Düzenlemeler yazıyoruz: gelişim için öneriler. İdeal düzenlemeler. Şirketin iç düzenlemeleri ne olmamalıdır?Şirket yönetimine ilişkin düzenlemeler

(İşletme Mühendisliği Teknolojileri)

Bu makale, kullanımıyla düzenlemelerin şirketin etkinliğini ve verimliliğini sağlayacak şekilde çalışmasını sağlayacak süreç ve yapısal düzenlemelerin geliştirilmesine yönelik modern teknolojileri açıklamaktadır.

1. Düzenleyici sistemin yapısı

Şirketin düzenlemelerinin kapsamına ve derinliğine bağlı olarak, pratikte birkaç düzineden birkaç yüze kadar düzenleyici belge geliştirilmektedir. Bunlar iki gruba ayrılır: Şirketin iş süreçlerini düzenleyen süreç düzenlemeleri ve organizasyon yapısını resmileştiren yapısal düzenlemeler.

Bu belge dizisini düzenlemek için, iki belge grubunun her biri, işletmenin çeşitli düzeylerini düzenlemek için kullanılan üç alt gruba ayrılabilir: üst, orta ve alt. Bu yapılanma sonucunda Tabloda gösterilen altı grup düzenleme elde edilmektedir. 1.

Masa 1. İşletmeyi düzenlemek için kullanılan düzenleme grupları

Altı düzenleme grubu birbiriyle bağlantılıdır ve bir düzenleyici sistem oluşturulurken bu ilişkilerin belirtilmesi gerekir. Örneğin bir grup süreç düzenlemesi için süreç sistemine ilişkin düzenleme en üst düzey belgedir. Ayrıntılıdır ve daha ayrıntılı düzenlemelere - süreçlere ilişkin düzenlemelere - atıfta bulunur. Süreç düzenlemeleri ise daha ayrıntılı süreç düzenlemelerine ve teknolojik haritalara atıfta bulunur.

Yapısal düzenlemeler aynı şemaya göre birbirine bağlanmıştır. Şirketin organizasyon yapısına ilişkin düzenleme üst düzey bir düzenlemedir. Ayrıntılıdır ve onu belirleyen yapısal birimlere ilişkin hükümlere atıfta bulunur. Daha sonra departman yönetmeliklerinde pozisyonların gerçekleştirdiği süreçlere ilişkin detaylı bilgilerin yer aldığı görev tanımları ve personel görev tanımları yer almaktadır. Böylece hiyerarşik süreç ağaçları ve yapısal düzenlemeler elde edilir (bkz. Şekil 1).

Pirinç. 1. Süreç ve yapısal düzenlemelerin hiyerarşik ağaçları

Biriönemli tüzük Bir işletmenin faaliyetlerine ilişkin düzenleme, hiyerarşik süreç düzenleme ağacının iş süreçleri ağacının bir yansıması olması gerektiğini, hiyerarşik yapısal düzenleme ağacının ise işletmenin organizasyon yapısı ağacının bir yansıması olması gerektiğini belirtir.

Süreç ve yapısal düzenlemeleri geliştirirken, alt düzey belgeler aynı zamanda ayrıntılandırdıkları üst düzey belgelere de atıfta bulunmalıdır. Bu tür çapraz referansların düzenleyici belgelere eklenmesi bunların kullanılabilirliğini artıracaktır.

İkinci kural Bir düzenleme sistemi geliştirilirken kullanılması gereken: önce süreç düzenlemeleri geliştirilir ve ancak daha sonra yapısal belgeler temel alınarak oluşturulur. Bu, iş süreçlerinin organizasyon yapısından daha öncelikli olduğu ve kompozisyonunu belirlediği organizasyon tasarımı klasikleri tarafından belirlenir.

Bu kuralların kullanılması, yapısal ve süreç düzenlemelerinin birbiriyle çelişmemesini, açıkça tanımlanmış, yapılandırılmış ve kullanımının kolay olmasını sağlayacaktır. Bu da bir bütün olarak düzenleyici sistemin verimliliğinin artmasına yol açacaktır.

2. Rus şirketlerindeki tipik düzenleme sorunları ve bunları çözme yolları

Rus şirketlerinde düzenleme sorununun analizi

Pek çok Rus şirketi düzenleyici sistemle ilgili aynı temel sorunu yaşıyor. Basitçe formüle edilmiştir: “Yönetmelikler işe yaramıyor!” ve şu şekilde ifade edilir: a) belgelerin yürütülmemesi ve b) belgelerin ilgisiz olması, yani şirketteki süreçlerin gerçek ilerlemesine, organizasyon yapısına ve sorumluluk dağılımına karşılık gelmemesi. Bu iki temel sorun birbiriyle güçlü bir şekilde bağlantılıdır ve biri diğerini doğurur. Yönetmeliklere uyulmuyor, bunun nedenlerinden biri de bunların ilgisizliği. Tam tersi, uygulama eksikliğinden dolayı düzenlemelerin hiçbir önemi yoktur. Bu sorun karmaşasını çözmek için, temel sorunun neden-sonuç analizinin yapılması tavsiye edilir.

İncirde. Şekil 2, bir iş modelleme yazılım ürününde geliştirilen "Düzenlemeler işe yaramıyor!" sorununun neden-sonuç analizi ve çözüm diyagramını göstermektedir. "İşletme Mühendisi".

Pirinç. 2. Sebep-sonuç analizi şeması ve soruna yönelik çözümler
“İşletme Mühendisi” yazılım ürününde geliştirilen “Yönetmelikler çalışmıyor!”

Rus şirketlerinde düzenlemelerin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin deneyim, düzenlemeyle ilgili temel sorunun iki grup nedenden kaynaklandığını göstermiştir.

İlk grup geliştirilen belgelerin düşük kalitesiyle ve özellikle bunların ilgisizliğiyle ilişkili nedenleri içerir. İkinci grup Bunun nedenleri, birçok Rus şirketinde personeli düzenlemelere uymaya teşvik eden mekanizmaların az gelişmişliği tarafından belirleniyor ve bu, düşük performans disiplini ile daha da kötüleşiyor.

Bir neden-sonuç analizi diyagramındaki bu iki neden grubu, birinci düzey nedenler temel sorun “Yönetmelikler çalışmıyor!”

Sebep-sonuç analizi terminolojisine göre bu grupların her biri aşağıdakilerden oluşur: ikinci düzey nedenler daha derinden dolayı ortaya çıkan üçüncü düzey nedenler. Daha sonra her bir neden grubu ve çözümleri ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Şekil 2'de gösterilen neden-sonuç diyagramında. Şekil 2'de oklar, farklı düzeylerdeki nedenler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini göstermektedir. Önemli bir sorun için, aynı seviyedeki nedenler arasında neden-sonuç ilişkileri mevcuttur, ancak basitleştirmek amacıyla bunlar diyagramda gösterilmemiştir. Bu bağlantıları sergilersek ve tek düzeyli nedenlerin birbirleri üzerindeki etkisini gösterirsek, çok karmaşık bir diyagram elde ederiz ve bu diyagram gerçekte çok karmaşık bir sorunlar karmaşasıyla ilişkilendirilir.

Bir sorun, kendi aralarında çok sayıda neden-sonuç ilişkisi bulunan, karmaşık bir nedenler yumağı olduğunda, bunların teker teker değil, aynı anda çözülmesi gerekir. Buradan önemli bir sonuç çıkıyor: Düzenleme sorununun çözümünün kapsamlı bir şekilde uygulanması gerekiyor.

Düşük kalite ve ilgisiz düzenlemelerden kaynaklanan sorunlar

İlk grup nedenler “Kötü kalite ve düzenlemelerin ilgisizliği” adı altında birleştirilmiştir ve ikinci düzeyin aşağıdaki beş tipik nedenini içermektedir (bkz. Şekil 2):

• düzenlemeler birbiriyle çelişiyor;
• düzenlemeler eşleşmiyor ve örtüşmüyor;
• düzenleme sistemi yama işidir;
• düzenlemeler konuyla ilgili değildir;
• Yönetmeliklerin okunması ve anlaşılması zordur.

İlk sebepŞirketin mevcut düzenlemelerinin birbiriyle çelişmesinden kaynaklanmaktadır. Örneğin pratikte yapısal düzenlemeler sıklıkla usule ilişkin düzenlemelerle çelişmektedir. Sonuç olarak yapısal birimlere ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler bir şey söylüyor, ancak bu birimlerin ve pozisyonların dahil olduğu iş süreçlerine ilişkin düzenlemeler bambaşka bir prosedür anlatıyor. Sonuç olarak şirket personeli hangi düzenlemelere inanılacağı sorusuyla karşı karşıya kalıyor ve bunun sonucunda belgeler çalışmaz hale geliyor.

İkinci sebep düzenleyici belgelerin birbirine uymaması, örtüşmemesi ve boşluklara sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Özellikle şirkette gerçekleştirilen aynı süreçlerin farklı mevzuatlarda yer alması bir örtüşme örneğidir. Tutarsızlığa örnek olarak, bir iş sürecine ilişkin düzenlemede prosedürlerden birinin tek bir adı olması, ancak bu prosedürü ayrıntılı olarak açıklayan bir sonraki düzeydeki düzenlemede bunun farklı şekilde adlandırılması verilebilir. Bu durumda üst düzey pozisyonda belirtilen prosedürün giriş ve çıkış sınırları, daha detaylı düzenlemelerde açıklanan sınırlardan farklılık gösterir. Sonuç olarak bu belgelerle çalışan personelin kafası karışmakta ve onlarla çalışmayı reddetmektedir.

Üçüncü sebep Düzenleyici sistemin kalitesinin bozulması, onun yamalı ya da eksik olmasıdır. Bazı iş süreçleri ve yapısal birimler düzenlenirken diğerleri düzenlenmediğinde, işletmede etkili bir düzenleme sisteminin uygulanması zordur. Ancak tüm şirketin ön plana konulan kurallara göre çalışması en etkili olacaktır. Bir şirkette değişiklik yapılması gerekiyorsa önce mevzuat değiştirilir, ancak o zaman faaliyetler yeni kurallara göre değişir. Kurallara uyulabilmesi için, sonuçlarının motivasyon ve ücretlendirme sistemi ile ilişkilendirilmesi gereken uygulama kontrol kontrollerinin periyodik olarak yapılması gerekmektedir.

Patchwork düzenleme ile diğer departmanlar düzenleme olmadan çalışırken, eylemleri resmileşen yapısal birimlerin kurallara uyumunu sağlamak zordur. Üst düzey yöneticilerin günlük faaliyetlerindeki kullanımlarını kişisel örneklerle göstermedikleri durumlarda düzenlemelerin alt ve orta düzey yönetimlerde uygulanması özellikle zordur.

