Wir schreiben Vorschriften: Empfehlungen für die Entwicklung. Ideale Vorschriften. Was sollten keine internen Regelungen des Unternehmens sein? Regelungen der Unternehmensführung

(Wirtschaftsingenieurwesen-Technologien)

In diesem Artikel werden moderne Technologien zur Entwicklung von Prozess- und Strukturvorschriften beschrieben, deren Einsatz die Wirksamkeit und Effizienz des Unternehmens gewährleisten soll.

1. Struktur des Regulierungssystems

Abhängig von der Breite und Tiefe der Regulierung des Unternehmens werden in der Praxis mehrere Dutzend bis mehrere hundert Regulierungsdokumente erstellt. Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt: Prozessvorschriften, die die Geschäftsprozesse des Unternehmens regeln, und Strukturvorschriften, die dessen Organisationsstruktur formalisieren.

Um diesen Dokumentensatz zu organisieren, kann jede der beiden Dokumentengruppen in drei Untergruppen unterteilt werden, die zur Regulierung der verschiedenen Ebenen des Unternehmens dienen: obere, mittlere und untere. Als Ergebnis dieser Strukturierung ergeben sich sechs Regelgruppen, die in der Tabelle dargestellt sind. 1.

Tisch 1. Gruppen von Vorschriften zur Regulierung des Unternehmens

Die sechs Regulierungsgruppen sind miteinander verbunden und beim Aufbau eines Regulierungssystems müssen diese Beziehungen angegeben werden. Beispielsweise ist für eine Gruppe von Prozessvorschriften die Vorschrift zum Prozesssystem das Dokument der obersten Ebene. Es ist detailliert und verweist auf detailliertere Regelungen – Regelungen zu Prozessen. Verfahrensvorschriften wiederum beziehen sich auf detailliertere Verfahrensvorschriften und technologische Landkarten.

Strukturelle Vorschriften werden nach dem gleichen Schema miteinander verbunden. Bei der Verordnung über die Organisationsstruktur des Unternehmens handelt es sich um eine Verordnung der obersten Ebene. Es ist detailliert und verweist auf die Bestimmungen zu den Struktureinheiten, die es spezifizieren. Als nächstes beziehen sich die Abteilungsordnungen auf Stellenbeschreibungen und Personalstellenbeschreibungen, die detaillierte Informationen über die von den Stellen durchgeführten Prozesse enthalten. Dadurch entstehen hierarchische Bäume von Prozess- und Strukturvorschriften (siehe Abb. 1).

Reis. 1. Hierarchische Bäume von Prozess- und Strukturvorschriften

Einer von wichtig Regeln Die Regulierung der Aktivitäten eines Unternehmens besagt, dass der hierarchische Baum der Prozessvorschriften ein Spiegelbild des Baums der Geschäftsprozesse sein sollte und der hierarchische Baum der Strukturvorschriften ein Spiegelbild des Baums der Organisationsstruktur des Unternehmens sein sollte.

Bei der Entwicklung von Prozess- und Strukturvorschriften müssen Dokumente auf niedrigerer Ebene auch auf die Dokumente auf höherer Ebene verweisen, die sie detailliert beschreiben. Durch das Einfügen solcher Querverweise in Regulierungsdokumente wird deren Benutzerfreundlichkeit verbessert.

Zweite Regel, die bei der Entwicklung eines Regulierungssystems verwendet werden sollte: Zunächst werden Prozessvorschriften entwickelt und erst dann auf ihrer Grundlage Strukturdokumente erstellt. Dies wird durch die Klassiker des Organisationsdesigns vorgegeben, wonach Geschäftsprozesse primärer als die Organisationsstruktur sind und deren Zusammensetzung bestimmen.

Durch den Einsatz dieser Regeln wird sichergestellt, dass Struktur- und Prozessvorschriften nicht im Widerspruch zueinander stehen, klar definiert, strukturiert und einfach anzuwenden sind. Dies wiederum wird zu einer Effizienzsteigerung des gesamten Regulierungssystems führen.

2. Typische Regulierungsprobleme in russischen Unternehmen und Möglichkeiten zu ihrer Lösung

Analyse des Regulierungsproblems in russischen Unternehmen

Viele russische Unternehmen haben das gleiche zentrale Problem im Zusammenhang mit dem Regulierungssystem. Es ist einfach formuliert: „Vorschriften funktionieren nicht!“ und drückt sich darin aus, dass: a) Dokumente nicht ausgeführt werden und b) Dokumente irrelevant sind, das heißt, sie entsprechen nicht dem tatsächlichen Ablauf der Prozesse, der Organisationsstruktur und der Verantwortungsverteilung im Unternehmen. Diese beiden Hauptprobleme sind eng miteinander verbunden und das eine führt zum anderen. Die Vorschriften werden nicht befolgt, und einer der Gründe dafür ist ihre Irrelevanz. Und umgekehrt sind Vorschriften mangels Umsetzung irrelevant. Um dieses Problemgewirr zu entwirren, empfiehlt es sich, eine Ursache-Wirkungs-Analyse des Kernproblems durchzuführen.

In Abb. Abbildung 2 zeigt ein Diagramm der Ursache-Wirkungs-Analyse und Lösung des Problems „Vorschriften funktionieren nicht!“, entwickelt in einem Softwareprodukt zur Geschäftsmodellierung „Wirtschaftsingenieur“.

Reis. 2. Diagramm der Ursache-Wirkungs-Analyse und Lösungen für das Problem
„Vorschriften funktionieren nicht!“, entwickelt im Softwareprodukt „Business Engineer“

Die Erfahrung bei der Entwicklung und Umsetzung von Vorschriften in russischen Unternehmen hat gezeigt, dass das Hauptproblem der Regulierung aus zwei Gruppen von Gründen entsteht.

