimi;
• seyahat masrafları;
• Şirket çalışanlarının kesintisiz çalışmasını sağlamak için diğer gider kalemleri.

Planlanan personel alımına ilişkin veriler esas alınmalıdır.

Aşama 5. Vergi bütçesinin oluşturulması – Merkezi Federal Bölgeden alınan bütçe verilerine dayanmaktadır.

Aşama 6. Dış finansman kaynaklarının çekilmesinin veya yatırım yapılmasının planlanması– birleştirilmiş BDDS'den alınan verilere dayanmaktadır.

Aşama 7. Şirketin bütçeleri CEO tarafından onaylanır.

Aşama 8. Bütçeler yapısal bölümlerin başkanlarına “dağıtılır”.

Bütçelerin uygulanması ve ayarlanması

Bütçelerin uygulanmasının izlenmesi zorunludur. Bütçeden %5'ten fazla herhangi bir sapma, Merkezi Federal Bölgenin bu maddesinin sorumlusu tarafından gerekçelendirilmelidir.

Bütçenin aşılması ancak Genel Müdür tarafından onaylanması halinde dikkate alınabilir.

Çevresel faktörlerde önemli bir değişiklik olmadığı sürece yıllık bütçede değişiklik yapılamaz.

Yıllık bütçede yapılacak ayarlamalar Genel Müdürün emriyle onaylanmalıdır.

Değişen dönemli bütçeler oluşturulurken bütçe döneminin ilk iki ayında düzeltme yapılamaz. Yıllık bütçe içerisinde bütçe kalemlerinin onaylanan cirolarına uyulması da önemlidir.

Bütçe kalemlerinin detaylandırılması

Bütçelerdeki maddeler ne kadar ayrıntılı olursa, verilerin doğruluğunu analiz etmek o kadar kolay olur ve bütçeleri korurken minimum ek kod çözme işlemi gerekli olur.

Örneğin, bir ticaret şirketi için bütçe formatları Tablo 4 ve 5'te sunulan öğe gruplarına göre detaylandırılabilir.

Tablo 4. Bütçe gelir ve gider kalemlerinin gruplara göre detaylandırılması

Tablo 5. Nakit akışı bütçe kalemlerinin gruplarına göre detaylandırılması

Örnek bütçelerdeki her kalem grubu, mümkün olan maksimum sayıda kalemi içerecektir.

Maliyet rezervini planlamak için “Diğer giderler” veya “Diğer giderler” kalemleri kullanılabilir. Gerçek harcamalar için, bu tür kalemlerin kullanılmaması tavsiye edilir, çünkü bütçe uygulamasını analiz ederken bunların ayrı ayrı deşifre edilmesi gerekecektir.

Yılda bir kez, yeterli olmadığı ortaya çıkarsa mevcut makale listesini genişletebilirsiniz. Dizinleri daha sık değiştirmeye değmez, çünkü dizindeki her değişiklik bütçeleme düzenlemelerinde, bütçe formatlarında ve muhasebe sistemi dizinlerinde değişiklik anlamına gelecektir.

Bütçeleri onaylarken ek transkriptler

Bütçe formatlarını karıştırmamak için ayrıntıları ayrı ayrı sunabilirsiniz:

• proje gelirleri;
• tedarikçiler tarafından malların satın alma fiyatı;
• departmana göre personel değişikliği;
• maaş bordrosu;
• ikramiyeler;
• Planlanan personel düzenlemesine göre çalışanların maaş bordrosundan kesintiler.

Şirket, çalışanların bakımı için, örneğin eğitimleri, ofis malzemeleri ve ev eşyalarının satın alınması için onaylanmış standartlara sahipse, bu tür harcamaların planlanması şu şekilde yapılmalıdır: planlanan çalışan sayısını standartla çarpın. gider kalemi. O zaman ek şifre çözme gerekmez.

Bina kirası, sağlayıcı hizmetleri, denetim, leasing, krediler ve borçlanmalar vb. kalemler için planlanan harcama tutarları karşı taraflar ve sözleşmeler tarafından deşifre edilebilir.

Ve "Yönetim muhasebesinin organizasyonu ve otomasyonu" kitapları

Bir bütçeleme projesi uygulanırken, tüm unsurları önemli ölçüde yeniden işlenebilir ve bazıları neredeyse sıfırdan oluşturulabilir. Özellikle finansal bütçeleme modeliyle bu gerçekleşebilir.

Bu, onunla nasıl çalışılacağını hâlâ öğrenmeniz gerektiği anlamına gelir. Bu tür bir eğitim sırasında bütçe ayarlamaları yapılması gerekmesi oldukça olasıdır. Bu konuda tamamen sakin olmanız gerekiyor.

Aşağıdakiler hatırlanmalıdır:

Bütçenin uygulanması sürecinde, alınan gelirlerin hacmine ve planlanan tüm giderleri karşılamaya yeterli olup olmadığına bağlı olarak harcama kısmı ayarlanabilir. Herhangi bir acil durum kararının alınmasını hariç tutmak için, bu gibi durumlarda yetkililerin eylemlerine ilişkin prosedür kanunla düzenlenir. Fiili bütçe gelirlerinin onaylanan miktardan az olduğu durumlarda kanun iki seçenek sunmaktadır. Gelirdeki değişimin bütçe planına göre önemsiz olması durumunda, bütçe harcamalarının azaltılmasına yönelik kararlar yürütme organları tarafından verilmektedir. Gerçekleşen bütçe gelirlerinin planlanandan önemli ölçüde düşük olması durumunda yasa koyucuların katılımını gerektiren bütçe yasasında değişiklik yapılması gerekmektedir.

Rusya Federasyonu Bütçe Kanunu, federal bütçe harcamalarını azaltmak için aşağıdaki prosedürü belirlemektedir:

• 1. Federal bütçenin uygulanması sürecinde, harcamaların yetersiz finansmanı planın% 10'unu geçmiyorsa, en yüksek yürütme organı olan Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından bunları azaltmaya yönelik bir rejim uygulanır. Aynı zamanda her tür ve alıcı için bütçe giderlerinin aynı oranda azaltılması gerekmektedir. Hükümetin kararının da kamuya açıklanması gerekiyor; tüm yöneticileri ve bütçe alıcılarını bu konuda bilgilendirmek için gereken zaman çerçevesi önceki duruma benzer. Bütçe azaltma rejiminin iptali, onu uygulamaya karar veren makam tarafından gerçekleştirilir;
• 2. Gelir gelirlerindeki azalma, harcamalarda yıllık ödeneklerin %10'undan fazlasının azaltılmasını gerektirecek düzeydeyse, bütçe planında yapılacak değişikliklerin yasa koyucular tarafından onaylanması gerekir. Bu amaçla hükümet, federal bütçe yasasında değişiklik ve eklemeler yapılmasına ilişkin bir yasa tasarısı geliştiriyor ve Devlet Dumasına sunuyor. Tasarıyla birlikte Duma'ya aşağıdaki materyaller gönderildi:
  • · cari mali yılın geçmiş dönemine ilişkin federal bütçenin uygulanmasına ilişkin rapor;
  • · cari yılın geçmiş dönemine ilişkin federal bütçe gelirlerini toplayan federal yürütme makamlarının raporları;
  • · Rusya Federasyonu Hükümeti yedek fonundan ve Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı yedek fonundan fonların kullanımına ilişkin rapor;
  • · Maliye Bakanlığı ve diğer yetkili organların bütçe kredileri ve kredilerinin sağlanması ve geri ödenmesine ilişkin raporları;
  • · Federal bütçeye ilişkin federal yasada değişiklik ve ekleme yapma ihtiyacını belirleyen nedenlerin ve faktörlerin analizi.

Devlet Duması, yasa tasarısını toplam 15 gün sürecek üç oturumda olağanüstü bir şekilde değerlendiriyor.