Dördüncü sebep Düzenlemelerin düşük kalitesi onların ilgisizliğidir. Gerçeğe uymadığı için güncelliğini yitiren düzenlemelere kimse uymayacaktır. Bu Rus şirketlerinde çok yaygın. Üstelik dokümanların ilgisizliği, regülasyon sistemini ve genel olarak süreç yönetim sistemini şirket personelinin gözünde itibarsızlaştırıyor. Birçok çalışan, düzenlemelerin, gerçek faaliyetlerden önemli ölçüde farklı olan, kılavuz bilgiler ve gereksinimler içeren bir belge olduğuna ve bunların yalnızca çeşitli dış kuruluşlar (müşteriler, ortaklar, sertifikalandırma ve diğer düzenleyici kurumlar) için geliştirildiklerine inanmaya başlar.

Son beşinci sebep Düzenlemelerin kalitesinin düşük olması, onları okumanın ve anlamanın zorluğundan kaynaklanmaktadır. Rus şirketlerinde, genellikle yalnızca bunları kendileri geliştiren uzmanlar düzenlemeleri okuyabilir ve doğru bir şekilde anlayabilir. Ayrıca yapısal birimlerin kendi çıkarları doğrultusunda kullanmaya başladığı kuralların muğlak yorumlanma ihtimali yaygınlaşmış ve bu da düzenleme sisteminin etkinliğini daha da azaltmıştır.

Düzenlemelerin kalitesinin düşük olması için gösterilen beş neden, ikinci düzey nedenlerdir. Bunlar da, neden-sonuç analizi terminolojisinde (bkz. Şekil 2) üçüncü düzey nedenler olarak adlandırılan daha derin nedenlerden dolayı ortaya çıkarlar; bunlar:

• düzenlemelerin zayıf yapılandırılması ve standardizasyonu;
• düzenlemelerin güncellenmesinde yüksek emek yoğunluğu;
• Düzenlemelerin yazılması için karmaşık bir dil.

Bu üç nedenden ötürü tedbirler, düzenlemelerin kalitesini ve uygunluğunu ve dolayısıyla bir bütün olarak düzenleme sisteminin etkinliğini artırmayı amaçlamaktadır.

Üçüncü seviyenin ilk nedeni hem düzenleyici sistemin hem de düzenlemelerin zayıf yapılanması ve standardizasyonudur. Önceki bölümde bir düzenleme sisteminin etkili bir şekilde yapılandırılması için iki kural açıklanmıştı. Birinci− Düzenleme sistemi, işletmenin süreç ve organizasyon yapısını tamamen kopyalamalıdır. Süreç düzenlemeleri sistemi şirketin süreç yapısını tekrarlamalı ve yapısal belgeler sistemi organizasyon yapısını tekrarlamalıdır. İkinci kural iki tür belgenin geliştirilme sırası ile ilişkilidir: birincisi, süreç düzenlemeleri geliştirilir ve ikincisi, yapısal belgeler temel alınarak oluşturulur.

Üçüncü seviyenin ikinci nedeni Düzenlemelerin düşük kalitesi, yüksek emek yoğunluğu ve bunların güncellenmesinin maliyeti ile ilişkilidir. Bu sorun özellikle büyüyen ve dinamik olarak değişen şirketlerin yanı sıra çok sayıda düzenleyici belgeye sahip şirketler için daha da kötüleşiyor.

Örneğin, büyük bir Rus şirketinde genel müdür, faaliyetlerin yönetimi ve düzenlenmesine bir süreç yaklaşımı getirmek için çalışma başlattı. Şirketin uzmanları, üretim işletmesinin faaliyetlerini "olduğu gibi" tanımlarken ve düzenlerken, birçok iş süreci birkaç kez değişmeyi başardı. Yani işletmenin iş süreçleri ve organizasyon yapısı, düzenlendiğinden daha hızlı değişti. CEO bu durumu görünce süreç yaklaşımının dinamik olarak gelişen şirketine uygun olmadığını açıklayarak süreç yönetimini düzenleme ve uygulamaya yönelik çalışmaları durdurdu.

Bu durumu analiz ettiğinizde yapılan bir takım hataları görebilirsiniz. İlk hata genel müdürün süreç yönetimini şirket faaliyetlerinin düzenlenmesiyle eş tutmasından kaynaklanmaktadır. Süreç yönetim sistemi kendi düzenlemelerinden çok daha geniştir. Süreçlerin iyileştirilmesini içerir ve bu amaçlar için seçici olarak geniş bir dizi farklı araç kullanır; bunlardan biri düzenlemedir. Sonuç olarak, süreç yönetiminin kullanılmaması, kullanımıyla ilgili faydaların kaybedilmesine yol açtı.

İkinci hata düzenlemeye yönelik emek yoğun yaklaşımların seçimiyle ilişkilendirildi: düzenlemelerin karmaşık yapısı ve formatları, özel iş modelleme yazılımı kullanmak yerine belgelerin manuel olarak geliştirilmesi. Ve genel olarak, işletmeyi düzenlemek için yanlış iş süreçleri ve yapısal birimler seçildi. Gerçek şu ki, düzenlemeler elde edilen optimizasyon sonuçlarının korunmasını sağlayacağından, halihazırda optimize edilmiş süreçlerin resmileştirilmesi tavsiye edilir. Bir iş sürecinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gerekiyorsa, öncelikle onu optimize etmek gerekir ve ancak o zaman sürecin yapısı optimal ve istikrarlı hale geldiğinde düzenlenmelidir.

Son üçüncü temel neden hem süreç hem de yapısal düzenlemeleri yazmak için karmaşık bir dilin kullanılmasıdır. Bu sebep, çalışanlarının şirketi anlamasını önemli ölçüde etkilemektedir. Belgelerken, Rus şirketleri genellikle bürokratik bir dil, uzun, çok parçalı cümleler, alışılmadık ve belirsiz terimler ve düzenleyici belgenin büyük ve karmaşık yapısını kullanıyor. Bu tür düzenlemeler, aşırı ayrıntı, yetersiz netlik, mantıksız sunum ile karakterize edilir ve bazı durumlarda gereksiz çağrışımlar, bilginin gösterilmesi ve belge geliştiricinin diğer "akıl oyunlarını" içerir.

Sonuç olarak düzenlemelerin karmaşık ve gereksiz derecede hacimli olduğu ortaya çıkıyor. Personel tarafından pratik faaliyetlerinde kullanılma olasılığı önemli ölçüde azalır. Bu durumda sıklıkla şu durum ortaya çıkar: Çalışan, düzenlemeleri sonuna kadar okuduktan sonra başlangıçta yazılanları unutur. İlginç bir gerçek, Rus şirketlerindeki düzenlemelerin hacminin, Batılı işletmelerin benzer iş süreçlerini ve yapısal birimleri düzenlerken kullandıkları belge hacminden iki ila beş kat daha fazla olmasıdır.

Sonuç olarak, düzenlemelerin genellikle faaliyetleri tanımlamak için yalnızca metin biçimi kullandığını, buna tablo, metin ve grafik bilgi sunma biçimlerinin eşlik etmediğini belirtmek gerekir. Belgelerin ergonomisinin iyileştirilmesi ve topluma uyarlanması yeterince yapılmıyor.

Masada Şekil 2, çeşitli Rus işletmelerinin düzenleyici belgelerinden, listelenen eksiklikleri yansıtan birkaç alıntıyı göstermektedir.

Masa 2. Çeşitli işletmelerin düzenleyici belgelerinden alıntılar

"Tarayıcı adam ileri geri yürür ve palet üzerindeki tüm kutuları tarar..."

“Kutuların kabulü için her biri en az bir erkek (veya belirgin erkeksi özelliklere sahip bir kadın) içermesi gereken 2 çift belirlenir”

“Kıdemli iade grubu, fiziksel olarak kabul edilen mallara ilişkin belirtilen verileri, teslim noktasında, kabul belgesinin 2 nüshasında (Ek 1) tam adı belirten kişisel imzayla onaylar. ve pozisyon ve ayrıca malların teslim alınmasının sonuçlarını belgeleyen serbest bırakma noktasının bir temsilcisinin imzasını alır."

“Terminolojik kontrol - iç düzenleyici belgelerde kullanılan terimlerin terminolojik referans kitabının koşullarıyla uyumluluğunun kontrol edilmesi...”

“Kargonun durumunu hasar, hasar, eksik yükleme açısından inceleyin”

“Masanın standart çarşafın uzun kenarı boyunca yerleştirilmesine izin verilir (“yalan”)”

“Bir ürün kaleminin sipariş miktarına karar verirken sağduyunuzu kullanmalısınız”

Kalitesiz ve ilgisiz mevzuat sorunlarına çözümler

Rus şirketlerindeki temel düzenleme sorununun üçüncü düzey nedenlere kadar ayrıntılı bir neden-sonuç analizi (bkz. Şekil 2), düzenleme sisteminin etkisizliğiyle ilişkili soruna yönelik bir çözüm listesi geliştirmemize olanak tanır . Düşük kaliteli ve ilgisiz düzenlemelerden kaynaklanan ilk grup sorunları çözmek için aşağıdaki beş temel çözümün uygulanması tavsiye edilir:

• iş modelleme ve işletme mühendisliği teknolojilerinin uygulanması;
• iş modelleme yazılım ürünlerinin uygulanması;
• düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesi yönetiminin merkezileştirilmesi;
• Pareto ilkesine uyum ve düzenlemelerin basitliğinin sağlanması.

İlk karar Düzenlemelerin kalitesinin ve geçerliliğinin artmasına yol açan iş modelleme ve işletme mühendisliği teknolojilerinin uygulanması. Bu teknolojiler her türlü düzenlemeyi geliştirmek ve güncellemek için düzenli olarak kullanılmalıdır: süreçsel ve yapısal.

İş modelleme teknolojilerinin temeli iş modeli kavramıdır. Şirketin faaliyetleri birbiriyle bağlantılı çeşitli iş modelleri şeklinde tanımlanmaktadır: süreç, yapısal ve strateji, finans vb. gibi yönetim bileşenleriyle ilgili modeller. Geliştirilen iş modeli üzerinde anlaşmaya varılır, onaylanır ve ancak bundan sonra süreç ve yapısal düzenlemeler oluşturulur. temelinde.

Bir işletmenin mevcut faaliyetlerinde değişiklik yapılması gerekiyorsa, iş modelleme uzmanları veya iş mühendisleri iş modelinde değişiklik yapar. Bir sonraki onay ve onaydan sonra ilgili düzenlemeler güncellenir. Sonuç olarak, iş modelleme yaklaşımı, düzenlemelerin geliştirildiği temelde iş modelleriyle birincil çalışmayı içerir.