Erste Gruppe umfasst Gründe, die mit der geringen Qualität der entwickelten Dokumente und insbesondere mit deren Irrelevanz zusammenhängen. Zweite Gruppe Die Gründe liegen in der unzureichenden Entwicklung von Mechanismen, die die Mitarbeiter zur Einhaltung von Vorschriften ermutigen, in vielen russischen Unternehmen, was durch mangelnde Leistungsdisziplin noch verschärft wird.

Diese beiden Ursachengruppen werden in einem Ursache-Wirkungs-Analysediagramm dargestellt Gründe der ersten Ebene Kernproblem „Vorschriften funktionieren nicht!“

Gemäß der Terminologie der Ursache-Wirkungs-Analyse besteht jede dieser Gruppen aus Gründe der zweiten Ebene, die aufgrund tiefer entstehen Gründe der dritten Ebene. Als nächstes werden jede Gruppe von Gründen und ihre Lösungen im Detail besprochen.

Im Ursache-Wirkungs-Diagramm in Abb. In 2 zeigen Pfeile Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Ursachen auf verschiedenen Ebenen. Für ein Schlüsselproblem bestehen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Ursachen auf derselben Ebene, die jedoch zur Vereinfachung im Diagramm nicht dargestellt sind. Wenn wir diese Zusammenhänge aufzeigen und den Einfluss einstufiger Ursachen aufeinander darstellen, erhalten wir ein sehr komplexes Diagramm, das in Wirklichkeit mit einem sehr verworrenen Problemgewirr verbunden wäre.

Wenn ein Problem ein Wirrwarr von Ursachen ist, die untereinander zahlreiche Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufweisen, müssen sie alle gleichzeitig und nicht einzeln gelöst werden. Daraus ergibt sich eine wichtige Schlussfolgerung: Die Lösung des Regulierungsproblems muss umfassend umgesetzt werden.

Probleme mit geringer Qualität und irrelevanten Vorschriften

Die erste Gruppe von Gründen wird unter dem Namen „Mangelnde Qualität und Irrelevanz von Vorschriften“ zusammengefasst und umfasst die folgenden fünf typischen Gründe der zweiten Ebene (siehe Abb. 2):

• Vorschriften widersprechen einander;
• Vorschriften stimmen nicht überein und überschneiden sich;
• das Regelungssystem ist Flickenteppich;
• Vorschriften sind nicht relevant;
• Vorschriften sind schwer zu lesen und zu verstehen.

Erster Grund ist darauf zurückzuführen, dass die bestehenden Regelungen des Unternehmens widersprüchlich sind. In der Praxis stehen beispielsweise strukturelle Regelungen häufig im Widerspruch zu verfahrensrechtlichen Regelungen. Im Ergebnis sagen die Regelungen zu Struktureinheiten und Stellenbeschreibungen das Eine aus, die Regelungen zu den Geschäftsprozessen, an denen diese Einheiten und Stellen beteiligt sind, beschreiben jedoch ein völlig anderes Vorgehen. Infolgedessen stehen die Mitarbeiter des Unternehmens vor der Frage, welchen Vorschriften sie Glauben schenken sollen, wodurch die Dokumente funktionsuntüchtig werden.

Der zweite Grund liegt daran, dass die Regulierungsdokumente nicht zusammenpassen, sich überschneiden und Lücken aufweisen. Insbesondere sind die gleichen, im Unternehmen durchgeführten Prozesse in unterschiedlichen Regelungen vorhanden – ein Beispiel für Überschneidungen. Ein Beispiel für eine Inkonsistenz ist, wenn in einer Regelung zu einem Geschäftsprozess eines der Verfahren einen Namen hat, in einer Regelung auf der nächsten Ebene, die dieses Verfahren detailliert beschreibt, es jedoch anders bezeichnet wird. In diesem Fall weichen die in der obersten Stelle festgelegten Ein- und Ausgabegrenzen des Verfahrens von den in näheren Regelungen beschriebenen Grenzen ab. Dies führt dazu, dass das Personal, das mit diesen Dokumenten arbeitet, verwirrt ist und sich weigert, damit zu arbeiten.

Der dritte Grund Die Verschlechterung der Qualität des Regulierungssystems ist dessen Flickenteppich oder Unvollständigkeit. Wenn einige Geschäftsprozesse und Struktureinheiten reguliert sind und andere nicht, ist es schwierig, ein wirksames Regulierungssystem im Unternehmen zu implementieren. Am effektivsten ist es nur, wenn das gesamte Unternehmen nach den im Vordergrund stehenden Regeln arbeitet. Müssen in einem Unternehmen Veränderungen vorgenommen werden, werden zunächst die Regelungen geändert und erst dann die Tätigkeiten entsprechend den neuen Regelungen. Damit die Regeln eingehalten werden, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen Kontrollen der Ausführung durchzuführen, deren Ergebnisse mit dem Motivations- und Vergütungssystem verknüpft werden müssen.

Bei einer Patchwork-Regulierung ist es schwierig, die Einhaltung der Regeln durch diejenigen Struktureinheiten sicherzustellen, deren Handeln formalisiert ist, während andere Abteilungen ohne Vorschriften arbeiten. Besonders schwierig ist die Umsetzung von Regelungen auf den unteren und mittleren Führungsebenen, wenn die Top-Manager ihre Anwendung im Alltag nicht anhand persönlicher Beispiele demonstrieren.

Der vierte Grund Die geringe Qualität der Vorschriften liegt in ihrer Irrelevanz. Niemand wird sich an veraltete Vorschriften halten, weil sie nicht der Realität entsprechen. Dies kommt in russischen Unternehmen sehr häufig vor. Darüber hinaus diskreditiert die Irrelevanz von Dokumenten das Regulierungssystem und generell das Prozessmanagementsystem in den Augen der Mitarbeiter des Unternehmens. Viele Mitarbeiter beginnen zu glauben, dass Vorschriften ein Dokument sind, das Leitlinieninformationen und Anforderungen enthält, die sich erheblich von tatsächlichen Aktivitäten unterscheiden, und dass sie nur für verschiedene externe Stellen (Kunden, Partner, Zertifizierungs- und andere Regulierungsbehörden) entwickelt werden.