İlk okumanın tasarının sunulmasından en geç 2 gün sonra yapılması gerekiyor. Prosedürü aşağıdaki gibidir. Duma, Hükümetin raporunu ve Muhasebe Odasının federal bütçedeki borçlanmalardan elde edilen gelirlerin ve fonların durumu hakkındaki raporunu dinler, tasarıyı temel olarak kabul eder ve bütçenin yeni temel özelliklerini onaylar. Kanun taslağının ilk okumada kabul edilmesi halinde, ikinci okumanın bundan en geç 5 gün sonra yapılması gerekiyor. İkinci okumada, Rusya Federasyonu bütçe harcamalarının işlevsel ve bölümsel sınıflandırmalarının bölümleri ve alt bölümleri için tahsisat hacimleri onaylanır. Üçüncü okumanın, tasarının ikinci okumada kabul edilmesinden en geç 3 gün sonra yapılması gerekiyor. Burada kanun tasarısı bir bütün olarak oylamaya sunuluyor.

Bütçe kanununda değişiklik ve eklemelere ilişkin kanun tasarısının belirtilen süre içinde kabul edilmemesi halinde, hükümetin federal bütçe harcamalarında orantılı bir kesinti yapma hakkı vardır. Bu prosedür bu kanunun kabulüne kadar geçerlidir.

Bütçeye yetersiz gelir girişinin yanı sıra, uygulanması sürecinde, fiili gelir miktarının bütçe kanunu tarafından onaylanan tutarı aşması durumunda tam tersi bir durum ortaya çıkabilir. Ek gelirlerin kullanılmasına ilişkin prosedür aynı zamanda Bütçe Kanunu ile de düzenlenmektedir. Buna göre, planlanan miktarın üzerinde elde edilen gelirin Maliye Bakanlığı tarafından federal bütçe açığının azaltılması ve Rusya Federasyonu'nun borç yükümlülüklerini azaltan ödemelere yönlendirilmesi gerekiyor. Bütçe kanununda değişiklik yapılmasına gerek yoktur; Maliye Bakanlığı ek bütçe programını hazırlar ve onaylar.

Ek gelir başka amaçlar için de kullanılabilir, ancak bu durumda bunların dağıtım prosedürü farklı olacaktır. Federal bütçe kanunu tarafından onaylanan ödenekleri aşan harcamaların finansmanı, ancak kanunda değişiklik ve eklemeler yapıldıktan sonra gerçekleştirilir. Bu tür ayarlamalar, fiili gelirlerin planlanan değeri aştığı çeyrek (yarı yıl) bütçe uygulamasının sonuçlarına göre yapılır. Beklenen gelirin onaylanmış yıllık tahsisleri %10'dan fazla aşması durumunda da bir yasal prosedür gereklidir.

Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından ek gelirlerin alınmasıyla bağlantılı olarak federal bütçe kanununda değişiklik ve eklemelere ilişkin bir yasa tasarısı hazırlanmaktadır. Fazla gelirin alındığı çeyrek veya yarı yıl için federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporun Duma toplantısında görüşülmesinden en geç 10 gün sonra Devlet Dumasına sunulur.

Yasa tasarısı Duma tarafından 15 gün içinde olağanüstü olarak değerlendiriliyor. Değerlendirme prosedürü aynı zamanda üç okumayı da içerir. Tasarının zamanında kabul edilmemesi durumunda, Hükümet, federal bütçe açığını azaltıp borç yükümlülüklerini ödedikten sonra tüm alanlarda bütçe harcamalarını eşit şekilde endeksleme hakkına sahiptir.

Bütçe mevzuatı prosedürü düzenliyor bütçe haczi- Fiili gelirde planlanan seviyeye göre keskin bir düşüşle birlikte, korunan harcamalar hariç tüm harcama kalemlerinin orantılı olarak azaltılması.

Korumalı makaleler- bunlar bütçenin onaylanması veya uygulanması sürecinde fon miktarının azaltılamayacağı gider kalemleridir. Bu tür masraflar, belirli vatandaş kategorilerine fayda veya sosyal yardım sağlayan kanunlar gibi yasal düzenlemelerin kabul edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Bütçenin uygulanması sürecinde bütçe gelirlerinin hacminde veya bütçe açığını finanse eden kaynaklardan elde edilen gelirlerde bir azalma varsa, bu da onaylanan bütçeye kıyasla giderlerin yıllık değerlerin% 10'undan fazla olmamak üzere eksik finansmanına yol açarsa, o zaman Rusya Federasyonu Hükümeti, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşunun yürütme organı veya yerel yönetim organı, bir maliyet azaltma rejimi uygulamaya karar verme ve belirtilen rejimi uygulamaya karar verme hakkına sahiptir. Yöneticilerin ve bütçe fonu alıcılarının bu rejimin uygulamaya konulmasına ilişkin bildirimi, uygulamaya konulma tarihinden en geç 15 gün önce yapılır.

Bütçenin uygulanması sürecinde, gelir gelirlerinin hacminde bir azalma meydana gelirse, bu da giderlerin finansmanında yıllık tahsislerin% 10'undan daha fazla bir azalmaya yol açarsa, uygun değişikliklerin kabul edilmesinden sonra bütçe giderlerinde bir değişiklik meydana gelir. Gelecek mali yılın bütçesine ilişkin kanunda değişiklik ve ekleme yapılmasına ilişkin kanun şeklinde uygun düzeydeki bütçe kanunu.

Bütçede değişiklik ve eklemelere ilişkin kanun tasarısının, yasama (temsili) organına sunulduğu tarihten itibaren 15 gün içinde kabul edilmesi gerekiyor. Bütçe kanununda değişiklik ve eklemelere ilişkin kanun tasarısının belirtilen süre içinde kabul edilmemesi halinde, hükümetin federal bütçe harcamalarında orantılı bir kesinti yapma hakkı vardır. Bu prosedür bu kanunun kabulüne kadar geçerlidir.

Bütçenin yürütülmesi sırasında yetersiz gelir elde edilmesinin yanı sıra, tam tersi bir durum da ortaya çıkabilir, gerçek gelir tutarı bütçe kanunu tarafından onaylanan tutarı aştığında. Ek gelir kullanma prosedürü, gider kullanma prosedürüne benzer ve düzenlenmiştir. Sanat. MÖ 232 RF.

4. Bütçe uygulamasının tamamlanması

Bütçe uygulamasının son aşaması, nihai cirodur ve ardından yıl için bütçe uygulamasına ilişkin bir rapor derlenir. Nihai ciro döneminde, bütçe fonları ile kişisel hesaplardaki işlemler belirli bir tarihe kadar gerçekleştirilir. Son günlerinde geçen yıldan gelen fonların aktarılması işlemi gerçekleştirilir.

Rusya Federasyonu'nda bütçe uygulamasının tamamlanması, mali yılın 31 Aralık'ta sona ermesiyle gerçekleşir. Bütçe limitleri 31 Aralık'ta sona eriyor. Belirlenen son tarihlere uyumu sağlamak için, 25 Aralık'tan sonra parasal yükümlülüklerin kabulüne izin verilmemektedir ve bunların onaylanmasının Hazine tarafından 28 Aralık'ta tamamlanması gerekmektedir. Bütçe kurumları tarafından girişimci faaliyetlerden alınan ve 31 Aralık itibarıyla kullanılmayan fonlar, bütçe kurumları tarafından yeni açılan kişisel hesaplara aynı miktarlarda yatırılmaktadır.

Kabul edilen parasal yükümlülüklere ilişkin tüm işlemler tamamlandıktan sonra, tek bütçe hesabındaki fon bakiyesi bir sonraki mali yılın bütçe gelirlerinde dikkate alınır.

Bütçe sürecinin son aşaması hazırlıktır bütçe uygulama raporları. Yıllık raporların hazırlanmasına ilişkin genel hükümler Md. 241. Rusya Federasyonu Kitap Kodu.

Federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporlamaya yönelik birleşik bir metodoloji, Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından oluşturulmuştur. Federal bütçenin uygulanmasına ilişkin bir raporun hazırlanması Sanat tarafından düzenlenir. 274. M.Ö. RF. Bu madde hükümlerine göre, her yılın sonunda Maliye Bakanı, federal bütçenin uygulanmasına ve devlet bütçe dışı fon bütçelerine ilişkin bir raporun hazırlanmasına ilişkin bir emir çıkarır. Rapor, bütçe kanununun onaylandığı tarihte kullanılan aynı yapıya ve bütçe sınıflandırmasına uygun olarak Hazine tarafından derlenmektedir. Bunun için ilk veriler, ana yöneticilerin, idarecilerin ve bütçe fonlarının alıcılarının raporlarıdır. Bütçe kurumları, raporlarında devlet ve belediye hizmetlerinin sağlanmasına yönelik görevlerin yerine getirilme derecesini, bu hizmetlerden elde edilen gelirlere ilişkin verileri yansıtmaktadır. Sübvansiyonlar, bütçe kredileri ve bütçe kredileri şeklinde sağlanan bütçe fonlarının alıcıları, bu bütçe fonlarının harcamalarına ilişkin raporlar hazırlar. Hükümet müşterileri, hükümet emirleri için kendilerine tahsis edilen federal bütçe fonlarının kullanımına ilişkin bir rapor hazırlar. Federal hükümet işletmeleri yıllık ve muhasebe raporları hazırlar ve bunları bütçe fonlarının ana yöneticilerine gönderir.

Geçtiğimiz yıla ait federal bütçenin uygulanmasına ilişkin rapor yasa şeklinde onaylandı. Bunun için, Hükümet tarafından en geç cari yılın 1 Haziran tarihine kadar Devlet Dumasına sunulması gerekir. Aynı süre içerisinde tasarının görüş hazırlanması için Sayıştay'a gönderilmesi gerekiyor. Aynı zamanda, federal hedef bütçe fonlarının bütçelerinin uygulanmasına ilişkin raporlar Duma'ya sunulur.

Rusya Federasyonu Muhasebe Odası, raporlama yılı için federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporu denetler ve Rusya Federasyonu Hükümeti'nin bütçenin uygulanmasına ilişkin raporu hakkında, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin bütçenin uygulanmasına ilişkin raporu sunmasından sonraki 4,5 ay içinde bir sonuç hazırlar. Devlet Dumasına sunulan rapor. Hesap Odasının çalışmalarının sonucu, Hükümetin federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporuna ilişkin Sonuçtur. Bu sonucun ana noktaları Sanat tarafından düzenlenmiştir. 278. Rusya Federasyonu Kitap Kodu.

Hesaplar Odası'nın sonucunun Duma'ya gönderilmesinin ardından, parlamentonun alt meclisi federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporu değerlendirmeye başlar. Değerlendirme süresi Bütçe Kanunu ile belirlenir ve bir buçuk aydır. (Rusya Federasyonu Bütçe Kanunu'nun 279. Maddesi).

Federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporun değerlendirilmesinin sonuçlarına ve Rusya Federasyonu Sayıştayının sonucuna dayanarak, Devlet Duması aşağıdaki kararlardan birini alır: federal bütçenin yürütülmesine ilişkin raporun onaylanması üzerine ; federal bütçenin uygulanmasına ilişkin raporun reddedilmesi üzerine.

EDEBİYAT:

Rusya Federasyonu Bütçe Kanunu. 2007'deki değişiklik ve eklemelerle birlikte metin. – M.: Eksmo, 2007. – 256 s. - (Rus mevzuatı)

11 Ocak 1995 tarih ve 4 Sayılı Federal Kanun – “Rusya Federasyonu Muhasebe Odası” Federal Kanunu.

27 Ağustos 1993 tarih ve 864 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararı “Rusya Federasyonu Federal Hazinesi Hakkında.”

Rusya'nın bütçe sistemi: Ders Kitabı [metin]/ Ed. G.B. Kutup. - M.: BİRLİK-DANA, 2009. - 703 s. (20 kopya)

Godin, A.M. Rusya Federasyonu'nun bütçe sistemi. [Elektronik kaynak]: [metin]: Ders Kitabı/ A.M. Godin, Başkan Yardımcısı. Goreglyad, I.V. Podporina. - Elektron. Dan. - M .: Dashkov ve K, 2007. - 568 s. (5 kopya)

Neshitoy, A.S. Rusya Federasyonu'nun bütçe sistemi: Ders Kitabı / A.S. Dikilmemiş. – 8. baskı, rev. ve ek - M .: "Dashkov ve K", 2009. - 320 s. (3 kopya)

Finans: [metin]: Ders Kitabı / Ed. V.V. Kovalev, 2. baskı. - M.: Prospekt, 2009. - 640 s. (10 kopya)

Finans: [metin]: Ders Kitabı / Ed. G.B. Kutup. - 3. baskı, rev. ve ek.. - M.: BİRLİK, 2008. - 703 s. (29 kopya)

İnternet kaynakları

Rusya Federasyonu Devlet Dumasının resmi web sitesi - www. duma. hükümet. ru

Rusya Federasyonu Maliye Bakanlığı'nın resmi web sitesi - www. minfin. ru

"Rossiyskaya Gazeta"nın resmi web sitesi - www. rg. ru

Rusya Ekonomi Dergisi - www.eCapitalism.net

Dergi "Finans ve Kredi" - www.fin-izdat.ru

Rosİş Danışmanlığı - www.rbc.ru

İşletmenin her alanında yaygınlaşan bütçeleme teknolojisi, artık çok az kişi tarafından yalnızca finansal planların oluşturulması süreci olarak değerlendiriliyor. Bütçeleme, bir şirketi bütçeler aracılığıyla yönetmenin bir yoludur ve kaynakları en verimli şekilde kullanarak hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanır. Yönetim süreci döngüseldir ve planlama ve bütçelemeye ek olarak uygulamanın izlenmesi aşamasını da içerir.

Bir bütçeleme sisteminde, bütçenin uygulanması üzerindeki kontrol, durumu, iş sonuçlarını analiz etmek ve uygun sinyaller alındığında sistemin işleyişini ayarlamak için gerekli olan geri bildirim rolünü oynar. Bu mekanizma olmadan sistem yaşayamaz ve bütçeleme süreci bir yönetim aracı olmaktan çıkıp özel bir planlama durumuna dönüşür.

Bütçe göstergelerinin başarısının izlenmesi, bütçeleme sisteminin etkinliğinin belirlenmesine yardımcı olur, çünkü bütçenin düzenli olarak karşılanamaması, etkisiz çalışmanın ana işaretlerinden biridir. Sistemin herhangi bir unsurundaki sorunlardan dolayı planlanan göstergelerden sapmalar ortaya çıkabileceğinden, bunların her biri için önleyici tedbirlerin alınması gerekmektedir.

Doğru bütçe hazırlamak

Bütçenin uygulanması için gerekli bir koşul onun doğruluğudur. Yanlış hazırlanmış bir bütçenin uygulanmasını sağlamak son derece zordur: Bu, yolculuğun en başından itibaren yanlış yönergelere bağlı kalmak anlamına gelir. Ve böyle bir bütçe yerine getirilse bile, sonucun pek olumlu olduğu söylenemez.

Doğru bütçe oluşturmanın temel ilkelerini ele alalım.

1. Bütçenin önceden belirlenmiş kurallara göre güvenilir bilgilere dayanarak oluşturulması gerekir.

Bütçe oluşumu karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir ve düzgün çalışması aşağıdakileri gerektirir:

mali yapıyı belirlemek;

bütçenin oluşturulmasından ve yürütülmesinden sorumlu kişileri atamak;

bütçe oluşumuna yönelik birleşik bütçe formları ve yöntemleri geliştirmek;

bütçe hazırlığı için veri sağlama prosedürünü düzenler, yani gerekli bilgilerin kaynağının kim olduğunu, bu bilgilerin mali departmana hangi zaman diliminde ve hangi biçimde girdiğini açıkça belirler.

Not! Bize göre bütçelemenin kalitesi üzerindeki etki derecesi açısından, sunulan listede en önemlileri doğru metodolojinin seçimi ve bütçe oluşumu için gerekli güvenilir bilgilerin toplanmasıdır. Bu faktörlerin her birinin sürecin nihai sonucu üzerindeki etkisine daha yakından bakalım.

Metodolojik olarak yanlış bir bütçenin, analiz ve daha sonraki yönetim kararları için güvenilir bir bilgi kaynağı olamayacağı açıktır. Dolayısıyla metodoloji doğru bütçe oluşturmanın temelini oluşturur.