İş modellemesini düzenlemelerin olağan gelişimine kıyasla kullanmanın avantajı, bu teknolojilerin, işletmenin faaliyetlerinin tanımının yüksek yapısını, tutarlılığını ve standardizasyonunu sağlayan kuralları, yöntemleri ve araçları içermesidir. Bunların kullanılması, düzenlemelerin güncellenmesindeki emek yoğunluğunu önemli ölçüde azaltır ve aynı zamanda bunların yazılmasında kullanılan dilin basitleştirilmesine de yol açar. Bir sonraki bölümde iş modelleme teknolojilerinin içeriği ve uygulaması daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır.

İkinci çözüm Düzenlemelerin kalitesinin ve geçerliliğinin artmasına yol açan, özel iş modelleme yazılım ürünlerinin uygulanması, hangi işletme mühendisliği teknolojilerinin otomatikleştirildiği yardımıyla.

İlk kilit rolözel yazılımların avantajı, iş modellerinin geliştirilmesi ve güncellenmesinde harcanan zamanı ve emek yoğunluğunu azaltmalarıdır. Örneğin, bir iş sürecinin, yapısal birimin veya belgenin adının değiştirilmesi, yazılım ürününe bir kez yapılır; bu nesnelerin dahil olduğu süreç ve yapısal modellerdeki diğer değişiklikler otomatik olarak gerçekleştirilir. Ayrıca özel yazılım araçları, iş modelinin yapısının, bütünlüğünün ve tutarlılığının doğrulanmasını ve kontrolünü sağlar. İşletmenin iş modelinin boyutu ne kadar büyük olursa, böyle bir çözümü kullanmanın etkisi de o kadar büyük olur.

İkinci anahtar rol yazılım, her türlü sürecin ve yapısal düzenlemenin otomatik olarak oluşturulmasından oluşur. Bu, emek yoğunluğunu azaltır ve düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesi için kısa süreler sağlar, geliştirilmekte olan belgelerin yapısını ve tutarlılığını sağlar, bu da kalite ve verimliliğinin artmasına yol açar.

Üçüncü çözüm düzenleme sorunları Düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesi süreçlerinin yönetiminin merkezileştirilmesi. Uygulamada düzenleme görevi merkezi değildir ve her yapısal birim kendi sorumluluk alanlarını bağımsız olarak resmileştirir. Bu faaliyetler merkezi olarak koordine edilmezse, farklı departmanlar yapı, format, isim vb. bakımından farklılık gösteren farklı düzenleme biçimlerini seçebilir. Yapının ve tutarlılığın ihlaline yol açan da bu yaklaşımdır ve bu da daha sonraki sorunlara, özellikle de düzenlemelerin tutarsızlığına yol açmaktadır.

Üçüncü önemli karar, düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesinin yönetimini üstlenmesi gereken, işletmeyi düzenlemekten sorumlu merkezi bir hizmet oluşturmaktır. Düzenleme hizmeti aşağıdaki zorunlu minimum süreçleri gerçekleştirmelidir:

• birleşik standart süreç ve yapısal düzenleme biçimlerinin geliştirilmesi;
• Düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesine ilişkin sorumluluğun şirketin yapısal bölümleri arasında dağıtılması;
• departmanlar tarafından yürütülen düzenleyici çalışmaların kontrolü;
• düzenlemelerin geliştirilmesine ilişkin organizasyonel ve metodolojik konularda şirketin yapısal bölümlerine eğitim ve danışmanlık verilmesi;
• düzenlemelerin uygulanmasının izlenmesi;
• mevzuatın güncellenmesi ve değişiklik yapılmasına başlanması;
• işletmenin birleşik bir iş modelinin geliştirilmesi ve sürdürülmesinin yönetimi;

Düzenlemelerin yetersiz anlaşılması, çoğu işletmede düzenleyici belgeler geliştirilirken kullanılması gereken kurumsal terimler sözlüğünün bulunmamasıyla da ilişkilidir. Özellikle tüm belirsiz terimler tanımlanmalı ve sözlüğe dahil edilmelidir.

Bu nedenle, merkezi düzenleme hizmetinin bir diğer görevi de standart terimler sözlüğü bulundurmanın yanı sıra, düzenlemelerde kullanılan terimlerin kurumsal sözlükle uyumluluğunu kontrol etmek ve sağlamaktır. Etkili düzenleme mekanizmaları uygulayan bir dizi Rus şirketinde, böyle bir sözlüğe terminoloji referans kitabı adı verilir ve düzenlemelerin buna uygunluğunun izlenmesine terminoloji kontrolü denir.

Kurumsal bir sözlüğün oluşturulması da dahil olmak üzere düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesinin yönetiminin merkezileştirilmesi, düzenleme sisteminin gerekli yapısını ve standardizasyonunu sağlayacak ve aynı zamanda yazım dilinin basitleştirilmesine yol açarak düzenleme düzeyini artıracaktır. Okunabilirlik ve anlayış.

Düzenleyici sistemin kalitesini artırmanın son anahtar yolu, dördüncü çözüm, dayalı Pareto ilkesine uygunluk düzenlemelerin basitliğinin, yani yapı ve içeriğinin sağlanması. Düzenlemelerin işe yaraması için bir yandan önemli kuralların açıklamasını içermesi, diğer yandan da okunması, anlaşılması ve üzerinde çalışılması kolay olması gerekir.

Örneğin, bir Rus makine imalat işletmesinde, iş süreci düzenleme uzmanları, görevlerini çok ciddiye almaya karar verdiler. İş süreci düzenlemesinin formatını geliştirirken, her biri çok sayıda gerekli alana sahip olan çok sayıda bölümden oluşan bir düzenleme formatı seçtiler. Sonuç olarak “Ürün Satışı” iş sürecine ilişkin yönetmelik 40 sayfalık bir metinden oluştu. Ekte yayınlanan belge formlarıyla birlikte yönetmeliğin toplam hacmi 80 sayfa civarındaydı. Böyle bir belgenin geliştirilmesi için önemli miktarda zaman ve çaba harcandı. Ve onu güncellemek için harcanan zaman, piyasada meydana gelen değişikliklerin hızını aştı. Yönetmeliklerin yeni versiyonu üzerinde mutabakata varılıp onaylandığında, piyasa durumu öyle değişmişti ki, sürecin yeniden ayarlanması ve yeni piyasa koşullarına göre uyarlanması gerekiyordu. Bu durumda satış müdürü, süreç değişikliklerini büyük ölçüde engellediği ve kar kaybına yol açtığı için yönetmeliklere uygun çalışmayı reddetti. Sonuçta geliştirilen 80 sayfalık yönetmelik geçerliliğini yitirdi, rafa kaldırıldı ve işe yaramadı.

Durumu analiz eden şirket yönetimi, düzenleme hizmetine düzenlemeleri basitleştirme, yalnızca önemli bölümleri ve bilgileri bırakma görevini verdi. İş sürecine ilişkin yeni basitleştirilmiş düzenleme, ekinde yer alan belge formları hariç, 10 sayfanın biraz üzerindeydi. Güncellemek için harcanan süre büyük ölçüde azaldı ve düzenlemeler çalışmaya başladı ve ürün satış sürecinde yer alan tüm yöneticiler ve uzmanlar için önemli bir çalışma belgesi haline geldi.

Düzenlemelerin basitliğini ve etkinliğini sağlamak için her şirketin kendisi için en uygun büyüklüğü belirlemesi gerekir. Pratik deneyimler, düzenlemelerin ana bölümünün boyutunun ekler olmadan 15-20 sayfayı geçmemesi gerektiğini göstermektedir. Bu sınırı aşarsa iki yaklaşımdan biri uygulanmalıdır. İlk yaklaşım, düzenlemelerin ana kısmından bazı bölümlerin eklere taşınmasıdır. Bu mümkün değilse, büyük bir düzenlemenin birkaç küçük belgeye bölünmesi ve kesilen parçaları bir araya getiren üst düzey bir düzenlemenin geliştirilmesi gerekir.

Uygulamada, düzenlemelerin optimal boyutunu belirlemek için, işletmenin mevcut düzenleme sistemini teşhis etmek gerekir; bu sırada şirkette hangi düzenlemelerin işe yarayıp yaramadığını belirlemek ve bunun nedenlerini belirlemek gerekir. . Ayrıca mevcut düzenlemelerden memnuniyet konusunda personel anketi yapılması, tercihlerinin ve iyileştirme önerilerinin öğrenilmesi gerekmektedir.

Örneğin mevzuat sisteminin uzun yıllardır mevcut olduğu bir şirkette böyle bir analiz, düzenlemelerin optimal boyutunun 4-8 sayfa olduğunu gösterdi. Düzenleme sistemini yalnızca bir yıldır kullanan daha genç bir şirkette, personelin boyutu 2-3 sayfayı aşan belgelerle çalışmayı reddettiği ortaya çıktı. Ve burada düzenlemelerin optimal boyutu olarak alınan tam da bu rakamdır.

Sonuç olarak, düzenlemelerin boyutu ne kadar küçük olursa optimal olarak seçilirse, işletmenin o kadar çok düzenleme geliştirmesi gerekeceğini belirtmek gerekir. Sonuç olarak, süreç ve yapısal düzenlemelerin hiyerarşik ağaçları (bkz. Şekil 1) daha fazla sayıda seviyeye sahip olacak ve bu da daha karmaşık bir düzenleme sistemine yol açacaktır. Bu nedenle, düzenlemelerin optimal boyutunu belirlerken, altın ortalamanın ve belgelerin ortalama boyutu ile hiyerarşilerinin düzey sayısı arasındaki optimal dengenin belirlenmesinde bu gerçeğin dikkate alınması gerekir.

Teşvik mekanizmalarının gelişmemiş olmasından kaynaklanan sorunlar ve düzenlemelerin uygulanmasındaki disiplin eksikliği

Düzenleyici sistemin temel sorununun ikinci grup nedenleri, “Yetersiz teşvik mekanizmaları ve düzenlemelerin uygulanmasında düşük disiplin” genel adı altında birleşiyor. Bu grup, üçüncü seviyenin aşağıdaki üç tipik nedenini içerir (bkz. Şekil 2):

• düzenlemelerin uygulanması üzerinde kontrol eksikliği;
• düzenlemelere uyma konusunda motivasyon eksikliği;
• Düşük performans disiplini.