Zuletzt fünfter Grund Die geringe Qualität der Vorschriften liegt in der Schwierigkeit, sie zu lesen und zu verstehen. In russischen Unternehmen sind oft nur die Spezialisten in der Lage, Vorschriften zu lesen und richtig zu verstehen, die sie selbst entwickelt haben. Darüber hinaus ist die Möglichkeit einer mehrdeutigen Auslegung von Regeln weit verbreitet, die Struktureinheiten zunehmend für ihre eigenen Interessen nutzen und die Wirksamkeit des Regulierungssystems weiter verringern.

Bei den fünf genannten Gründen für die geringe Qualität der Vorschriften handelt es sich um Gründe der zweiten Ebene. Sie wiederum entstehen aufgrund tieferer Ursachen, die in der Terminologie der Ursache-Wirkungs-Analyse (siehe Abb. 2) als Ursachen dritter Ebene bezeichnet werden, das sind:

• schlechte Strukturierung und Standardisierung der Vorschriften;
• hohe Arbeitsintensität bei der Aktualisierung von Vorschriften;
• komplexe Sprache zum Schreiben von Vorschriften.

Aus diesen drei Gründen zielen Maßnahmen darauf ab, die Qualität und Relevanz von Regulierungen und damit die Wirksamkeit des Regulierungssystems insgesamt zu verbessern.

Der erste Grund der dritten Ebene ist eine mangelhafte Strukturierung und Standardisierung sowohl des Regulierungssystems als auch der Vorschriften selbst. Im vorherigen Abschnitt wurden zwei Regeln zur effektiven Strukturierung eines Regelungssystems beschrieben. Erste− Das Regulierungssystem muss die Prozess- und Organisationsstruktur des Unternehmens vollständig nachbilden. Das System der Prozessvorschriften sollte die Prozessstruktur des Unternehmens wiederholen, und das System der Strukturdokumente sollte seine Organisationsstruktur wiederholen. Zweite Regel ist mit der Reihenfolge der Entwicklung von zwei Arten von Dokumenten verbunden: Erstens werden Prozessvorschriften entwickelt und zweitens werden auf ihrer Grundlage Strukturdokumente erstellt.

Zweiter Grund der dritten Ebene Die geringe Qualität der Vorschriften ist mit einem hohen Arbeitsaufwand und hohen Kosten für deren Aktualisierung verbunden. Dieses Problem verschärft sich insbesondere bei wachsenden und sich dynamisch verändernden Unternehmen sowie bei Unternehmen mit einer großen Anzahl regulatorischer Dokumente.

In einem großen russischen Unternehmen beispielsweise initiierte der Generaldirektor die Einführung eines Prozessansatzes für die Verwaltung und Regulierung von Aktivitäten. Während die Spezialisten des Unternehmens die Aktivitäten des Produktionsunternehmens im Ist-Zustand beschrieben und regulierten, gelang es vielen Geschäftsprozessen, sich mehrmals zu ändern. Mit anderen Worten: Die Geschäftsprozesse und die Organisationsstruktur des Unternehmens veränderten sich schneller als sie reguliert wurden. Als der CEO diese Situation sah, verkündete er, dass der Prozessansatz für sein sich dynamisch entwickelndes Unternehmen nicht geeignet sei und stellte die Arbeiten zur Regulierung und Umsetzung des Prozessmanagements ein.

Wenn Sie diese Situation analysieren, können Sie eine Reihe von Fehlern erkennen. Erster Fehler Dies liegt daran, dass der Generaldirektor das Prozessmanagement mit der Regulierung der Unternehmensaktivitäten gleichsetzte. Das Prozessmanagementsystem ist viel umfassender als deren Regulierung. Es geht um die Verbesserung von Prozessen und setzt zu diesem Zweck gezielt eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente ein, darunter auch die Regulierung. Infolgedessen führte die Nichtanwendung des Prozessmanagements zu einem Verlust der damit verbundenen Vorteile.

Zweiter Fehler war mit der Wahl arbeitsintensiver Regulierungsansätze verbunden: komplexe Struktur und Formate von Vorschriften, manuelle Entwicklung von Dokumenten anstelle der Verwendung spezialisierter Geschäftsmodellierungssoftware. Und generell wurden die falschen Geschäftsprozesse und Struktureinheiten zur Steuerung des Unternehmens gewählt. Tatsache ist, dass es ratsam ist, bereits optimierte Prozesse zu formalisieren, da die Vorschriften den Erhalt der erzielten Optimierungsergebnisse sicherstellen. Wenn ein Geschäftsprozess verbessert und weiterentwickelt werden muss, muss er zunächst optimiert werden und erst dann, wenn die Struktur des Prozesses optimal und stabil ist, sollte er reguliert werden.

Zuletzt dritter Grund ist die Verwendung einer komplexen Sprache zum Verfassen von Prozess- und Strukturvorschriften. Dieser Grund wirkt sich erheblich auf das Verständnis ihrer Mitarbeiter über das Unternehmen aus. Bei der Dokumentation verwenden russische Unternehmen häufig eine bürokratische Sprache, lange mehrteilige Sätze, unbekannte und mehrdeutige Begriffe sowie eine große und komplexe Struktur des Regulierungsdokuments. Solche Vorschriften zeichnen sich durch übermäßige Ausführlichkeit, unzureichende Klarheit, unlogische Darstellung aus und beinhalten in einigen Fällen unnötige Assoziationen, Demonstration von Wissen und andere „Gedankenspiele“ des Dokumententwicklers.