Bir teknoloji olarak bütçeleme oldukça eskidir. Bütçe sürecinin tamamı hem teorik hem de pratik açıdan ayrıntılı olarak incelenmiştir, bu nedenle uzmanlık literatüründe operasyonel ve konsolide bütçelerin hazırlanmasına yönelik fazlasıyla metodolojik gelişme ve öneri bulunmaktadır. Çeşitli kaynaklarda önerilen konsolide bütçe oluşturma metodolojisini karşılaştırırsak, bunların yapım mantığı ve biçiminin standart olduğu ortaya çıkıyor. Farklılıklar çoğunlukla terminolojide ve makalelerin veya göstergelerin ayrıntı düzeyinde yatmaktadır. Bu nedenle, konsolide bütçelerin oluşturulması için temelde yeni bir form veya plan geliştirmek uygun değildir. Gelir ve gider bütçesi (BDR), nakit akışı bütçesi (CFB), bilançodaki tahmini bakiye veya bütçe (BBL) ile ilgili standart gelişmeleri temel almak ve bunları belirli bir sektörün özelliklerine uyarlamak daha iyidir. ve şirket. Aynı zamanda, üç ana mali ve ekonomik bölümün nihai resmini gösteren üç konsolide bütçe biçiminin de oluşturulması önemlidir:

• BDR - faaliyetlerin finansal sonucu ve karlılığı;
• BDDS - şirketin nakit akışları ve ödeme gücü;
• BBL - şirketin mali durumu.

Bu bütçeler arasında, şirketin faaliyetlerini farklı yönlerden karakterize eden bilgiler içerdiğinden ana bütçeyi seçmek imkansızdır. Gelir ve gider bütçesi şirketin faaliyetlerinin ne kadar karlı ve etkili olduğunu gösterir. Nakit akışı bütçesi, şirketin ödeme gücünü gösterir ve faaliyetleri (işletme, yatırım ve finansal) sırasında ürettiği nakit akışlarını analiz etmenize olanak tanır. Tahmini bakiye, şirketin varlıklarının durumunu, bunları finanse etme yöntemini ve kullanım verimliliğini yansıtır.

Dolayısıyla şirketin planlanan mali ve ekonomik durumu hakkında tam bilgi ancak her üç bütçenin ortak analizi ile elde edilebilir. Bu, tüm bütçe sürecinin, çıktının aynı anda üç ana bütçe formu üreteceği şekilde yapılandırılması gerektiği anlamına gelir; bunların onaylanması, şirketin gelecekteki mali ve ekonomik durumunun belirlenmesi anlamına gelecektir.

Bütçe sürecini nihai bir bütçe elde etmeye indirgemek (çoğunlukla bu BDDS'dir), yerel ödeme gücü sorununu çözmek için bir yönetim aracı olarak bütçeleme olanaklarının önemli ölçüde daralması anlamına gelir. Bu yaklaşımla şirketin faaliyetlerini bir bütün olarak yeterince değerlendirmek imkansızdır, bu da yanlış yönetim kararlarına ve gelecekte yüksek olasılıkla bütçenin yerine getirilmemesine yol açar.

Metodolojik olarak doğru bütçe oluşumu, doğruluğu için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Bütçeleme metodolojisi bilgi işlemenin kalitesini sağlar ancak bilginin kalitesini etkilemez. Doğru bir bütçeleme metodolojisi, girdi bilgilerinin güvenilir olmaması durumunda sürecin çıktısında doğru sonuca yol açamaz. Eksik, doğrulanmamış ve güncelliğini yitirmiş verilerin kullanılması, bütçe göstergeleri şeklinde yanlış kılavuzların oluşturulmasına ve gerçek performans sonuçlarının bunlardan daha da sapmasına yol açmaktadır.

Veri güvenilirliğinin en önemli koşullarından biri bilgi zincirindeki minimum ara bağlantı sayısıdır. Bilgi toplama sürecini doğrudan birincil kaynaktan alacak şekilde yapılandırmaya çalışmalıyız. Birincil kaynaklar hem şirket çalışanları (Merkezi Federal Bölge başkanları veya sorumlu kişiler) hem de belgeler (sözleşmeler, çalışma programları, satış ve üretim planları, yönetim muhasebesi verileri vb.) Olabilir.

Doğru verileri elde etmenin bir diğer son derece önemli adımı, nihai bütçe göstergelerinin tüm taraflarca - şirket yönetimi, finansal hizmet ve diğer ilgili departmanlar - üzerinde mutabakata varılmasıdır. Taraflar fikir birliğine varıncaya ve bütçeler tam olarak koordine edilinceye kadar bu prosedürün birkaç kez tekrarlanması gerekmesi muhtemeldir.

Bütçe oluşturma sürecinin önerilen organizasyonu, birincil kaynaklarla çalışarak güvenilmez bilgi edinme riskini azaltacak ve bir onay aşamasının varlığı nedeniyle kurumsal çıkarlara uyumu dikkate alacak ve bu da şüphesiz bütçelemenin kalitesini artıracaktır.

1. Kısa vadeli planlama ve şirketin stratejik gelişimi göstergeleri arasında tutarlılığın sağlanması gerekir.

Bir yönetim teknolojisi olarak bütçeleme, kaynakların en verimli şekilde kullanılması yoluyla belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır ve bütçe, bu hedeflere giden yolda bir kılavuzdur. Ancak çoğu zaman hedefler ve dolayısıyla yönergeler şirketin uzun vadeli kalkınma planından ayrı olarak yalnızca kısa vadede belirlenir. Bu durumda bütçe göstergelerine yansıyan kısa vadeli hedefler ile şirketin uzun vadeli stratejik hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli olan kaynak ihtiyacı arasında kaçınılmaz olarak bir çelişki ortaya çıkar.

Bütçe yönetiminin stratejik yönetimden ayrılması ya stratejik hedeflerden sapmaya ya da bütçenin yerine getirilmemesine yol açmaktadır. Stratejik planlama ufku beş yıl ise ve bütçe yalnızca bir yıl için geliştiriliyorsa, o zaman cari yıl için belirlenen hedeflere ulaşmak, onlara ulaşmak için gerekli parametreler dikkate alınmadığından, stratejik hedeflere yaklaşmak anlamına gelmez. bütçede. Bütçeleme süreci şirketin stratejik yönetiminin ayrılmaz bir parçası ise, söz konusu durumdan kaçınılabilir.

Önemli! En ünlü stratejik yönetim kavramlarından biri dengeli puan kartıdır (BSS). BSC'nin temeli, şirketin dört ana alandaki stratejisini yansıtan haritaların geliştirilmesidir: finans, müşteriler, iş süreçleri, personel. Bu alanların her biri için, hedeflere ulaşılmasını ve şirketin verimliliğini karakterize eden bir dizi temel gösterge belirlenir. Bu göstergelere temel performans göstergeleri veya KPI'ler (Anahtar Performans Göstergeleri) adı verilir.

Bütçe göstergelerinin KPI'larla koordinasyonu, bütçelemeyi stratejik yönetim sistemine organik olarak entegre etmenize olanak tanır. Aynı zamanda bütçeyi gerçekleştirmek, stratejik hedeflere ulaşma yolunda zorunlu bir adım haline gelecektir: bütçe göstergelerinin şu anda karşılanması, temel performans göstergelerine ulaşmaya yaklaşmak anlamına gelir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmanın göstergeleridir. .

Temel performans göstergeleri ile bütçe göstergeleri arasındaki bağlantının rolü, uzun vadeli hedeflerin uygulanmasını bunun için gerekli kaynaklarla birleştiren stratejik (uzun vadeli) bütçe tarafından oynanır. Stratejik bütçenin detaylandırılmasına dayanarak cari bütçe göstergeleri elde edilir.

Böylece bütçe göstergeleri BSC'nin ayrılmaz bir parçası haline gelir ve bütçeleme sistemi şirketin stratejisine göre yönlendirilir ve körü körüne hareket etmez. Bu yaklaşımla, bütçe göstergeleri şu anda stratejik hedeflerin bir yansıması haline geldiğinden ve dolayısıyla bunların başarılması bu hedeflere ulaşılmasına engel olmadığından, bütçe başarısızlığı riski önemli ölçüde azaltılmaktadır.