İlk sebep Bunun nedeni, şirketin düzenlemelerin uygulanması üzerinde etkili bir kontrole sahip olmamasıdır. Düzenleme deneyimi, personelin çoğunluğunun, yönetim tarafından bunların uygulanması üzerinde herhangi bir kontrol olmadığını görmeleri halinde düzenlemelere uymayacağını göstermiştir. Uygulamada elbette Rus şirketleri düzenlemelerin uygulanmasını izliyor; sorun bunların etkisizliğinde yatıyor.

Kural olarak, etkisiz kontrol aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır: İlk önce, kontrol genellikle resmi niteliktedir ve bazı durumlarda yapısal birimler yaklaşan denetim hakkında önceden bilgilendirilir ve buna hazırlanmak için zamanları olur. Saniye- Kontrol küçük ölçüde ve nadiren gerçekleştirilir. VE üçüncü- Faaliyetin zorunlu olmayan yönleri kontrol edilirken, önemli ve kilit iş süreçleri, uygulamanın karmaşıklığı ve emek yoğun doğası nedeniyle kontrol bölgesinin dışında kalır.

Örneğin, bir şirkette düzenleme işlevi yalnızca neyin görünür olduğunu ve neyin kontrol edilmesi kolay olduğunu kontrol etmekle ilgileniyordu. Mesela kantin girişine müfettiş görevlendirdiler ve departman çalışanlarının öğle yemeği programına uyumunu denetlediler. Kuruluşun diğer önemli iş süreçleri ve faaliyetin önemli yönleri kontrolsüz kaldı.

İkinci sebep birincisiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır, mantıksal devamıdır ve düzenlemelerin uygulanmasının izlenmesinin sonuçlarına ilişkin etkili geri bildirimin yokluğunda ifade edilir. Özellikle Rus şirketlerinde, düzenlemelerin uygulanmasının sonuçları çoğu zaman, verilen görevleri yerine getirmek için güçlü bir teşvik olan personelin motivasyon ve ücretlendirme sistemi ile ilgili değildir.

Örneğin, bir ticari bankada uzmanlar, müşteri hizmetleriyle ilgili süreç için teknolojik bir harita geliştirdi. Bu süreç yönetmeliği üzerinde anlaşmaya varıldı, onaylandı ve buna katılan bankanın yapısal bölümlerine iletildi. Altı ay sonra bankacılık teknoloji uzmanları geliştirdikleri belgenin ne kadar etkili çalıştığını kontrol etmeye karar verdiler. Şaşırtıcı bir şekilde, bankanın müşteri departmanlarının düzenlemelere yalnızca %80 oranında uyduğu ortaya çıktı. Bankanın derinliklerine, arka ofise ve bu süreçte yer alan diğer hizmetlere doğru ilerledikçe, düzenlemelere uyum yüzdesinin hala azaldığını gösterdi. Bankacılık teknolojisi uzmanlarının, tespit edilen soruna ilişkin iki haftalık bir analiz sonrasında vardıkları sonuç şuydu: Düzenlemelerin uygulanması ve ilgili motivasyon sistemi düzenli olarak izlenmeden, düzenleme sisteminin %100 verimliliğe ulaşması imkansızdır.

İkinci seviyenin üçüncü nedeni- Bu personelin düşük performans disiplinidir. Çeşitli işletmelere danışmanlık deneyiminin genelleştirilmesi, Rus şirketlerinin çalışanlarının idari disiplin düzeyinin Batılı işletmelere kıyasla daha düşük olduğunu gösterdi. Düzenleme uygulaması, eğer bir kişi disiplinli değilse, yani başlangıçta belirlenmiş kurallara uymamaya eğilimliyse, o zaman hiçbir etkili kontrol ve motivasyon sisteminin onu düzenlemelere %100 uymaya teşvik edemeyeceğini gösterir. Örneğin, disiplinsiz bir çalışan ya düzenlemeleri göz ardı edecek, bahaneler bulacak ya da kurallarda boşluklar arayacaktır. Her ikisi de düzenleme, kontrol ve düzenlemelerin uygulanmasına yönelik motivasyon sisteminin karmaşıklaşmasına ve maliyetinin artmasına yol açacak, bu da sonuçta onları etkisiz hale getirecek ve karmaşıklıkları ve hantallıkları nedeniyle çalışmayı bırakacaklardır.

Yukarıdaki üç ikinci düzey neden, neden-sonuç analizi terminolojisinde (bkz. Şekil 2) üçüncü düzey bir neden olan daha derin bir sorundan kaynaklanmaktadır. Bu, şirketin olgunlaşmamış yönetimi ve kurum kültürüdür. Spesifik olarak bu, etkili bir düzenleme sisteminin uygulanması için şirketteki yönetim gelişimi düzeyinin düşük olduğu ve kurum kültürünün düzenlemeleri sağlamadığı anlamına gelir.

Olgunlaşmamış yönetime sahip şirketlere örnek olarak iki tür işletme verilebilir. İLE birinci tip Bunlar, piyasada nispeten kısa bir süredir, 5-7 yıldan fazla olmayan, neredeyse tüm küçük ve bazen orta ölçekli şirketleri içerir. Kural olarak, bu tür şirketler, daha önce iş eğitimi almamış veya büyük organizasyonları yönetme deneyimi olmayan girişimciler tarafından oluşturulmuş ve aynı zamanda mesleki eğitimi veya sosyo-ekonomik sistemleri yönetme konusunda deneyimi olmayan benzer düşünen üst düzey yöneticilerden oluşmuştur. İkinci tip Olgunlaşmamış yönetime sahip işletmeler, çalışan sayısında keskin bir artışın eşlik ettiği hızlı bir büyüme aşamasından geçmiş, dinamik olarak gelişen şirketlerdir. Bu tür şirketlerde, en etkili uzmanlar genellikle yönetim becerileri konusunda önceden eğitim veya eğitim almadan orta ve hatta üst düzey yönetici pozisyonlarına terfi ettirilirler.

Yukarıdaki türdeki Rus şirketlerine danışmanlık yapma deneyimi, yöneticilerinin çoğunun düzenlemelerin gerekli olduğunu anlamadığını ve faaliyetlerin rasyonel yapılandırılması ve resmileştirilmesinin işletmenin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için büyük avantajlar sağladığını göstermiştir. Bir şirketin verimliliğini ve büyümesini sağlamak için önceden geliştirilmiş kural ve prosedürlere göre çalışması gerektiği bilgisi, çoğu için çoğu zaman bir açıklamadır. Daha önce de belirtildiği gibi, eğer şirket yönetimi düzenleme fikrini anlamıyor ve desteklemiyorsa, sıradan çalışanlar resmi çalışmaya daha az hazır olacaktır.

Böyle bir durumun çarpıcı bir örneği, iş süreçlerini tanımlamaya ve aktif olarak gelişen ticari tıbbi klinikler ağının faaliyetlerini düzenlemeye yönelik bir projedir. Ağ yönetim şirketi, organizasyonun daha da büyümesi ve gelişmesi açısından öneminin farkına vararak bu çalışmayı başlattı. Proje, tıbbi kliniklere başkanlık eden tüm yöneticilerin sert direnişiyle karşılaştı. Bunun nedeninin yönetimin olgunlaşmamışlığı olduğu ortaya çıktı. Yöneticilerin çoğu yakın zamanda aynı kliniklerde doktor olarak çalıştı. Şirketin hızlı büyümesi nedeniyle en verimli ve sorumlu çalışanlar olarak yönetici pozisyonlarına atandılar ve uzman sandalyelerinden yönetici sandalyelerine hızla geçmek zorunda kaldılar. Bir uzmanın kısa sürede profesyonel bir yönetici olamayacağı göz önüne alındığında, klinik yöneticileri iş süreçlerini tanımlamanın ve iş birimlerinin faaliyetlerini düzenlemenin neden gerekli olduğunu anlamadılar. Bu ihtiyacı açıklamak, yöneticilerin yönetim becerilerini eğitmek ve geliştirmek çok zaman aldı; bu da süreçlerin tanımlanması ve faaliyetlerin resmileştirilmesi için proje son tarihlerinde gecikmelere yol açtı.

Düzenleme faaliyetlerinin tavsiye edilebilirliğini bilen yöneticiler bile çoğu zaman düzenlemelerin rolünü yanlış anlıyor ve bunların geliştirilmesi ve kullanılması için doğru teknolojinin farkında değiller. Sonuç olarak, kişinin faaliyetlerini resmileştirmeye çalıştığında, çalışmayan, hatta fayda yerine zarar vermeye başlayan bir düzenleme sistemi ortaya çıkar. Benzer bir örnek, uyarlanabilir bir şirketin, faaliyetlerinin özelliklerine uygun olmayan sıkı çalışma dışı düzenlemeler geliştirdiğinde, önceki bölümde bürokratik ve uyarlanabilir organizasyon biçimlerine ayrılan bölümde tartışılmıştı.

Teşvik mekanizmalarının gelişmemiş olması ve düzenlemelerin uygulanmasındaki disiplinsizlik sorunlarının çözülmesi

Rus şirketlerindeki ikinci grup düzenleme sorunlarının "Yetersiz teşvik mekanizmaları ve düzenlemelerin uygulanmasında düşük disiplin" (bkz. Şekil 2) genel başlığı altında birleştirilen neden-sonuç analizi, bu sorunlara aşağıdaki üç temel çözüme yol açmaktadır: :

• düzenlemelerin uygulanmasının izlenmesine yönelik etkili bir sistemin uygulanması;
• düzenlemelere uyum için etkili bir motivasyon sisteminin uygulamaya konulması;
• yönetimin gelişimi, kurum kültürü, disiplinin geliştirilmesi.

İlk karar Bu sorun grubu, düzenlemelerin uygulanmasının izlenmesine yönelik etkili bir sistemin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Bu konu bu ve önceki bölümlerde defalarca tartışıldı. Sonuç olarak, modern bilgi teknolojilerinin işletmeye dahil edilmesinin, kontrolün verimliliğinin arttırılmasına önemli ölçüde katkıda bulunduğunu belirtmekte fayda var. Uygulanan entegre yönetim sistemi, iş süreçlerinin temel yönlerinin uygulanmasına ilişkin bilgileri hızlı ve verimli bir şekilde kaydetmenize ve düzenlemelerin uygulanmasına ilişkin raporlar oluşturmanıza olanak tanır.

İkinci çözüm ilkinden sonra uygulanır ve düzenlemelerin uygulanmasının izlenmesinin sonuçlarına dayalı olarak etkili geri bildirimin oluşturulmasını ifade eder. Bu, kontrol sonuçlarının kaybedilmemesi ve hem mevzuata uyum derecesinin artırılması hem de işletmenin iş süreçlerinin ve organizasyon yapısının iyileştirilmesi amacıyla kullanılması gerektiği anlamına gelmektedir.