Dadurch erweisen sich die Regelungen als komplex und unnötig umfangreich. Die Wahrscheinlichkeit ihres Einsatzes durch das Personal bei seiner praktischen Tätigkeit wird deutlich reduziert. In diesem Fall kommt es häufig zu folgender Situation: Nachdem der Mitarbeiter die Vorschriften bis zum Ende gelesen hat, vergisst er, was am Anfang geschrieben wurde. Interessant ist, dass in russischen Unternehmen der Umfang der Vorschriften zwei- bis fünfmal größer ist als der Umfang der Dokumente, die westliche Unternehmen zur Regelung ähnlicher Geschäftsprozesse und Struktureinheiten verwenden.

Abschließend ist festzuhalten, dass in Vorschriften häufig ausschließlich eine Textform zur Beschreibung von Tätigkeiten verwendet wird, die nicht durch tabellarische, textliche und grafische Formen der Informationsdarstellung ergänzt wird. Die Ergonomie von Dokumenten und ihre Anpassung an die Gesellschaft werden nicht ausreichend verbessert.

In der Tabelle In Abb. 2 zeigt mehrere Auszüge aus Regulierungsdokumenten verschiedener russischer Unternehmen, die die aufgeführten Mängel widerspiegeln.

Tisch 2. Auszüge aus Regulierungsdokumenten verschiedener Unternehmen

„Der Scannermann geht hin und her und scannt alle Kartons auf der Palette …“

„Für die Annahme von Boxen werden 2 Paare ermittelt, in denen jeweils mindestens eine männliche Person (oder eine weibliche Person mit ausgeprägten männlichen Merkmalen) enthalten sein muss“

„Die Senior Return Group bescheinigt die angegebenen Daten der physisch übernommenen Ware zum Zeitpunkt der Freigabe in 2 Kopien der Annahmebescheinigung (Anlage 1) mit persönlicher Unterschrift unter Angabe des vollständigen Namens.“ und Position und erhält außerdem die Unterschrift eines Vertreters der Freigabestelle, die die Ergebnisse des Wareneingangs bescheinigt.“

„Terminologische Kontrolle – Überprüfung der Übereinstimmung der in internen Regulierungsdokumenten verwendeten Begriffe mit den Begriffen des terminologischen Nachschlagewerks …“

„Überprüfen Sie den Zustand der Ladung auf Beschädigungen, Beschädigungen und unvollständige Beladung“

„Es ist erlaubt, den Tisch entlang der Längsseite des Normblattes zu platzieren („liegend“)“

„Bei der Entscheidung über die Bestellmenge eines Produktartikels müssen Sie Ihren gesunden Menschenverstand walten lassen“

Lösungen für Probleme mit geringer Qualität und irrelevanten Vorschriften

Eine Ursachen-Wirkungs-Analyse des Hauptproblems der Regulierung in russischen Unternehmen, detailliert bis hin zu den Ursachen der dritten Ebene (siehe Abb. 2), ermöglicht es uns, eine Liste von Lösungen für das Problem zu entwickeln, das mit der Ineffizienz des Regulierungssystems verbunden ist . Um die erste Gruppe von Problemen mit geringer Qualität und irrelevanten Vorschriften zu lösen, empfiehlt es sich, die folgenden fünf Schlüssellösungen anzuwenden:

• Implementierung von Geschäftsmodellierungs- und Business-Engineering-Technologien;
• Implementierung von Softwareprodukten zur Geschäftsmodellierung;
• Zentralisierung des Managements der Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften;
• Einhaltung des Pareto-Prinzips und Gewährleistung der Einfachheit der Vorschriften.

Die erste Entscheidung Dies führt zu einer verbesserten Qualität und Relevanz der Vorschriften Implementierung von Geschäftsmodellierungs- und Business-Engineering-Technologien. Diese Technologien sollten regelmäßig zur Entwicklung und Aktualisierung aller Arten von Vorschriften eingesetzt werden: Prozess- und Strukturvorschriften.

Die Grundlage von Geschäftsmodellierungstechnologien ist das Konzept eines Geschäftsmodells. Die Aktivitäten des Unternehmens werden in Form verschiedener miteinander verbundener Geschäftsmodelle beschrieben: Prozess-, Struktur- und Modelle, die sich auf Managementkomponenten wie Strategie, Finanzen usw. beziehen. Das entwickelte Geschäftsmodell wird vereinbart, genehmigt und erst dann werden Prozess- und Strukturvorschriften gebildet auf seiner Grundlage.

Wenn Änderungen in den aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens erforderlich sind, nehmen Business Modeling-Spezialisten oder Wirtschaftsingenieure Änderungen am Geschäftsmodell vor. Nach der nächsten Genehmigung und Genehmigung werden die entsprechenden Vorschriften aktualisiert. Der Geschäftsmodellierungsansatz beinhaltet daher primär die Arbeit mit Geschäftsmodellen, auf deren Grundlage Regelungen entwickelt werden.

Der Vorteil der Geschäftsmodellierung gegenüber der üblichen Entwicklung von Vorschriften besteht darin, dass diese Technologien Regeln, Methoden und Werkzeuge umfassen, die eine hohe Struktur, Konsistenz und Standardisierung der Beschreibung der Unternehmensaktivitäten gewährleisten. Ihre Verwendung reduziert den Arbeitsaufwand bei der Aktualisierung von Vorschriften erheblich und führt auch zu einer Vereinfachung der Sprache, in der sie verfasst werden. Im nächsten Abschnitt wird näher auf den Inhalt und die Anwendung von Geschäftsmodellierungstechnologien eingegangen.

Zweite Lösung, was zu einer verbesserten Qualität und Relevanz der Vorschriften führt, liegt darin Implementierung spezialisierter Softwareprodukte für die Geschäftsmodellierung, mit deren Hilfe Business-Engineering-Technologien automatisiert werden.