1. Bütçe başarısızlığı riskleri, oluşumu aşamasında dikkate alınmalıdır.

Bir şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin planlanması, tam bilgi eksikliği, karşıt eğilimlerin ve şans unsurlarının varlığıyla bağlantılı belirsizlik koşullarında gerçekleşir. Bu nedenle, bütçe başarısızlığı için her zaman risk faktörleri vardır. Ancak bütçe hazırlarken bu koşullar nasıl dikkate alınır? Belirli bir olayın meydana gelme olasılığını mı hesaplıyorsunuz? Bütçeleme durumunda bunun oldukça zor olduğunu ve tamamen haklı olmadığını düşünüyorum. Risklerin varlığını tamamen göz ardı etmek de yanlıştır, çünkü böyle bir “devekuşu yaklaşımı” kasıtlı olarak yanlış sonuca yol açmaktadır. Bütçe oluşturulurken risk faktörlerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve dikkate alınması gerekir.

Hem şirketin faaliyetleriyle ilgili olmayan dış hem de şirketin kendisiyle doğrudan ilgili olan iç risk faktörleri bütçe başarısızlığına yol açabilir. En yaygın dış faktörler eyaletin ve/veya bölgenin ekonomik ve politik durumuyla ilgili koşullardır: vergi politikası, enflasyon, döviz dalgalanmaları vb. İç risk faktörleri arasında her şeyden önce tedarikçiler ve yüklenicilerin yükümlülüklerini yerine getirememesi, müşterilerden geç ödemeler, bağlı ortaklıkların kredi verilmesi, planlanan işlemlerin başarısızlıkları vb.

Hem iç hem de dış riskleri en erişilebilir yöntemi kullanarak değerlendirebilirsiniz: Uzman değerlendirme yöntemi. Değerlendirmeye göre ilgili veriler düzeltilir ve bütçeye dahil edilir. Risk faktörlerinden etkilenen veriler açısından birbirinden farklı olan çeşitli bütçe seçeneklerinin hazırlanması uygulaması da bulunmaktadır. Bu yöntem kullanılırsa, bütçeyi kabul etme prosedürüne sıkı bir şekilde yaklaşmak gerekir: Tartışma sürecinde, önümüzdeki dönemde şirketin mali direktifi görevi görecek yalnızca bir bütçe seçeneği seçilip onaylanmalıdır.

Risk faktörlerini gözden kaçırmamanın bir yolu, Merkezi Federal Bölgenin bütçe formları albümüne, sunulan bütçenin yerine getirilmemesine yol açabilecek koşulların listelenmesinin gerekli olduğu ek bir form eklemektir.

Risk faktörlerinin dikkate alınması, doğru metodolojinin kullanılması, güvenilir bilgilerin kullanılması ve bütçe göstergelerinin şirketin stratejik hedeflerine yönlendirilmesi, doğru bütçenin oluşmasına olanak tanıyacak ve böylece bütçenin yerine getirilmeme olasılığını azaltacaktır. .

Bütçe uygulamasının kontrolü ve analizi

Sapmaların izlenmesi ve analiz edilmesine yönelik etkin bir sistem kurulmadan bütçe hedeflerine ulaşılmasını beklemek saflık olur. Bütçe kontrolü, kabul edilen hedef göstergelerden sapmaları hızlı bir şekilde izlemenize ve şirketin gelişiminde ortaya çıkan eğilimleri belirlemenize olanak tanır. Kontrolün temel amacı, hem cari hem de sonraki bütçe dönemlerinde bütçenin uygulanmasını sağlayacak tedbirlerin alınması amacıyla sorunlu alanların zamanında tespit edilmesidir.

Uygulama şekliyle ilgili olarak, bütçe uygulamasının düzenli ve nihai kontrolü arasında bir ayrım yapılmaktadır.

Düzenli kontrol

Bütçe dönemi boyunca düzenli izleme yapılır. Düzenli izlemenin temel amacı, bütçe ihlallerine yönelik eğilimleri erken aşamada tespit etmek ve durumu düzeltmek için önlemler almaktır.

Düzenli kontrolün temeli, imzalanan sözleşmelerin ve bütçeye uygunluk için yapılan ödemelerin kontrol edilmesine yönelik prosedürlerdir.

Sözleşmelerin düzenli kontrolü büyük ölçüde tedarikçi ve yüklenicilerle yapılan sözleşmelere yöneliktir ancak müşterilerle yapılan sözleşmelerin de gözden kaçırılmaması gerekir. Bütçe harcamalarının temelini malzeme tedarikçileri (işler, hizmetler vb.) ile yapılan anlaşmalar oluşturur; bunların fazlası, esas olarak fon sıkıntısı olan bir takım olumsuz sonuçlara yol açabilir. Müşteri sözleşmeleri bir gelir bileşeni oluşturur ve bunun aşılması, özellikle vergi yükünün artması nedeniyle şirket için kârsız da olabilir. Bu nedenle, yapılan sözleşmenin bütçeye uygunluğunun kontrol edilmesi, şirketin (yüklenici veya müşteri) hangi tarafı üstlendiğine bakılmaksızın tüm sözleşmeler için zorunlu bir kuraldır.

Yapılan sözleşmelerin bütçe kontrolü prosedürü, birbirleri üzerinde karşılıklı etkiye sahip oldukları iki sürecin kesişme noktasıdır. Bütçeleme sürecinin sözleşmelerin sonuçlandırılması süreci üzerindeki etkisi, esas olarak bütçe kalemlerinin ve sözleşmelerin konusunun senkronize edilmesi ihtiyacından kaynaklanmaktadır (örneğin, sonuçlandırılan sözleşmenin yürütüldüğü çeşitli iş, planlama ve muhasebe türleri içermesi durumunda) ayrı ayrı). Bütçeleme sürecine ilişkin gereksinimler, bütçe ayrıntısının düzeyi ve fiili verilerin kaydedilme prosedürü ile ilgilidir:

Bütçe sözleşmeler esas alınarak hazırlanmalıdır. Bu koşul, bütçe şeffaflığını sağlayacak ve doğrulama prosedürünü teknik olarak kolaylaştıracak, aynı zamanda sıkılaştıracaktır;

Sonuçlandırılması planlanan sözleşmeler de bütçeye dahil edilmeye tabidir. Bütçe, ister proje aşamasında olsun ister nihai koşulların görüşülmesi aşamasında olsun, bütçe dönemi içinde sonuçlandırılması planlanan tüm sözleşmeleri içermelidir;

fiili veriler de planlanan verilerle aynı şekilde, yani sözleşmeler kapsamında muhasebeye tabi tutulur. Bütçe uygulamasının doğru kontrolü, muhasebesi ve analizi için planlanan ve fiili verilerin analitik bölümlerinin eşleştirilmesi gerekir;

Bütçe dönemi boyunca, belirli bir bütçe kaleminde bütçe aşımlarının önlenmesi için, planlı ve plansız yapılan tüm sözleşmelerin kayıtlarının tutulması gerekmektedir.

Yukarıdaki gerekliliklerin yerine getirilmesi, bütçe şeffaflığını artırarak planlama kalitesinin iyileştirilmesine, sözleşmelerin sonuçlandırılması prosedürünün birleştirilmesine ve bütçe kontrolünün güçlendirilmesine olanak sağlar.

Yeni sözleşme imzalamak, ödeme yapmak kadar düzenli bir prosedür değildir. Büyük holdinglerde, tüm bütçe dönemi boyunca günlük olarak onlarca ve yüzlerce ödeme yapılıyor ve bunların her birinin yalnızca bütçeye uygunluk açısından kontrol edilmesi gerekmiyor. Ödemelerin bütçe kontrolü, ödeme başvurusunun onaylanmasına yönelik genel prosedürün aşamalarından biridir.