En azından düzenlemelere uygunluğun izlenmesinin sonuçları düzenli olarak tartışılmalıdır. Uygulama, yöneticinin yüklenici ile yürüttüğü düzenlemelerden ortaya çıkan sapmalarla ilgili basit bir tartışmanın bile standartlara uyum derecesini artırmak için önemli bir teşvik olduğunu göstermektedir. Teşvikleri en üst düzeye çıkarmak için, kontrolün en önemli sonuçlarını personelin motivasyon ve ücretlendirme sistemine dahil etmek gerekir. Bunun için de düzenlemelere uyum derecesini ölçen temel göstergelerin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu tür ölçümlere bazen iç kalite adı verilir ve önceki bölümlerde tartışılmıştır.

Uygulayıcılarla yapılan görüşmelerin yanı sıra, ortaya çıkan herhangi bir sapma, işletmenin faaliyetlerini iyileştirmek için çalışma gruplarında düzenli olarak tartışılmalıdır. Aynı zamanda, birçoğu şirketin optimumun altındaki performansıyla ilişkilendirilebilecek sapmaların nedenleri de dikkate alınmalı ve bunun sonucunda iyileştirme çalışmaları başlatılmalıdır.

Üçüncü çözüm Bir grup sorun, aşağıdaki faaliyetleri içeren yönetimin, kurum kültürünün ve artan personel disiplininin geliştirilmesidir:

• yöneticilerin düzenlemelerin gerekliliği ve rolü konusundaki farkındalığının artırılması;
• çalışanların seçim kriterlerinin değiştirilmesi, uygun motivasyon sisteminin oluşturulması ve çeşitli faaliyetlerin yürütülmesi yoluyla personelin performans disiplininin arttırılması;
• yönetimde düzenlemeleri kullanma becerileri de dahil olmak üzere, yöneticileri temel yönetim becerileri konusunda eğitmek;
• personel çalışmalarının yapılandırılmasını ve resmileştirilmesini destekleyen bir kurum kültürünün oluşturulması.

3. İş modelleme teknolojilerinin ve yazılım ürünlerinin uygulanması

Kullanımı düzenleme sisteminin verimliliğini önemli ölçüde artıran çözümlerden biri iş modelleme ve işletme mühendisliği teknolojilerinin tanıtılmasıdır. Uygulama, hem süreç hem de yapısal düzenlemelerin geliştirilmesi ve güncellenmesi için işletme içinde düzenli olarak kullanılması gerektiği anlamına gelir. Bu teknolojilerin düzenlemelerin kalitesinin ve uygunluğunun arttırılması açısından taşıdığı büyük önem göz önüne alındığında, bu bölümde bunlar ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Uygulamada, Rus şirketleri düzenleyici belgelerin geliştirilmesinde sıklıkla "anında geliştirme" olarak adlandırılabilecek bir yaklaşım kullanıyor. İş süreçlerinin, organizasyon yapısının ve sorumluluk dağılımının nasıl yapılandırıldığı hakkında bilgi sahibi olan bir çalışan, düzenlemeleri bir metin editörü kullanarak yazar. Çoğu durumda, metin düzenleyici olarak MS Word veya MS Excel yazılımı kullanılır. Bu yaklaşımla düzenlemelerin birbiriyle çelişkili olması, karmaşık ve belirsiz olması ve işletmenin faaliyetlerinin düzenlenmeyen alanlarının gözden kaçırılma olasılığı yüksektir. Bu, düzenleme amaçlı faaliyetleri açıklayan metinsel, yarı yapılandırılmış yöntemlerin düşük verimliliği ile açıklanmaktadır.

Üstelik düzenlemeleri değiştirmek gerekiyorsa, düzenlemelerin çeşitli bölümleri arasındaki ilişkilere ilişkin bilgi yalnızca kafasında kaldığı için belge geliştirici dışında hiç kimse bu işi verimli bir şekilde yapamayacaktır.

Düzenleyici belgeleri geliştirmek için daha etkili bir teknoloji, haklı olarak 21. yüzyılın çözümü olarak adlandırılan iş modelleme ve iş mühendisliği teknolojilerinin kullanımına dayanmaktadır.

İş modelleme ve işletme mühendisliği kavramları şu şekilde tanımlanmaktadır:

İş modeli- Bunlar, bir kuruluşun karşı karşıya olduğu belirli sorunları çözmek amacıyla kuruluşun faaliyetlerine ilişkin modellerin geliştirilmesine yönelik teknolojilerdir. Temel olarak, uygulamada bu tür görevler yönetim verimliliğini arttırmak, işletmenin gelişmesini ve iyileştirilmesini sağlamaktır.

İş Mühendisliği- bunlar, adım adım prosedürleri ve bir gösterim sistemini (dil) kullanarak, bir işi hedeflerine uygun olarak tanımlamaya ve tasarlamaya yönelik teknolojilerdir. Bu teknolojiler ve yöntemler yeni bir düşünme biçimi sağlar; etkili bir şirketi yeniden üretilebilir bir mühendislik faaliyeti olarak tanımlama ve kurma görüşü.

İşletme mühendisliği, etkili yönetimin seçilmiş bir azınlık tarafından erişilebilen ve kopyalanamayan bir sanat olduğuna inanan eski yaklaşımlardan temel olarak farklıdır.

İş modelleme kavramı daha geniştir, çünkü bir işletme için herhangi bir iş modelinin (süreç, organizasyonel, stratejik, finansal, matematiksel vb.) geliştirilmesini ima eder. İşletme mühendisliği teknolojileri öncelikle iş süreçleri, organizasyon yapısı ve strateji modelleriyle çalışmaya odaklanır. Burada tartışılan konular süreçler ve organizasyon yapısı ile ilgili olduğundan, bunlara uygulandığında iş modelleme ve işletme mühendisliği teknolojileri neredeyse aynıdır ve bundan sonra her iki kavram da eşanlamlı olarak kullanılacaktır.

İşletme mühendisliği teknolojilerine göre, düzenlemeleri geliştirmeden önce süreçlere, organizasyon yapısına ve sorumluluk dağılımına ilişkin iş modellerinin oluşturulması gerekmektedir (bkz. Şekil 3). Daha sonra, geliştirilen iş modelleri, resmileştirilmesi gereken faaliyetin çeşitli katılımcıları tarafından üzerinde mutabakata varılır. Onay sırasında ortaya çıkan düzenlemeler, entegre iş modeline derhal dahil edilir ve ancak bundan sonra süreç ve yapısal düzenlemeler bu modele göre oluşturulur.

Pirinç. 3. İş modelleme teknolojilerinin ve yazılım ürünlerinin uygulanması
mevzuatların geliştirilmesi ve güncellenmesi için

Uygulamada, iş modellerine dayalı düzenlemelerin oluşturulması için iki teknoloji kullanılmaktadır: manuel ve otomatik.

Yönetmeliklerin manuel olarak oluşturulması iş modellerine dayalı olarak şu şekilde gerçekleştirilir: bir düzenleyici uzman, grafiksel bir iş modeli geliştirir ve onaylar. Onaylandıktan sonra sıradan bir metin editörü kullanarak metin veya tablo formatında düzenlemeler geliştirir.

Örneğin, bir şirkette, iş modellemesine dayalı olarak düzenlemeleri manuel olarak oluşturma süreci kesinlikle resmileştirildi ve bu, geliştirilmekte olan belgelerin gerekli kalitesini sağladı. Bu sürece iki tür uzman katılmıştır: işletme mühendisliği uzmanı ve düzenleyici uzman. Öncelikle bir işletme mühendisliği uzmanı grafiksel iş modelleri geliştirdi, koordine etti ve onayladı. Daha sonra düzenleme uzmanı, bu iş modellerini temel alarak, önceden onaylanmış kuralların rehberliğinde metin formatında düzenlemeler geliştirdi. Bu kurallar, iş modelinin unsurları ile geliştirilmekte olan belge arasındaki uyumu tanımlıyordu.

İncirde. 4. Grafiksel bir süreç modelinin bir parçası ve buna dayanarak manuel olarak oluşturulan bir süreç düzenlemesinin yanı sıra aralarındaki yazışmanın bir örneği verilmiştir.

Pirinç. 4. Süreç iş modelinin bir parçasına ve buna dayalı olarak manuel olarak oluşturulan süreç düzenlemesine bir örnek

Düzenleme oluşturmada manuel yaklaşımın avantajı, bu şirkette kullanılmasının nedeni de budur, belge yazma becerisine sahip bir düzenleme uzmanının, bir cümledeki kelimelerin sırasını manuel olarak yeniden düzenleyerek belgenin en iyi stilini elde etmesidir. Bu yaklaşımın iki dezavantajı vardır. Çok miktarda manuel metin işlemeyle belirsizlik, çelişki ve tutarsızlık olasılığı artar. Bir diğer önemli dezavantaj ise çok emek yoğun ve maliyetli olmasıdır; düzenlemeleri geliştirmek ve güncellemek için gereken süre uzundur ve değişikliklerin yüksek dinamiği nedeniyle düzenlemelerin güncellenmesi için zaman yoktur, bunun sonucunda hızlı bir şekilde güncellenirler. güncelliğini yitirir ve çalışmayı bırakır.

Dış ortamın büyük dinamizmine sahip modern koşullarda, manuel teknolojinin bu iki dezavantajı, tek avantajından önemli ölçüde daha ağır basmaya başlar ve ikinciye geçiş, Düzenlemeler oluşturmak için otomatik bir yöntem, Rus şirketlerinde giderek daha alakalı hale geliyor ve popülerlik kazanıyor.

İş modellerinin oluşturulmasını otomatikleştiren modern özel yazılım ürünleri, kullanıcının herhangi bir düzenleme şablonunu bağımsız olarak geliştirmesine ve özelleştirmesine olanak tanır (bkz. Şekil 5).

Pirinç. 5. “İşletme Mühendisi” yazılım ürününde geliştirilen süreç düzenleme şablonunun (iş süreci düzenlemeleri) bir parçası örneği

Şablonlar geliştirirken, tam olarak şu anda işletmeyle ilgili olan bölümleri ve bilgi alanlarını içerirler. Herhangi bir çalışan, şablonları kullanarak iş modeline dayalı olarak çeşitli süreç ve yapısal düzenlemeleri otomatik olarak oluşturabilir.

İncirde. Şekil 6 ve 7, iş modelleme yazılım ürünü "İşletme Mühendisi" kullanılarak otomatik olarak oluşturulan süreç düzenlemelerinin (iş süreci düzenlemeleri) yanı sıra yapısal düzenlemelerin (iş tanımları) parçalarını göstermektedir.