Erste Schlüsselrolle Spezialsoftware besteht darin, dass sie den Zeit- und Arbeitsaufwand für die Entwicklung und Aktualisierung von Geschäftsmodellen reduziert. Beispielsweise erfolgt die Änderung des Namens eines Geschäftsprozesses, einer Struktureinheit oder eines Dokuments einmalig am Softwareprodukt, andere Änderungen an den Prozess- und Strukturmodellen, an denen diese Objekte beteiligt sind, werden automatisch durchgeführt. Darüber hinaus ermöglichen spezielle Softwaretools die Überprüfung und Kontrolle der Struktur, Integrität und Konsistenz des Geschäftsmodells. Je größer das Geschäftsmodell des Unternehmens ist, desto größer ist der Effekt des Einsatzes einer solchen Lösung.

Zweite Schlüsselrolle Software besteht in der automatischen Generierung beliebiger Prozess- und Strukturvorschriften. Dies reduziert die Arbeitsintensität und gewährleistet kurze Fristen für die Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften, gewährleistet die Struktur und Konsistenz der zu entwickelnden Dokumente, was zu einer Steigerung ihrer Qualität und Effizienz führt.

Dritte Lösung Regulierungsprobleme sind Zentralisierung der Verwaltung der Entwicklungs- und Aktualisierungsprozesse von Vorschriften. In der Praxis ist die Regulierungsaufgabe dezentralisiert und jede Struktureinheit formalisiert ihre Verantwortungsbereiche selbstständig. Wenn diese Aktivitäten nicht zentral koordiniert werden, können verschiedene Abteilungen unterschiedliche Formen von Vorschriften wählen, die sich in Struktur, Formaten, Namen usw. unterscheiden. Diese Vorgehensweise führt zu einer Verletzung von Struktur und Konsistenz, was wiederum zu Folgeproblemen, insbesondere zur Inkonsistenz von Regelungen, führt.

Die dritte wichtige Entscheidung besteht darin, einen zentralen Dienst zu schaffen, der für die Regulierung des Unternehmens zuständig ist und die Verwaltung der Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften übernehmen soll. Der Regulierungsdienst muss die folgenden obligatorischen Mindestprozesse durchführen:

• Entwicklung einheitlicher Standardformen von Prozess- und Strukturvorschriften;
• Verteilung der Verantwortung für die Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften auf die Strukturbereiche des Unternehmens;
• Kontrolle der von den Abteilungen durchgeführten Regulierungsarbeiten;
• Schulung und Beratung der Strukturbereiche des Unternehmens zu organisatorischen und methodischen Fragen der Entwicklung von Vorschriften;
• Überwachung der Umsetzung von Vorschriften;
• Einleitung der Aktualisierung von Vorschriften und deren Änderungen;
• Management der Entwicklung und Aufrechterhaltung eines einheitlichen Geschäftsmodells des Unternehmens;

Mangelndes Verständnis der Vorschriften hängt auch damit zusammen, dass in den meisten Unternehmen kein Unternehmensglossar mit Begriffen vorhanden ist, die bei der Entwicklung von Regulierungsdokumenten verwendet werden sollten. Insbesondere sollten alle mehrdeutigen Begriffe definiert und in das Glossar aufgenommen werden.

Eine weitere Aufgabe des zentralen Regulierungsdienstes besteht daher darin, ein Glossar mit Standardbegriffen zu führen sowie die Übereinstimmung der in den Vorschriften verwendeten Begriffe mit dem Unternehmensglossar zu kontrollieren und sicherzustellen. In einer Reihe russischer Unternehmen, die wirksame Regulierungsmechanismen implementiert haben, wird ein solches Glossar als Terminologie-Nachschlagewerk bezeichnet, und die Überwachung der Einhaltung der Vorschriften wird als Terminologiekontrolle bezeichnet.

Die Zentralisierung der Verwaltung der Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften, einschließlich der Erstellung eines Unternehmensglossars, wird für die notwendige Struktur und Standardisierung des Vorschriftensystems sorgen und auch zu einer Vereinfachung der Sprache ihrer Abfassung führen, wodurch das Niveau der Vorschriften erhöht wird Lesbarkeit und Verständnis.

Der letzte wichtige Weg zur Verbesserung der Qualität des Regulierungssystems ist vierte Lösung, bezogen auf Einhaltung des Pareto-Prinzips und Gewährleistung der Einfachheit der Vorschriften, insbesondere ihrer Struktur und ihres Inhalts. Damit Vorschriften funktionieren, müssen sie einerseits eine Beschreibung wichtiger Regeln enthalten und andererseits müssen sie leicht zu lesen, zu verstehen und zu handhaben sein.

In einem russischen Maschinenbauunternehmen beispielsweise beschlossen Spezialisten für Geschäftsprozessregulierung, ihre Aufgaben sehr ernst zu nehmen. Bei der Entwicklung des Formats der Geschäftsprozessregulierung wählten sie ein Regulierungsformat mit einer großen Anzahl von Abschnitten, von denen jeder viele erforderliche Felder enthielt. Infolgedessen umfasste die Regelung zum Geschäftsprozess „Produktverkauf“ 40 Textseiten. Zusammen mit den im Anhang eingestellten Dokumentenformularen betrug der Gesamtumfang der Ordnung etwa 80 Seiten. Es wurde viel Zeit und Mühe in die Entwicklung eines solchen Dokuments investiert. Und der Zeitaufwand für die Aktualisierung überstieg die Geschwindigkeit der Veränderungen auf dem Markt. Bis zur Verabschiedung und Verabschiedung der Neufassung des Regelwerks hatte sich die Marktsituation derart verändert, dass der Prozess erneut angepasst und an neue Marktgegebenheiten angepasst werden musste. In dieser Situation weigerte sich der Vertriebsleiter, vorschriftsmäßig zu arbeiten, da dies Prozessänderungen stark behinderte, was zu Gewinneinbußen führte. Infolgedessen wurden die entwickelten 80-seitigen Vorschriften irrelevant, wurden ins Regal gestellt und funktionierten nicht.