Şirketin organizasyonel ve mali yapısının özellikleri dikkate alındığında, ödeme başvurusunu tamamlama aşamalarının sayısı ve içeriği farklılık gösterebilir, ancak bunların ortak bir mantığı vardır - plansız, hatalı ve tekrarlanan ödemeleri ayıklamak. Başlatıcı tarafından hazırlanan başvuruyu koordine eden standart departmanlar (çalışanlar) listesi şunları içerir:

Merkezi Federal Bölge başkanı (bütçe sahibi);

muhasebe hizmeti;

bütçe denetleyicisi;

sayman;

mali ve/veya genel müdür.

Listelenen çalışanların her biri başvuruyu kendi yetki alanı dahilinde kontrol eder, ardından onay prosedürünü geçen başvurular ödeme kaydında gruplanır.

Ödemelerin ve imzalanan sözleşmelerin bütçeye uygunluk açısından kontrol edilmesi süreçleri, iş süreçlerinin genel otomasyon düzeyine bağlı olarak tamamen veya kısmen otomatikleştirilebilir. Şirket otomatik bir yönetim sistemi uyguladıysa, bütçe kontrolünü uygulama görevi önemli ölçüde daha kolaydır. Modern ERP sınıfı sistemler, şirketin ana iş süreçlerini kapsamanıza ve aralarındaki ilişkileri tanımlamanıza olanak tanır. Bizim durumumuzda bütçe koordinasyonu, bütçeleme sürecini sözleşmelerin imzalanması ve ödemeler üzerinde mutabakata varılması süreçleriyle ilişkilendirmektedir. Aynı zamanda, onay prosedürünün kendisi de, bireysel bir çalışanın konumu ve etkisi ne olursa olsun, süreçteki tüm katılımcılara birleşik bir yaklaşımı garanti eden yerleşik algoritmaya uygun olarak gerçekleştirilir. Böylece hem çok sayıda başvurunun önceliklendirilmesinde hem de bir başvurunun bütçeye uygunluğunun kontrol edilmesinde aritmetik hatalarda kendini gösterebilen insan faktörünün riski azaltılmaktadır.

Bütçe kontrol prosedürleri nasıl uygulanırsa uygulansın, süreçteki tüm katılımcıların başvuruyu onaylamak için hangi gereksinimlerin karşılanması gerektiğini ve onay sürecinin nasıl yürütüldüğünü bilmesini sağlayacak şekilde sıkı bir şekilde düzenlenmelidir. Her onay aşamasının sırası ve süresi, sorumlu kişilerin listesi ve yetkileri gibi standart parametrelere ek olarak aşağıdakilerin belirlenmesi gerekir:

• Aşamada kabul almak için sağlanması gereken bir belge paketi (gerekirse);

Bütçede öngörülmeyen bir başvurunun onaylanması prosedürü. Planlanmamış ödemelerin ve sözleşmelerin sayısını azaltmak amacıyla, bütçe dışındaki başvuruların onaylanmasına yönelik daha karmaşık bir prosedür sağlanmalıdır. Tipik olarak standart plandan farkı, bütçeden sapmaların nedenlerini açıklayan materyallerin (açıklayıcı notlar, notlar, diğer belgeler) sağlanması ve yönetimden ve/veya bütçe komitesinden vize alınması gerekliliğidir. Bu basit önlemin mükemmel bir psikolojik etkisi vardır. Ancak yönetimin sadık kalması halinde yedek akçenin kullanılmasına ilişkin bir kuralın ortaya çıkması söz konusu olacaktır. Bir yedek fonun oluşturulması, mücbir sebep durumlarının olumsuz etkisinin ortadan kaldırılmasına ve raporlama dönemi boyunca planlanmamış bütçe ayarlamalarının önlenmesine yardımcı olacaktır. Rezerv fonunun miktarı genellikle belirli maliyetlerin (üretim, genel, genel proje maliyetleri vb.) tutarının yüzdesi olarak belirlenir. Bütçede öngörülemeyen harcamalar için fon ayırmak amacıyla, ayrı bir "Öngörülemeyen harcamalar karşılığı" kalemi sağlayabilir veya bireysel bütçe kalemleri için rezerv miktarı oluşturabilirsiniz;

Fonların bir bütçe kaleminden diğerine yeniden dağıtılması için bir mekanizma. Rezerv fonunun yanı sıra diğer bütçe kalemlerinden yeniden dağıtılan fonlar da planlanmamış taleplere kaynak teşkil edebilir. Geleneksel olarak, Merkezi Federal Bölge başkanının, Merkezi Federal Bölge'nin toplam harcama tutarını korurken, planlanmamış harcamaların önceliğine ilişkin kararına dayanarak, fonların bir Merkezi Federal Bölge içinde yeniden dağıtımına izin verilir.

Bize göre bütçe göstergesinden sapmanın kritik değerinin onaylanması tavsiye edilir. Bütçelenen göstergeden sapmaların toplam tutarı kritik bir değeri aşmazsa, sözleşme veya ödeme otomatik olarak kabul edilir, aksi takdirde gerekli tüm prosedürlerden geçmeniz gerekecektir. Burada, bir yandan bütçe kontrolünün zayıflamasına yol açmayacak, diğer yandan bütçeleme sistemine esneklik sağlayarak zaman gecikmelerinden ve gereksiz durumlardan kaçınmanıza olanak tanıyan optimum sapma miktarını belirlemek önemlidir. Acil planlanmamış ödemeler veya sözleşmeler yapmak gerektiğinde bürokratikleşme. Bu gösterge statik değildir ve finansal ve ekonomik durum ile şirketin gelişim hedefleri değiştikçe revizyon gerektirir.

Son kontrol ve analiz

Nihai kontrol, bütçe döneminin tamamı için bütçe uygulama sonuçlarının izlenmesini içerir. Sapmaların erken teşhisi ve önlenmesini amaçlayan düzenli kontrolün aksine, nihai kontrolün temel amacı bu sapmaları tespit etmek ve planlanan ile bütçe göstergeleri arasındaki farklılıkların nedenlerini analiz etmektir.

Bütçe uygulamasının nihai kontrolünün ana aracı plan-fiili analizidir. Bütçe uygulamasını analiz etme prosedürünü optimize etmek için, gerçek verilerin kabul edilebilir sapma düzeyinin belirlenmesi tavsiye edilir. Bu durumda, yalnızca sapmanın göreceli değerini değil, aynı zamanda bu değerin nihai bütçe göstergeleri üzerindeki etki derecesini de hesaba katmak gerekir. Örneğin, bir ticaret şirketi için, ofis malzemeleri maliyetlerindeki önemli bir artış, karı, ana ürünün satışlarındaki hafif bir düşüşe göre çok daha az etkiler.

Yukarıdaki tavsiyeler dikkate alınarak BDD'nin uygulanmasına ilişkin analizin basitleştirilmiş bir diyagramı Şekil 2'de sunulmaktadır. 1.

Pirinç. 1. BDD'nin plan-gerçek analizini yürütme şeması

Plan-gerçekleşen analizi, bütçe uygulamasını analiz etmek için kullanılan standart bir yöntemdir. Ortaya çıkan trendlerin daha derinlemesine analiz edilmesi ve tanımlanması için sıralama, faktör analizi ve trend analizi gibi yöntemler kullanılmaktadır.

Raporlama dönemine ait gerçek verileri kapsamlı bir şekilde analiz etmek amacıyla, bu etkinliğin temel amacının, şirketin stratejik stratejisinin yanı sıra analiz sonuçları olması nedeniyle bütçe düzenleme aşamasına yönelik bilgi desteği sağlamak olduğunu unutmamak gerekir. güncellenmesine temel teşkil eden hedefler. Aynı zamanda, bulguların geçerliliğini kaybetmemesi ve ayarlamalar yapılırken dikkate alınması için bütçe uygulamasının derhal analiz edilmesi çok önemlidir. Bunu yapmak için, bütçe sürecine ilişkin düzenlemeler, bütçe uygulamasının analizi ile sonraki düzenleme aşaması arasında bir zaman aralığı sağlamalıdır. Bütçe sürecinin bu şekilde düzenlenmesi, nihai kontrol prosedüründen maksimum etkinin elde edilmesini mümkün kılar ve bütçenin daha ileri düzeyde uygulanmasına katkıda bulunur.