Pirinç. 6. “İşletme Mühendisi” yazılım ürünü kullanılarak otomatik olarak oluşturulan süreç düzenlemelerinin parçası (iş süreci düzenlemeleri)

Pirinç. 7. “İşletme Mühendisi” yazılım ürünü kullanılarak otomatik olarak oluşturulan yapısal düzenlemelerin parçası (iş tanımı)

Özel yazılım ürünleri, geliştirilen iş modellerine dayalı olarak her türlü süreç ve yapısal düzenlemeyi otomatik olarak oluşturmanıza olanak tanır:

• şirketin süreç sistemine ilişkin düzenlemeler;
• iş süreçlerine ilişkin düzenlemeler;
• alt düzey süreçlerin düzenlemeleri ve teknolojik haritaları;
• şirketin organizasyon yapısına ilişkin düzenlemeler;
• yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler;
• iş tanımları;
• vesaire.

İş modelleme teknolojileri tutarlılık ilkesine dayanır ve büyük bir sistemin çeşitli parçalarının birbirine doğru şekilde bağlanmasını sağlar. Özel yazılımın kullanılması, bu süreci otomatikleştirmenize ve özellikle iş modelinin çeşitli bölümlerinin bütünlüğünü ve tutarlılığını otomatik olarak kontrol etmenize olanak tanır.

Böylece, iş modellemeyi ve düzenlemeyi otomatikleştirmek için teknolojilerin ve özel yazılım araçlarının kullanılması, hatalardan kaçınmanıza, düzenlemelerin kalitesini ve verimliliğini artırmanıza ve bunların çalışmasını sağlamanıza olanak tanır.

Edebiyat:

• Stratejik analiz yapmak
• Strateji ve BSC'nin geliştirilmesi ve uygulanması
• Temel göstergelerin geliştirilmesi - KPI
• İş süreçlerinin tasarımı ve optimizasyonu
• İş süreçlerinin fonksiyonel ve maliyet analizi
• Organizasyon yapısının analizi ve optimizasyonu
• Raporların ve düzenlemelerin otomatik oluşturulması
• Kalite yönetim sisteminin (QMS) kurulması
• Personel performans analizi
• Proje Yönetimi
• Kurumsal bilgi sisteminin analizi

Birçok müşteri, Business Engineer'ı pahalı yabancı modelleme sistemlerine en etkili alternatif olarak seçmektedir, çünkü bugün Business Engineer, işlevsellik açısından piyasada bilinen benzer yazılımlardan daha düşük değildir ve hatta bazı alanlarda onları aşmaktadır.

Geliştirici – BİTEK (İşletme Mühendisliği Teknolojileri) şirketi, Moskova

Bir serviste “yerel savaşlar” meydana geldiğinde, sorumluluğun dağıtımı konusuna doğrudan amir tarafından karar verilir. Peki ya departmanlar arasında anlaşmazlıklar alevlenirse? Bir İK uzmanı bu durumdan bir çıkış yolu bulabilir.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• yapısal bölümler arasındaki etkileşimin düzenlenmesi nedir
• en uygun düzenleme şekli
• Yapısal bölümler arasındaki etkileşime ilişkin düzenlemeler hazırlanırken hangi nüansların dikkate alınması gerekir?
• Yapısal bölümler arasındaki etkileşime ilişkin düzenlemelerin nasıl uygulanacağı

SpecPolymer'in İK uzmanları, şirketteki tüm etkileşimleri tanımlamak ve dolayısıyla personelin verimliliğini artırmak amacıyla etkileşim ve belge akışına yönelik Yönetmelikler geliştirip uygulamaya koydu. Bu, organizasyonun birçok sorundan kurtulmasına yardımcı oldu. Elbette böyle bir belge her derde deva değil, ancak işletmenin faaliyetlerine açıklık ve kesinlik getiriyor ve yalnızca İK yöneticilerinin değil aynı zamanda yönetimin de çalışmasını önemli ölçüde kolaylaştırıyor.

SpetsPolymer şirketi 2003 yılında kuruldu. Rusya'da poliüre ve poliüretan bazlı koruyucu polimer kaplamalar geliştirip üretiyor ve her türlü yüzey için kaplama hizmetleri sağlıyor. 6 şubesi bulunmaktadır. Yönetim şirketinin personel sayısı yaklaşık 50 kişidir.

Düzenlemeler genellikle şirket aşağıdaki durumlarda oluşturulur:
birçok iş süreci;
ikiden fazla birimi (birkaç çalışan veya yapısal birim) içerirler.

Yapısal bölümler arasındaki etkileşime yönelik düzenlemeler oluşturma hedefleri

Etkileşim ve belge akışına yönelik düzenlemeler oluşturmanın hedefleri:

1. Dokümanların hazırlanmasında düzeni sağlamak ve sürdürmek, iş birimlerinin doğru etkileşimini sağlamak.

2. Ekipteki çatışmalardan kaçınmak: Sorumluluklar, uygulayıcılar, son teslim tarihleri ​​önceden belirlenirse ve ortak bir belgeye kaydedilirse bunlar ortaya çıkmayacaktır.

3. Çalışanların emek işlevlerinin belirlenmesi: Düzenlemeler, işyerinde kimin kiminle iletişim halinde olduğunu, her çalışanın belirli bir sürece katılım payının ne olduğunu gösterir.

4. Yeni gelenlerin şirkete katılmasını kolaylaştırmak: Düzenlemeler, iş iletişiminin yapısının anlaşılmasına yardımcı olur, bir kişinin hangi belge ve hizmetlerle çalışması gerektiğini ve görevleri tamamlamak için son tarihlerin ne olduğunu belirtir.

5. Süreçlerin kontrolü ve performans disiplini.

6. Örneğin tatile çıkma veya işten çıkarılma durumunda davaların bir çalışandan diğerine aktarılmasını kolaylaştırmak.

7. İşgücü organizasyonuna ilişkin maddi, zaman ve insan kaynağı kayıplarına yol açabilecek durumların ortadan kaldırılması.

Daha ayrıntılı bir açıklama için videoya bakın:

Yapısal bölümler arasındaki etkileşime ilişkin düzenlemelerin yapısı

Bir tablo şeklinde yapıldığında düzenlemelerle çalışmak en uygunudur (tabloya bakınız). Bazı sütunlarına dikkat edelim:
“Form numarası” - hem standart hem de şirket tarafından kabul edilen belge formları belirtilebilir;
“İcracı”, bir eylemi gerçekleştiren veya bir belgeyi hazırlayan ve sürdüren çalışandır;
“Tarih/saat” - belgenin hazırlanma kesin tarihi;
“Sorumlu”, belgenin hazırlanmasını kontrol eden, içinde sunulan bilgilerin eksiksizliğinden ve doğruluğundan ve son teslim tarihlerine uygunluğundan (genellikle uygulayıcı veya yöneticisi) sorumlu olan bir çalışandır.

Belirli bir belgede herhangi bir bağlantı sağlanmadıysa kısa çizgi eklenir. Örneğin, bir sekreter-katip, önümüzdeki ay çalışanların doğum günlerinin bir listesini aylık olarak personel yönetimi servisi başkanına hazırlar ve onaya sunar, ancak bu belgenin onayı sağlanmaz ve bu durumda bir çizgi olacaktır. “İmza, onay” sütununda. Belirli belgelere ilişkin işlemler yönetmelikte satır satır açıklanmaktadır.

Belgeler süreçlerin benzerliğine veya ilgili oldukları hizmetlere göre gruplandırılabilir. Bu nedenle, düzenlemelerde ilgili blokları vurgulamak mantıklıdır: sürece göre (örneğin: malların alınması / sevkıyatı vb.) veya hizmete göre (ticari departman, üretim hizmeti vb.). Büyük bir şirketin karmaşık etkileşim süreçleri varsa, o zaman belki de herkes için ortak olan düzenlemelerin yanı sıra, her bölüm için de bunları geliştirmek gerekli olacaktır.

Yapısal bölümler arasındaki etkileşim için düzenlemeler oluşturmanın incelikleri

Düzenleme oluşturmanın nüansları şirketin özelliklerine ve kurum kültürünün türüne bağlıdır. Her durumda, yönetimin desteğini almak ve yapısal bölüm başkanlarının ilgisini çekmek gerekir. Genel bir kurumsal belge oluşturma çalışmaları, personel yönetimi hizmetine ilişkin Yönetmeliklerin oluşturulmasıyla başlayabilir. İK için bu oldukça basit: tüm süreçler kendisi tarafından iyi biliniyor ve astlarını Yönetmeliklere uymaya motive etmek zor değil. Böyle bir testten sonra, diğer hizmetlerin yöneticilerine Yönetmeliklerin işlerinde nasıl yardımcı olduğunu, oluşturulması ve etkili bir şekilde işletilmesi için neyin gerekli olduğunu canlı bir örnek kullanarak göstermek daha kolay hale gelir.

Dolayısıyla yönetimin onayını ve desteğini alan İK yöneticisinin iç süreçler ve belgelerle ilgili tüm bilgileri toplaması gerekir. Bunu yapmak için, her süreç bloğundan sorumlu olanları belirlemek en iyisidir (genellikle bunlar hizmet ve departman başkanlarıdır). Veri toplama yöntemleri şirketin özelliklerine bağlıdır: iç ağ üzerinden bir düzenleme formu ve doldurma örneği içeren bir haber bülteni gönderebilir veya gerekli bilgileri herkesle kişisel bir görüşme yaparak öğrenebilirsiniz.

Şirketteki tüm süreç ve belgelere ilişkin alınan bilgiler kağıt üzerinde kayıt altına alınır.

Yapısal bölümler arasındaki etkileşime ilişkin düzenlemelerin uygulanması

Oluşturulan belge üzerinde tüm çalışanlarla mutabakata varılması önemlidir. Yeni düzenlemelerin, öneri ve yorum çağrısıyla birlikte dahili İnternet ağında toplu olarak dağıtılması tavsiye edilir (gönderilen yorumların değerlendirilmesi için son tarih belirtilmelidir). Elektronik dağıtım mümkün değilse veya tüm çalışanların bilgisayara erişimi yoksa, her yapısal birime belgenin basılı bir kopyasını vermeniz gerekir. Tüm onaylardan sonra Yönetmeliğin onaylanması ve tüm çalışanlar tarafından zorunlu olarak uygulanması yönünde bir emir çıkarılabilir.

Düzenlemelerin işe yaraması için zaman zaman uygulamanın değerlendirilmesi ve zamanında değişiklik ve eklemelerin yapılması gerekmektedir. Çalışanın maaşında değişken bir kısım varsa, mevzuata uygunluğu ödeme kriterlerinden biri haline getirebilirsiniz.