Nach einer Analyse der Situation stellte die Unternehmensleitung dem Regulierungsdienst die Aufgabe, die Vorschriften zu vereinfachen und nur wesentliche Abschnitte und Informationen übrig zu lassen. Die neue vereinfachte Geschäftsprozessregelung umfasste etwas mehr als 10 Seiten, die im Anhang enthaltenen Dokumentenformulare nicht mitgerechnet. Der Zeitaufwand für die Aktualisierung wurde um eine Größenordnung reduziert, und die Vorschriften begannen zu wirken und wurden zu einem wichtigen Arbeitsdokument für alle Manager und Spezialisten, die am Verkaufsprozess von Produkten beteiligt sind.

Um die Einfachheit und Wirksamkeit der Regelungen zu gewährleisten, muss jedes Unternehmen für sich selbst die optimale Größe ermitteln. Die praktische Erfahrung zeigt, dass der Umfang des Hauptteils der Verordnung ohne Anhänge 15–20 Seiten nicht überschreiten sollte. Wird diese Grenze überschritten, muss eine von zwei Vorgehensweisen gewählt werden. Der erste Ansatz besteht darin, einige Abschnitte aus dem Hauptteil der Verordnung in Anhänge zu verschieben. Wenn dies nicht möglich ist, muss eine große Verordnung in mehrere kleinere Dokumente zerlegt und eine übergeordnete Verordnung entwickelt werden, die die ausgeschnittenen Teile zusammenfügt.

In der Praxis ist es zur Ermittlung des optimalen Regelungsumfangs erforderlich, das bestehende Regelungssystem des Unternehmens zu diagnostizieren, dabei zu ermitteln, welche Regelungen im Unternehmen funktionieren und welche nicht, und die Gründe dafür zu ermitteln . Darüber hinaus ist es notwendig, eine Mitarbeiterbefragung zur Zufriedenheit mit den bestehenden Regelungen durchzuführen, deren Präferenzen und Verbesserungsvorschläge zu ermitteln.

Beispielsweise ergab eine solche Analyse in einem Unternehmen, in dem das Regulierungssystem über viele Jahre hinweg existierte, dass der optimale Umfang der Vorschriften 4 bis 8 Seiten beträgt. In einem anderen, jüngeren Unternehmen, das das Regulierungssystem erst seit einem Jahr nutzte, stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter sich weigerten, mit Dokumenten zu arbeiten, die mehr als 2-3 Seiten groß waren. Und hier wurde genau dieser Wert als optimale Größe der Vorschriften angenommen.

Abschließend ist festzuhalten, dass das Unternehmen umso mehr Regelungen entwickeln muss, je kleiner der Umfang der Regelungen optimal gewählt wird. Dadurch werden hierarchische Bäume von Prozess- und Strukturvorschriften (siehe Abb. 1) eine größere Anzahl von Ebenen aufweisen, was zu einem komplexeren Regulierungssystem führt. Daher sollte bei der Bestimmung der optimalen Größe der Vorschriften dieser Tatsache Rechnung getragen werden, indem der goldene Mittelwert und das optimale Gleichgewicht zwischen der durchschnittlichen Größe der Dokumente und der Anzahl ihrer Hierarchieebenen ermittelt werden.

Probleme unterentwickelter Anreizmechanismen und mangelnder Disziplin bei der Umsetzung von Vorschriften

Die zweite Gruppe von Gründen für das zentrale Problem des Regulierungssystems wird unter der allgemeinen Bezeichnung „Unzureichende Anreizmechanismen und geringe Disziplin bei der Umsetzung von Regulierungen“ zusammengefasst. Zu dieser Gruppe gehören die folgenden drei typischen Gründe der dritten Ebene (siehe Abb. 2):

• mangelnde Kontrolle über die Umsetzung von Vorschriften;
• mangelnde Motivation, Vorschriften einzuhalten;
• geringe Leistungsdisziplin.

Erster Grund Dies liegt daran, dass es dem Unternehmen an einer wirksamen Kontrolle über die Umsetzung der Vorschriften mangelt. Die Erfahrung mit Vorschriften hat gezeigt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter Vorschriften nicht einhält, wenn sie feststellen, dass das Management keine Kontrolle über deren Umsetzung hat. In der Praxis überwachen russische Unternehmen natürlich die Umsetzung der Vorschriften; das Problem liegt in ihrer Unwirksamkeit.

In der Regel ist eine unwirksame Kontrolle auf Folgendes zurückzuführen: Erstens Die Kontrolle ist oft formaler Natur und in einigen Fällen werden Struktureinheiten im Voraus über die bevorstehende Inspektion informiert und haben Zeit, sich darauf vorzubereiten. Zweite− Die Kontrolle erfolgt in geringem Umfang und selten. UND dritte− Nicht wesentliche Aspekte der Tätigkeit werden kontrolliert, während wichtige und wichtige Geschäftsprozesse aufgrund der Komplexität und des arbeitsintensiven Charakters ihrer Umsetzung außerhalb der Kontrollzone liegen.

In einem Unternehmen beispielsweise war die Regulierungsfunktion ausschließlich damit beschäftigt, zu kontrollieren, was sichtbar und was leicht zu überprüfen war. Sie postierten beispielsweise einen Inspektor am Eingang der Kantine und überwachten die Einhaltung des Mittagsplans durch die Abteilungsmitarbeiter. Während andere wichtige Geschäftsprozesse des Unternehmens und wichtige Aspekte der Tätigkeit unkontrolliert blieben.

Der zweite Grund ist untrennbar mit dem ersten verbunden, stellt dessen logische Fortsetzung dar und drückt sich im Fehlen wirksamer Rückmeldungen zu den Ergebnissen der Überwachung der Umsetzung von Vorschriften aus. Insbesondere in russischen Unternehmen hängen die Ergebnisse der Umsetzung von Vorschriften oft nicht mit dem System der Motivation und Vergütung des Personals zusammen, was einen starken Anreiz zur Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben darstellt.