Bütçe ayarlaması

Bütçeyi ayarlamanın temel amacı, içerdiği verileri güncellemektir. En kaliteli bütçe bile, çeşitli risk faktörlerinin etkisine maruz kalan tahmin verilerini içerir ve bu nedenle, ayarlama aşaması ihmal edilirse, er ya da geç bütçe göstergeleri artık gerçeğe uygun olmayacaktır. Böyle bir bütçeye sahip olmak anlamsızdır ve bunu gerçekleştirmeye çalışmak başarısızlığa mahkumdur.

Bütçe ayarlamasının temel ilkelerini ele alalım:

düzenlilik. Dış ortamda ve şirketin kendi içinde sürekli değişiklikler meydana gelir, bu nedenle bütçenin güncellenmesi düzenli olarak yapılmalı ve tek seferlik, tek seferlik bir prosedür olmamalıdır;

döngüsellik. Bütçe ayarlama aşaması mantıksal olarak genel bütçeleme döngüsüne uyar: bütçeleme - bütçe uygulamasının izlenmesi ve gerçek verilerin toplanması - sapmaların analiz edilmesi - bütçenin ekonomik olarak gerekçelendirilmiş sapmalara göre ayarlanması;

planlanmamış ayarlamaların olasılığı. Mücbir sebeplerin bir sonucu olarak mevcut bütçe tamamen geçerliliğini kaybedebilir. Dolayısıyla bu tür durumların yaşanması durumunda bütçe göstergelerinde plansız ayarlamalar yapılabilmesi olanağının sağlanması gerekmektedir.

Bütçenin düzenleme sonrasında “yenilenmesinin” uygulanması üzerinde olumlu bir etkisi olduğu açıktır. Ancak mevcut düzenlemenin şirketin uzun vadeli bütçesini nasıl etkileyeceğini takip etmezseniz, verileri güncellemenin etkisi eksik kalacaktır.

Mevcut bütçede yapılan ayarlamalar zinciri, bireysel bütçe kalemlerindeki değişikliklerle başlar, ardından işletme bütçeleri güncellenir ve ardından konsolide bütçeler (BDR, BDDS ve Tahmin Dengesi) güncellenir. Konsolide bütçelerin şirketin stratejik bütçesine göre gözden geçirilmesi gerekir. Cari döneme ait konsolide bütçe göstergelerinde bir değişiklik uzun vadeli bütçenin uygulanmasını mümkün kılıyorsa değişmeden bırakılır, aksi takdirde güncellenmeye de tabidir. Uzun vadeli bütçeyi ayarlamak genellikle şirketin stratejik hedeflerini ayarlamak anlamına gelir. Dolayısıyla bütçe ve stratejik hedefler birbirine bağlıdır: Şirketin stratejisi mevcut bütçe göstergelerini belirler ve bütçenin güncellenmesi şirketin stratejik planlarında ayarlamalar yapabilir.

Stratejik ve güncel göstergeleri birbirine yakınlaştırmanın bir başka yolu da yuvarlanan bütçelemeyi kullanmaktır. Yuvarlanan bütçelemenin temeli, bütçe döneminin sabit uzunluğunu korumaktır. Yıllık bütçede üç ayda bir değişiklik yapılması durumunda, ilk çeyreğin sonunda dördüncü çeyreğe bir tane daha eklenir ve yıl için bütçe yeniden düzenlenir. Böylece planlama ufku genişler ve stratejik göstergelerle mevcut göstergeler arasındaki fark azalır.

Çalışanları bütçeyi karşılama konusunda motive etmek

Şirketin personeli ilgilenmiyorsa bütçenin uygulanmasını sağlamak son derece zordur. Bütçe hedeflerine ulaşmak, bütçe oluşumu için bilgi sağlamanın kalitesi ve zamanındalığı - tüm bu faktörler motivasyon sistemine yansıtılmalıdır, aksi takdirde çalışanların bütçeyi yerine getirme konusunda bir teşviki olmayacaktır.

Motivasyon sistemi ile bütçeleme sistemi arasındaki bağlantı firmanın mali yapısı üzerinden kurulur. Organizasyon biriminin bile Merkezi Federal Bölge olarak adlandırıldığı bir mali yapı oluşturma ilkesi, bütçe göstergelerinin elde edilmesi de dahil olmak üzere Merkezi Federal Bölge liderlerine sorumluluk vermektir. Merkezi Federal Bölge çalışanlarının maaşlarının kendilerine atanan bütçe göstergelerinin yerine getirilmesine bağımlılığını belirledikten sonra, bütçenin yerine getirilmesine odaklanan bir motivasyon sistemi elde ediyoruz. Ancak böyle bir motivasyon sisteminin başarılı bir şekilde işleyebilmesi için bazı koşulların yerine getirilmesi gerekir:

• Merkezi Federal Bölgenin sorumlu olduğu göstergeler onaylanmalı ve Merkezi Federal Bölge başkanının dikkatine sunulmalıdır. Merkezi Federal Bölge başkanı, Merkezi Federal Bölgesinin hangi göstergelerden sorumlu olduğunu anlamalıdır;
• Merkezi Federal Bölge başkanı, onaylanan göstergelerin elde edilmesi konusunda kişisel sorumluluk üstlenmelidir. Ancak o zaman astları için uygun hedefler koyacaktır;
• yönetici yalnızca üzerinde doğrudan etkiye sahip olduğu bütçe göstergelerinden sorumlu olabilir. Aksi durum, farklı merkezi federal bölge başkanlarının sorumluluk alanlarının kesişmesi nedeniyle çatışmalara yol açabilir.

Etkili bir motivasyon sistemi havuç ve sopa yöntemine dayanır: uyumsuzluğu cezalandırmanız, performans için motive etmeniz gerekir. Bütçe hedeflerine ulaşılamaması durumunda makul olmayan katı disiplin önlemleri, ciddi bir motivasyon kırıcı faktör haline gelebilir ve bütçenin uygulanmasını teşvik etmeyi amaçlayan tüm çabaları boşa çıkarabilir. Çalışanlar, ceza korkusuyla bütçe hazırlarken kendilerini aşırı sigortalayabilirler, bu da bütçe göstergelerinin bozulmasına ve planlamanın kalitesinin olumsuz etkilenmesine neden olur. Ek olarak, şirket yönetiminin yetersiz etki önlemleri, nesnel nedenlerden dolayı bütçeden önemli sapmalar gösteren yetenekli bir orta yöneticiyi kaybetme riskini artırmaktadır. Bu nedenle, kontrol edilemeyen dış faktörlerin performans değerlendirmesi üzerindeki etkisinin yanı sıra Merkezi Federal Bölge başkanının etkileyemeyeceği teknik hataların (örneğin, verileri birleştirirken) hariç tutulması gerekir.

Ücretlendirme sisteminde bütçeden sapmaların analizi sonuçlarının doğru kullanımı şunları yapmanızı sağlar:

• çalışanların bütçe hedeflerine ulaşma konusundaki ilgisini artırmak;
• çalışanların şevk ve kararlılık düzeyini artırmak;
• sapmaların planlama ve analizinin kalitesini artırmak;
• Personel hedeflerini şirket hedefleriyle uyumlu hale getirin.

Motivasyon sistemi ile bütçeleme sistemi arasında bağlantı kurulması sonucunda şirket, rezervlerinin en değerlisini yani personelin faaliyetini kullanır. Faaliyetlerinin sonuçlarıyla finansal olarak ilgilenen bir çalışanın daha fazla verimlilik ve üretkenlikle çalıştığı bir sır değil. Bu durumda bütçeyi karşılamak doğal olarak her çalışanın hedeflerinden biri haline gelir.