* Son teslim tarihinin hafta sonu veya çalışılmayan tatil gününe denk gelmesi halinde bu tarihten sonraki iş gününe ertelenir.

kaydeden Vladimir Bychko

Yazılım geliştirme, ekibe yüksek derecede özgürlük sağlaması açısından diğer üretim türlerinden farklıdır. İlk aşamalarda, "startup atmosferi" yaklaşımı kendini haklı çıkarıyor - motive olmuş bir ekip ürünün ilk versiyonunu oluşturmak için çalışıyor, ilk öncelik, ürünün demo versiyonunu hızlı bir şekilde elde etmektir.

Sorunlar çok daha sonra, yazılım “havaya uçup” başarılı olduğunda ortaya çıkar. Şirketin ölçeklenmesi ve yeni çalışanları çekmesi gerekiyor. Bunun gibi sorunlar çok çabuk başlar:

Neden %action% yapmadınız?
- Ne yapacağımı bilmiyordum. / Bunun benim sorumluluk alanım olduğunu bilmiyordum.

Dürtüsel bir lider şöyle diyebilir: “Nazik olmak istemiyor musun? O halde sizin için kurallar var!” ve her şeyi düzenler. Kötü yaklaşım. Deneyim gösteriyor ki Yazılım geliştirme “sürekli değişim” alanıdır. Düzenleme gerekli ama benzeri olmamalı.

Neden düzenlemelere ihtiyacımız var?

Artıları:

Tekrarlanan durumlarda çalışanların standart eylemleri.
Tekrarlanan prosedürlerin uygulanması için standart son tarihler.
Yöneticinin artık yeni çalışanlara basit prosedürleri açıklamasına gerek yok.
Çalışanlar birbirleriyle çatışmıyor; herkes kendi sorumluluk alanını tam olarak biliyor.
Düzenlemelerin geliştirilmesi sırasında gereksiz faaliyetlerden kurtulabilirsiniz.
Kontrol süreci basitleştirildi, şirketin faaliyetleri daha yapılandırılmış hale geldi.

Eksileri:

“Sürekli değişim” koşullarında mevzuatı güncel tutmakta tembellik edilmemelidir.
“Yaratıcı” çalışanlara yönelik düzenlemeler yapmak her zaman mümkün olmuyor.

Düzenleme şu durumlarda gereklidir:

Şirketin birden fazla departmanı bulunmaktadır.
Tekrarlanan sorun durumları düzenli olarak ortaya çıkar.

Yaygın hatalar

En sık yapılan üç hata şunlardır:

Yönetmelik hazırlama algoritması.

Yönetmeliğin bileşenleri

İlk bölüm, bir sayfayı geçmeyecek şekilde, yararlı bilgilerin kısa bir özetidir.

Sürecin adı ve amacı.
Sahip, başlatıcı, katılımcılar, süreç denetleyicisi.
Bir işlemi başlatma kuralları.
Yapı(lar)ı girin.
Ana senaryo.
Çıktı yapı(lar)ı.
İşlem sonlandırma kuralları.
Süreç diyagramı.

İkinci bölüm daha detaylı bilgidir:

Sürecin uygulanması için önkoşullar.
Alternatif akışların açıklaması.
Tartışmalı davaları çözme prosedürünün açıklaması.
Sürecin katılımcıların motivasyonu üzerindeki etkisinin açıklaması.
Bu yönetmelikte değişiklik yapma prosedürünün açıklaması.
Değişikliklerin tarihi.

Yönetmelik örneği

Sürecin adı ve amacı:
PZL'nin birincil değerlendirmesi. Müşterinin iş problemini hızlı bir şekilde tanımlamak, bir uygulama seçeneği oluşturmak ve revizyonun saat cinsinden yaklaşık bir tahminini vermek için gereklidir. Bu bilgiyi aldıktan sonra müşteri, gereksinimlerin yazılması ve değişikliğin uygulanması emrini vermeye hazır olup olmadığı konusunda fikir edinebilir.

Mal sahibi: Analiz ve Tasarım Bölüm Başkanı.
Başlatıcı: Uygulama departmanının, satış departmanının, destek departmanının herhangi bir çalışanı.
Katılımcılar: Analiz ve tasarım departmanı personeli.
Denetleyici: Geliştirme departmanı başkanı.

Süreci başlatmak için kurallar:
Başlatıcı, biriktirme listesine bir istek girer, istek önceliklendirilir (Biriktirme listesiyle çalışmaya ilişkin düzenlemelere bakın) ve genel kuyrukta bir yer alır.
Analiz ve tasarım departmanının bir çalışanından (bundan sonra "analist" olarak anılacaktır) aktif aşamada ikiden az talebi olduğu bilgisini alan mal sahibi (Analiz ve tasarım çalışanları için genel çalışma kurallarına bakınız) Departman), kendi takdirine bağlı olarak kuyruktaki ilk beşten bir talep seçer ve bunu bu analiste aktarır.

Giriş yapıtı:
"İlk değerlendirme" durumunda genel biriktirme listesinde doğru şekilde tamamlanmış bir istek (biriktirme listesiyle çalışmaya ilişkin düzenlemelere bakın).

Ana senaryo:
Analist, talebin uygunluğunu başlatıcıyla kontrol eder.
Analist, iş sorununu açıklığa kavuşturmak için müşteri temsilcisiyle bir telekonferans düzenler.
Analist, ürün yöneticisine hangi geliştiricinin değerlendirme tavsiyesi sağlayabileceğini sorar.
Analist geliştiriciye iş sorununun özünü açıklar, geliştirici ise bir çözüm ve değerlendirme sunar.
Analist değerlendirmeye düzeltme faktörlerini uygular (Birincil değerlendirme formüllerine bakın).
Analist talebe bir değerlendirme, açıklığa kavuşturulmuş bir iş sorunu ve geliştirilmiş bir uygulama seçeneği girer.
Analist “İlk Değerlendirme” belgesini oluşturur (Belgenin bir örneğine bakın).
Analist, “İlk Değerlendirme” belgesini başlatıcıya gönderir.
Analist, talebi "Birincil değerlendirmenin koordinasyonu" durumuna aktarır.

Çıkış eseri:
Biriktirme talebi “Birincil tahmin onayı” statüsündedir, iş sorunu, uygulama seçeneği ve saat cinsinden tahmin alanları doldurulur.
Başlatıcıya gönderilen “İlk Değerlendirme” belgesi.

İşlem sonlandırma kuralları:
Olumlu senaryo: Başlatıcı, müşterinin doğru değerlendirme aşamasına hazır olduğunu onaylar, analist talebi "Doğru değerlendirme kuyruğu" durumuna aktarır, doğru değerlendirme süreci başlatılır (Doğru değerlendirme düzenlemelerine bakın)
Olumsuz senaryo: Başlatan, müşterinin revizyonu reddettiğini bildirir, analist ise talebi "İptal Edildi" durumuna aktarır.

Diyagram:

Talimatların kısa ve öz olduğunu lütfen unutmayın. Yeni başlayan biri bunu okuduktan sonra çoğu sorusunun cevabını alacaktır. Alternatif akışta bazı sorunlar ortaya çıkabilir ancak bunun için düzenlemelerin detaylı ikinci kısmı kesinlikle gereklidir. İkinci kısma örnek vermeyeceğim, bugün zaten nazik davrandım.

Yönetimi değiştir

Yalnızca değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verebilen ekipler hayatta kalabilir, bu nedenle düzenlemelerin ayarlanması mümkün olduğu kadar basit olmalıdır. Ancak bir tuzak var. Bir anda sürecin değiştiği ortaya çıkıyor ancak katılımcıların bir kısmı bunun farkında. bilmiyor.

Düzenlemelerin değiştirilmesine ilişkin genel kurallar:

Yönetmeliklere uyulmalıdır.
Sürecin herhangi bir katılımcısı düzenlemelerin revize edilmesini önerebilir.
Yönetmelikler ayrı bir toplantıda gözden geçirilir.
Toplantı sonrası değişiklikler yönetmelik metninde yer almalıdır.
Değişiklikler yayınlanmalı sipariş şeklinde.

İki araca ihtiyaç vardır: bir düzenleme deposu ve bir bilgi sistemi.

Özet

Düzenlemeler zarar vermekten çok fayda sağlar ve bir şirketin ölçeklendirilmesi açısından son derece önemlidir.
Tekrarlayan süreçlerin olduğu yerlerde düzenlemelere ihtiyaç vardır.
Düzenlemeler motivasyon sistemiyle bağlantılı olmalıdır.
Düzenlemeler uygulamadan ayrılmamalıdır.
Düzenlemeler, sürecin doğru yürütülmesiyle doğrudan ilgilenen bir çalışan tarafından yazılır.
Düzenlemeler esnek olmalı; her küçük ayrıntıyı açıklamaya gerek yok, yalnızca temel adımları anlatmaya gerek yok.
Düzenlemeler kısa ve tam olmak üzere iki bölümden oluşmalıdır.
Süreçteki tüm katılımcılar düzenlemelerdeki değişikliklerden haberdar edilmelidir.

Herhangi bir işletmenin yönetim sisteminde, işletmesi sırasında her zaman çok sayıda periyodik olarak tekrarlanan işlevler, süreçler ve yönetim kararlarının alınmasına yönelik eylemler bulunur. Aynı zamanda, kural olarak, aynı yönetim eyleminin veya sürecinin uygulanmasına yönelik birçok farklı seçenek vardır.

Beklenen performans sonuçlarının gerekliliklerini, bunlara ulaşma yöntemlerini açıklığa kavuşturmak ve tanımlamak, yani her çalışanın işyerinde bilmesi gereken "oyun kurallarını" belirlemek için belgelerin geliştirilmesi ve yönetilmesi gerekir. . Şirketimizde bu tür belgeler kural olarak yönetmelik, standart ve yönetmeliklerdir.

Düzenlemeler (standart, düzenlemeler), bir kuruluşun çalışma prosedürünü belirleyen bir dizi kuraldır.

NEDEN DÜZENLEMELERE (STANDART, YÖNETMELİKLER) İHTİYACINIZ VAR?

Şirket, çalışanlarına iş düzenlemeleri sağlamadıysa, bu onların ne yapılması ve ne yapılmaması gerektiği konusunda kendi fikirlerine göre yönlendirilmelerine izin verdiği anlamına gelir. Belgede öngörülen eylemler, iş sürecinin oluşturulduğu kuruluş için temeldir.

Bir şirkete düzenlemeler (standartlar, düzenlemeler) getirmenin temel amacı, çalışanlara belirli işleri yapma ve belirli sonuçlara ulaşma vizyonumuzu basit ve erişilebilir bir biçimde aktarmaktır. Temel amaç işyerinizde iş yapmanın kurallarını belirlemektir.