Beispielsweise entwickelten Spezialisten in einer Geschäftsbank eine technologische Landkarte für den Prozess im Zusammenhang mit dem Kundenservice. Diese Prozessregelung wurde vereinbart, genehmigt und den daran beteiligten Strukturbereichen der Bank kommuniziert. Sechs Monate später beschlossen Banktechnologen zu überprüfen, wie effektiv das von ihnen entwickelte Dokument funktionierte. Zu ihrer Überraschung stellte sich heraus, dass die Kundenabteilungen der Bank die Vorschriften nur zu 80 % einhielten. Und wenn man tiefer in die Bank vordringt, zum Backoffice und zu anderen an diesem Prozess beteiligten Diensten, zeigt sich, dass der Prozentsatz der Einhaltung von Vorschriften immer noch abnimmt. Banking-Technology-Experten kamen nach einer zweiwöchigen Analyse des entdeckten Problems zu folgendem Schluss: Ohne regelmäßige Überwachung der Umsetzung von Regulierungen und des damit verbundenen Motivationssystems ist es unmöglich, eine 100-prozentige Effizienz des Regulierungssystems zu erreichen.

Dritter Grund der zweiten Ebene− Dies ist eine geringe Leistungsdisziplin des Personals. Eine Verallgemeinerung der Erfahrungen aus der Beratung verschiedener Unternehmen zeigte, dass die Führungsdisziplin der Mitarbeiter russischer Unternehmen im Vergleich zu westlichen Unternehmen geringer ist. Die Praxis der Regulierung zeigt, dass, wenn eine Person nicht diszipliniert ist, das heißt zunächst dazu neigt, die festgelegten Regeln nicht einzuhalten, kein wirksames Kontroll- und Motivationssystem sie dazu anregen kann, die Vorschriften zu 100 % einzuhalten. Beispielsweise wird ein undisziplinierter Mitarbeiter entweder einfach die Vorschriften ignorieren, Ausreden finden oder nach Lücken in den Regeln suchen. Beides wird dazu führen, dass das Regulierungs-, Kontroll- und Motivationssystem für die Umsetzung von Vorschriften komplizierter und teurer wird, wodurch es letztendlich unwirksam wird und aufgrund seiner Komplexität und Schwerfälligkeit nicht mehr funktioniert.

Die oben genannten drei Ursachen der zweiten Ebene ergeben sich aus einem tieferen Problem, das in der Terminologie der Ursache-Wirkungs-Analyse (siehe Abbildung 2) eine Ursache der dritten Ebene ist. Dies ist eine unausgereifte Management- und Unternehmenskultur des Unternehmens. Konkret bedeutet dies, dass der Managemententwicklungsgrad im Unternehmen für die Umsetzung eines wirksamen Regulierungssystems gering ist und die Unternehmenskultur keine Regulierungen vorsieht.

Beispiele für Unternehmen mit unreifem Management sind zwei Arten von Unternehmen. ZU erster Typ Hierzu zählen fast alle kleinen und teilweise auch mittelständischen Unternehmen, die erst seit relativ kurzer Zeit, höchstens 5-7 Jahre, am Markt existieren. In der Regel wurden solche Unternehmen von Unternehmern gegründet, die über keine betriebswirtschaftliche Ausbildung oder Erfahrung in der Leitung großer Organisationen verfügten, und wurden aus gleichgesinnten Topmanagern gegründet, die ebenfalls keine Berufsausbildung oder Erfahrung in der Leitung sozioökonomischer Systeme hatten. Zweiter Typ Unternehmen mit unreifem Management sind sich dynamisch entwickelnde Unternehmen, die eine Phase schnellen Wachstums durchlaufen haben, begleitet von einem starken Anstieg der Mitarbeiterzahl. In solchen Unternehmen werden die effektivsten Spezialisten häufig ohne vorherige Schulung oder Ausbildung in Managementfähigkeiten in Positionen des mittleren und sogar oberen Managements befördert.

Die Erfahrung bei der Beratung der oben genannten Arten russischer Unternehmen hat gezeigt, dass die meisten ihrer Manager nicht verstehen, dass Vorschriften erforderlich sind und dass eine rationelle Strukturierung und Formalisierung der Aktivitäten große Vorteile für die Verbesserung und Entwicklung des Unternehmens bietet. Die Information, dass ein Unternehmen nach vorab entwickelten Regeln und Verfahren arbeiten muss, um die Effizienz und das Wachstum sicherzustellen, ist für viele von ihnen oft eine Offenbarung. Wie bereits erwähnt, sind normale Mitarbeiter noch weniger bereit für formalisierte Arbeit, wenn die Unternehmensleitung die Idee der Regulierung nicht versteht und nicht unterstützt.

Ein markantes Beispiel für eine solche Situation ist ein Projekt zur Beschreibung von Geschäftsprozessen und zur Regulierung der Aktivitäten eines sich aktiv entwickelnden Netzwerks kommerzieller medizinischer Kliniken. Die Netzwerkverwaltungsgesellschaft hat diese Arbeit initiiert, da sie ihre Bedeutung für das weitere Wachstum und die Entwicklung der Organisation erkannt hat. Das Projekt stieß bei allen Direktoren, die die medizinischen Kliniken leiteten, auf heftigen Widerstand. Als Grund dafür erwies sich die Unreife des Managements. Die meisten Direktoren waren zuletzt selbst als Ärzte in denselben Kliniken tätig. Aufgrund des schnellen Wachstums des Unternehmens wurden sie als die effizientesten und verantwortungsbewusstesten Mitarbeiter in die Positionen der Direktoren berufen und mussten schnell von den Lehrstühlen der Spezialisten auf die Lehrstühle der Manager wechseln. Angesichts der Tatsache, dass ein Spezialist nicht in kurzer Zeit zu einem professionellen Manager werden kann, verstanden die Klinikdirektoren einfach nicht, warum es notwendig war, Geschäftsprozesse zu beschreiben und die Aktivitäten von Geschäftsbereichen zu regulieren. Es nahm viel Zeit in Anspruch, diesen Bedarf zu erklären und die Managementfähigkeiten der Direktoren zu schulen und zu verbessern, was zu Verzögerungen bei den Projektfristen für die Beschreibung von Prozessen und die Formalisierung von Aktivitäten führte.