Bütçeleme prosedürlerinin düzenlenmesi

Başarılı bir şekilde işleyen bir bütçeleme sistemine sahip şirketlerde, bütçenin hazırlanması, yürütülmesinin izlenmesi ve derhal ayarlanmasına ilişkin prosedürler düzenlidir ve tek seferlik değildir. Aynı zamanda bütçe süreci şirketin hemen hemen tüm bölümlerini kapsamaktadır ve bu nedenle şirketin ölçeğine bağlı olarak katılımcı sayısı onlarca, hatta yüzlerce olamaz. Bu gibi durumlarda, bu süreçteki tüm katılımcılar arasındaki etkileşimi düzenleyecek kurallara en baştan karar vermek gerekir. Kurallar dizisi, şirketin bireysel özelliklerine - faaliyetlerinin özelliklerine, organizasyonel ve mali yapısına, kurum kültürüne ve üst yönetimin şirketi yönetmeye yaklaşımına - bağlıdır. Ancak bütçeleme düzenlemelerinin karşılaması gereken temel gereksinimler geneldir:

1. Yönetmelik üç ana hususu açıkça tanımlamalıdır:

Bütçe sürecinin her aşamasının sırası ve süresi. Her aşamanın süresi, tüm sürecin başladığı andan itibaren değil, bir önceki aşamanın bittiği andan itibaren belirlenmelidir. Aksi takdirde, ilk aşamaları tamamlamak için verilen süreler kaçırılırsa sonraki aşamaları tamamlamak için hiç zaman kalmayabilir;

Her aşamadan sorumlu kişilerin, görev ve yetkilerinin listesi. Her sorumlu kişinin işlevlerinin kesin bir tanımı, sorumluluk alanlarının örtülü bir şekilde bölünmesi durumunda ortaya çıkan karışıklıkları, işlevlerin tekrarlanmasını ve çatışmaları önleyecek ve sonuçta aşamayı tamamlamak için gereken süreyi azaltacaktır;

her aşama için gelen ve giden bilgi ve/veya belgelerin bir listesi. Bir aşamadan diğerine geçerken bunların uygulanmasından sorumlu departmanların/çalışanların çıkarları kaçınılmaz olarak kesişir. Aşamaların sınırında çelişkilerin ve yanlış anlamaların ortaya çıkmasını önlemek için, ara ve nihai belgelerin transferinin kompozisyonunu, şeklini ve zamanlamasını sabitlemek gerekir.

1. Düzenlemeler bütçeleme sürecindeki tüm ana katılımcıların tartışılması sürecinde geliştirilmelidir.
2. Düzenlemeler, sürece katılan her çalışanın bilgilendirilmesi gereken şirketin iç emriyle onaylanmalıdır.

Mali hizmet ile Merkezi Federal Bölge arasındaki sorumluluk alanlarının dağılımına özellikle dikkat edilmelidir. Merkezi Federal Bölge çalışanlarının bütçe oluşturma sürecine katılım derecesine bağlı olarak, Merkezi Federal Bölgenin bütçeleme sürecine katılımına yönelik aktif ve pasif seçenekleri ayırt edebiliriz:

Aktif seçenek. Merkezi Federal Bölge'nin aktif konumu, çalışanlarının bütçe hazırlığına doğrudan katılımını gerektirir. Merkezi Federal Bölge çalışanları arasında, sorumlulukları yönetici ile müteakip anlaşma ile gerekli bilgilerin toplanması, bütçe formlarının doldurulması, mali hizmete sunulması (gerekirse daha sonra revizyon ile) dahil olmak üzere bir veya daha fazla sorumlu kişi atanır. . Bu işlevler çalışanların acil sorumlulukları arasında yer alır ve görev tanımlarına yansıtılır.

Pasif seçenek.Şirket, Merkezi Federal Bölge'nin bütçe sürecine katılımı için pasif bir seçenek seçmişse, o zaman veri toplama, finansal hizmet uzmanları tarafından gerçekleştirilir ve ardından Merkezi Federal Bölge başkanının onayı alınır.

Sorumluluk alanları finansörler ve Merkezi Federal Bölge çalışanları arasında nasıl bölünmüş olursa olsun, bütçelemeyi finansal hizmetin ayrıcalığı haline getirmek açık bir hatadır.

Bize göre, finansal hizmete bütçe sürecinin yöneticisi rolünü ve doğrudan katılımcıları olan Merkezi Federal Bölgeyi emanet etmek en uygunudur. Bu yaklaşımla CFO'nun yetkinliği, finansal hizmette doğrulama ve daha ileri işlemler için verilerin oluşturulmasını ve sağlanmasını içerir. Finansal hizmet ise alınan bilgilerin izlenmesi, kontrol edilmesi ve işlenmesinden, konsolide bütçelerin oluşturulmasından, katılımcılar arasındaki etkileşimin organize edilmesinden ve tüm bütçeleme sürecinin koordine edilmesinden sorumludur.

Bilgisayar ekipmanı satın almak için bütçe oluşturma aşaması örneğini kullanarak, çalışan etkileşimi için önerilen seçeneğin düzenlenmesini ele alalım.

Metinsel düzenlemelere alternatif veya ek olarak aşağıda önerilen şemaları kullanabilirsiniz. Avantajları, her katılımcının son teslim tarihlerinin, işlevlerinin ve sorumluluklarının görsel olarak temsil edilmesinde yatmaktadır. Bu nedenle planlar, bütçe süreci için kime, ne zaman, kime ve hangi bilgilerin sağlanacağını belirlemenin kolay olduğu bir tür talimat rolü oynayabilir. Bütçe sürecinin doğruluğunu kontrol etmek için kontrol formları olarak da kullanılmaya uygundurlar.

Tablo 1. Bütçe sürecinde organizasyon birimleri arasındaki etkileşim şeması (Ana fonksiyonların yerine getirilmesi için zaman çerçevesi)

* Sorumlu çalışanlar servis başkanları tarafından atanır.

Tablo 2. Bütçe sürecinde organizasyon birimleri arasındaki etkileşim şeması (Aşamanın uygulanması sırasında tarafların sorumluluğu)

Tablo 3. Bütçe sürecinde organizasyon birimleri arasındaki etkileşim şeması (Ana fonksiyonlara göre bilgi akışı)

* Koordinasyon ve onay fonksiyonları birkaç yinelemede gerçekleşebilir.

Bütçe düzenlemeleri tek bir genel belgede hazırlanabilir veya bütçelemenin bireysel işlevsel alanlarını düzenleyen çeşitli hükümleri birleştirebilir. İkinci durumda, belgeler arasında kavramsal aygıt, son teslim tarihleri, sorumluluk vb. açısından herhangi bir çelişki olmadığından emin olmanız gerekir.

Şirket hangi düzenleme biçimini seçerse seçsin, önemli olan düzenlemelerin varlığı değil, uygulanmasıdır. Çalışanlar bütçeyi uygulamakla ilgilenmiyorsa ve yönetim şu ya da bu nedenle bütçeleme sürecine yeterince dikkat etmiyorsa hiçbir düzenleme yardımcı olmaz. Ancak bütçe yönetimi gibi ciddi bir süreç düzenlemesiz yapılamaz. Çoğu durumda düşük düzeyde düzenleme, düşük performans disiplini anlamına gelir. Bu durumda gerçek sorumluluktan ve bütçenin uygulanmasından söz edilemez.

Çözüm

Onaylanan bütçelerin uygulanması gerekir - bu, bütçelemenin temel kurallarından biridir, aksi takdirde bütçe yönetimi fikri geçersiz kılınır.

Bütçe başarısızlığını önleyecek önlemler bütçe sürecinin her aşamasında sağlanmalıdır. Ancak yukarıdaki önlemlerin hiçbirinin kendi başına her derde deva olmadığını unutmamalıyız. Başarı ancak her birinin diğerlerini tamamladığı ve dışlamadığı bütünleşik bir yaklaşım kullanıldığında mümkündür.

Ancak tüm tavsiyelere uymak bile bütçenin karşılanacağını garanti etmez. Dış çevrenin belirsizliği, insan faktörü ve diğer birçok durum, özellikle geleceğin planlanmasıyla ilgiliyse, herhangi bir süreçte ayarlamalar yapar. Talepkar bir yönetici, anormal olanın sapmaların varlığı değil yokluğu olduğunu bilmelidir. Her zaman karşılanan bütçeler sağlıksız bir işarettir ve bütçeleme sisteminde ciddi sorunlara işaret eder.