DÜZENLEMELERE (STANDART, DÜZENLEMELER) KİMİN İHTİYACI VAR?

Üst yönetimin düzenlemelere ihtiyacı var mı? - Evet gerekli.

Düzenlemeler şirketin yapısına açıklık getiriyor, her işyerinde ürün üretim ve hizmet sunumu teknolojisini netleştiriyor. Ve bu nedenle ürün üretim sürecinin kontrol edilmesini netleştirir. Personel motivasyonu süreçlerin kendisine değil, üretim süreçlerinin sonuçlarına dayanmaktadır. Örneğin, bir tamirciye ekipmanı tamir etmesi için değil, ekipmanın bakım arasında bozulmamasını sağlamak için ödeme yapılır.

ORTA YÖNETİCİNİN DÜZENLEMELERE (STANDART, DÜZENLEMELER) İHTİYACI VAR MI? - KESİNLİKLE.

Kendi seviyesinde işi nasıl organize edeceğini biliyor. Sonuçta, faaliyetlerin sonuçlarına ilişkin gerekliliklerin belirlenmesi, iş sırasının, sorumluluk alanlarının dağıtılması ve gerekli son teslim tarihlerinin belirlenmesi düzenlemelerdedir. Hata yapma veya teknolojiyi bozma ihtimali yoktur.

BASİT BİR YÜKLENİCİNİN DÜZENLEMELERE (STANDART, YÖNETMELİKLER) İHTİYACI VAR MI? - YİNE, EVET.

Sanatçı kendisinden ne istediği konusunda "kafa karıştırmamalı" - yalnızca düzenlemelere uymalıdır. Ve herhangi bir sebeple yerine getiremezse amirine bildirmek zorundadır.

Böylece yönetmelik (standart, yönetmelik) çalışanlar veya departmanlar arasındaki iç etkileşimleri basitleştirir. Bir düzenlemenin (standart, düzenleme) özünde bir şirketteki başarılı eylemlerin birleştirilmesidir.

Herhangi bir düzenleme (standart, yönetmelik) aşağıdakileri içermelidir:

• katılımcılar
• sorumlulukların dağıtımı
• doğru eylem sırası - sürecin açıklaması
• son teslim tarihleri
• sonuç için gereklilikler
• kalite gereksinimleri.

Düzenlemeler (standart, düzenlemeler) son derece basit, anlaşılır ve her çalışan için erişilebilir olmalıdır. Optimum belge boyutu 5-6 sayfadan fazla değildir. Bahsedilen terimin metin boyunca kullanılması önemlidir (eş anlamlılarını kullanmayın). Metinde kullanılan kısaltmaların mutlaka deşifre edilmesi gerekmektedir. Çalışma sırasında tekrarlanan eylemler açık görünse bile düzenlemelerin tüm adımları açıklaması çok önemlidir.

Düzenlemenin (standartlaştırma) önemli avantajlarından biri, personelin eğitim ve öğretimi için maliyetlerin azaltılması, standart üretim operasyonlarının uygulanmasında “insan faktörünün” en aza indirilmesi, çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkların en aza indirilmesi, bir bilgi tabanının oluşturulması - resmileştirmedir. personel deneyimi.

GOST ISO 9001'e uygunluk sertifikasına sahip bir şirket olarak bizim için üretim faaliyetlerine ilişkin düzenlemelerin ve standartların geliştirilmesi kesinlikle zorunlu bir şeydir.

Şirketin süreç yönetimi için yeni bir formatı, Anahtar Süreç Sahipleri (KPO) prizmasından aktivite yönetimini getirdiği günümüzde, üretim ve yönetimin tüm aşamalarının standartlaştırılması için gözden geçirilmesi gerekmektedir. Ve gerekirse yönetim de dahil olmak üzere iş verimliliğini artıracak yeni düzenleme ve standartlar geliştirin.

TMS Grup şirketinin tüm onaylı düzenleyici belgeleri, 1C: Belge Akışı, - dahili belgeler - düzenlemeler otomatik sisteminde toplanır. Gerekirse herhangi bir çalışan gelip kendisini ilgilendiren belgeyi öğrenebilir.

Her işletmenin, bu işletmenin faaliyetlerini düzenleyen belgeleri vardır. Örneğin departmanın çalışma yönetmelikleri, herhangi bir iş sürecine dahil olan her çalışanın neyi, nasıl ve ne zaman yapması gerektiğini ve bunun sonucunda ne elde etmesi gerektiğini iyi anlayacağı şekilde geliştirilir. Veya örneğin bir şirketin departmanlarının veya bölümlerinin birbirlerine bilgi veya belgeleri belirli bir sırayla veya belirlenmiş kurallara göre aktarmalarını sağlamak için bölümlerin etkileşimine ilişkin düzenlemelere ihtiyaç vardır. Bir yönetici için bu belge ana yönetim araçlarından biridir. Doğru hazırlanmış düzenlemeler, belirli bir zaman dilimi içerisinde istenilen sonuca ulaşılmasına yardımcı olur. İş süreci düzenlemeleri nasıl olmalı?

Mevzuat gereklilikleri

Bir düzenlemenin etkililiğinin kriteri,sanatçı için erişilebilirlik. Bir yönetici sürecin tüm bileşenlerini ayrıntılı olarak anlatıyor ancak astları hiçbir şey anlamıyorsa, böyle bir belgenin herhangi bir faydası olur mu?

Bu nedenle yönetmelikler hazırlanırken dikkate alınması gerekir.3 ana prensip:

1. Yönetmelik yazılıyor modele dayalı Bir iş sürecinin (diyagramları). Dahası, düzenlemelerin kalitesi doğrudan planın ne kadar dikkatli bir şekilde yürütüldüğüne bağlıdır.
2. Düzenlemeler var yapı iş süreci modeli tarafından tanımlanır. İş süreci diyagramının tüm ana noktalarının mevzuatta bulunması gerekiyor, hepsi önemli, bir sonraki bölümde bunlardan bahsedeceğiz.
3. Yönetmelik yazılı olmalı kuru, resmi dil. Bürokratik dilden korkmayın; belirsizlikten kaçınmak çok daha önemlidir. Belge yalnızca doğrudan kelime sırasına (özne - yüklem) sahip basit, kısa cümleler kullanıyor. İfadelerin net olması gerekir. Tüm terimler ve kısaltmalar deşifre edilmelidir. Bu amaçla bir terim ve tanım listesi derlenmiştir.

Yönetmeliklerde en sık yapılan hatalar:

• Hacim çok büyük. Optimum boyut 5-7 sayfadan fazla değildir.
• Karmaşık metin, uzun bileşik cümleler.
• Eş anlamlılar terimler ve isimlerde kullanılır. Yönetmelik genelinde aynı işlem veya belge aynı sözcükle anılmalıdır.
• Kısaltmalar kodu çözülmeden kullanılır.
• Belirli sanatçılar tanımlanmamıştır.
• Tüm adımlar açıklanmamıştır. Belki bazı eylemler derleyiciye açık görünebilir - ancak yine de tanımlanmaları gerekir.

Düzenlemeler, şirketin herhangi bir çalışanı için (hem deneyimli bir çalışan hem de yeni gelen) anlaşılabilir olmalıdır.

Düzenlemelerin yapısı

İyi bir düzenleme, bir iş sürecinin girdi ve çıktısının tanımını (nerede başladığı ve nasıl bitmesi gerektiği), işin içeriği ve kalitesine ilişkin gereklilikleri, her bir icracının görev ve sorumluluklarını ve bilgi aktarma yöntemlerini içerir.

Düzenlemelerin geliştiricisinin iş sürecini bir tablo şeklinde tanımlaması ve onu ayrı işlemlere ayırması (modele uygun olarak) uygundur:

Ancak bir çalışanın böyle bir masada gezinmesi, ona göre çok daha az çalışması zor olacaktır. Bu nedenle düzenlemeler genellikle çok düzeyli bir listedir.

Düzenlemelerin ana noktaları:

1. Genel Hükümler. Burada belgenin amacı (iş sürecinin amacı) belirlenir.
2. Terimler ve tanımlar. Bu paragrafta terimlerin tanımı verilmiştir.
3. Kısaltmalar. Burada metinde kullanılan tüm kısaltmaları deşifre etmeniz gerekiyor.
4. Koşullar ve kısıtlamalar. Burada sürecin başladığı koşulları (hangi durumda meydana gelir), sonuç gerekliliklerini ve kısıtlamaları - belgenin gerekliliklerinden ne zaman sapabileceğinizi ve bu durumlarda nasıl hareket edeceğinizi açıklamalısınız.
5. Prosedürler için gereklilikler. Bu bölümde iş sürecine dahil olan tüm operasyonlar - kimin, ne zaman, ne yaptığı, sonucunun ne olacağı, gereksinimler ve yorumlar - ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.
6. Sorumluluk. Kim neyden sorumlu.
7. Kontrol. Sonuçları kim ve nasıl kontrol ediyor?

Uygulamalar: iş süreci diyagramı, belge formları vb.

Sonuç olarak aşağıda bir yönetmelik örneği verilmiştir:

“Personel Belgelendirmesi” iş sürecine ilişkin düzenlemeler

1. Genel Hükümler.

1.1 Amaç, çalışanın nitelik düzeyini değerlendirmek, çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluğunu değerlendirmektir.

1.2 Onay, değişiklik ve ekleme prosedürü.

2. Temel terimler ve tanımlar:

Sertifikasyon- Bir işletme çalışanının niteliklerinin, bilgi düzeyinin ve becerilerinin belirlenmesi.

3. Kısaltmalar:

4. Koşullar ve kısıtlamalar.

4.1 Sertifikasyon için zaman çerçevesi….

4.2 Sertifikasyon komisyonunun oluşumu...

4.3 Sertifikasyon aşağıdakilere tabidir:

4.4 Sertifikasyona tabi değildir...

5. Sertifikasyonun yürütülmesine ilişkin prosedür.

5.1 Sertifikasyona hazırlık şunları içerir: ..

5.2 Sertifikasyon programı hazırlandı…..

5.4 ... (her tür için birden fazla sertifikasyon türü varsa, sürecin tüm aşamaları modele uygun olarak ayrıntılı olarak açıklanmaktadır)

6. Sorumlu kişiler (sertifikasyon komisyonunun bileşimi ve sertifikasyonların yürütülmesinden sorumlu kişiler belirtilmiştir).

7. Ek (süreç şeması, sertifikasyon sipariş formu, sertifikasyon sayfası formları vb.)

*************************************************************************************************