Selbst Manager, die um die Zweckmäßigkeit regulierender Aktivitäten wissen, missverstehen oft die Rolle von Vorschriften und sind sich nicht der richtigen Technologie für deren Entwicklung und Nutzung bewusst. Infolgedessen entsteht beim Versuch, die eigenen Aktivitäten zu formalisieren, ein System von Vorschriften, das nicht funktioniert oder sogar anfängt, Schaden statt Nutzen zu verursachen. Ein ähnliches Beispiel, bei dem ein adaptives Unternehmen strenge Nichtarbeitsvorschriften entwickelte, die für die Besonderheiten seiner Aktivitäten nicht geeignet waren, wurde im vorherigen Kapitel im Abschnitt über bürokratische und adaptive Organisationsformen erörtert.

Lösung der Probleme unterentwickelter Anreizmechanismen und mangelnder Disziplin bei der Umsetzung von Vorschriften

Eine Ursache-Wirkungs-Analyse der zweiten Gruppe von Regulierungsproblemen in russischen Unternehmen, zusammengefasst unter dem allgemeinen Titel „Unzureichende Anreizmechanismen und geringe Disziplin bei der Umsetzung von Vorschriften“ (siehe Abb. 2), führt zu den folgenden drei Schlüssellösungen für diese Probleme :

• Implementierung eines wirksamen Systems zur Überwachung der Umsetzung von Vorschriften;
• Einführung eines wirksamen Motivationssystems zur Einhaltung von Vorschriften;
• Entwicklung des Managements, Unternehmenskultur, Verbesserung der Disziplin.

Die erste Entscheidung Diese Problemgruppe betrifft die Entwicklung und Implementierung eines wirksamen Systems zur Überwachung der Umsetzung von Vorschriften. Dieses Problem wurde in diesem und den vorherigen Kapiteln mehrfach diskutiert. Abschließend ist festzuhalten, dass die Einführung moderner Informationstechnologien im Unternehmen wesentlich zur Steigerung der Steuerungseffizienz beiträgt. Das implementierte integrierte Managementsystem ermöglicht es Ihnen, schnell und effizient Informationen über die Umsetzung wichtiger Aspekte von Geschäftsprozessen zu erfassen sowie Berichte über die Umsetzung von Vorschriften zu erstellen.

Zweite Lösung wird nach dem ersten angewendet und beinhaltet die Schaffung eines wirksamen Feedbacks auf der Grundlage der Ergebnisse der Überwachung der Umsetzung von Vorschriften. Dies bedeutet, dass die Ergebnisse der Kontrolle nicht verloren gehen dürfen und sowohl zur Erhöhung des Grades der Einhaltung von Vorschriften als auch zur Verbesserung der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur des Unternehmens genutzt werden müssen.

Zumindest sollten die Ergebnisse der Überwachung der Einhaltung der Vorschriften regelmäßig besprochen werden. Die Praxis zeigt, dass bereits eine einfache Diskussion über sich abzeichnende Abweichungen von Vorschriften, die der Manager mit dem Auftragnehmer führt, einen erheblichen Anreiz darstellt, den Grad der Einhaltung von Standards zu erhöhen. Um die Anreize zu maximieren, ist es notwendig, die wichtigsten Kontrollergebnisse in das Motivations- und Entlohnungssystem des Personals einzubeziehen. Dafür ist es wiederum erforderlich, Schlüsselindikatoren zu entwickeln, die den Grad der Einhaltung von Vorschriften messen. Solche Maßnahmen werden manchmal als interne Qualität bezeichnet und wurden in früheren Kapiteln besprochen.

Neben der Diskussion mit den Leistungsträgern sollten auftretende Abweichungen regelmäßig in Arbeitsgruppen besprochen werden, um die Aktivitäten des Unternehmens zu verbessern. Gleichzeitig sollten die Gründe für Abweichungen berücksichtigt werden, von denen viele mit einer suboptimalen Leistung des Unternehmens verbunden sein können, weshalb Arbeiten zur Verbesserung eingeleitet werden sollten.

Dritte Lösung Problemgruppe ist die Entwicklung des Managements, der Unternehmenskultur und der Steigerung der Personaldisziplin, die eine Reihe folgender Aktivitäten umfasst:

• Sensibilisierung der Manager für die Notwendigkeit und Rolle von Vorschriften;
• Erhöhung der Leistungsdisziplin des Personals durch Änderung der Kriterien für die Mitarbeiterauswahl, Schaffung eines geeigneten Motivationssystems und Durchführung verschiedener anderer Aktivitäten;
• Schulung von Managern in grundlegenden Managementfähigkeiten, einschließlich Fähigkeiten zur Anwendung von Vorschriften im Management;
• Bildung einer Unternehmenskultur, die die Strukturierung und Formalisierung der Personalarbeit unterstützt.

3. Anwendung von Geschäftsmodellierungstechnologien und Softwareprodukten

Eine der Lösungen, deren Einsatz die Effizienz des Regulierungssystems deutlich steigert, ist die Einführung von Geschäftsmodellierungs- und Business-Engineering-Technologien. Umsetzung bedeutet, dass sie im Unternehmen regelmäßig zur Weiterentwicklung und Aktualisierung von Prozess- und Strukturvorschriften eingesetzt werden sollten. Angesichts der größten Bedeutung dieser Technologien für die Verbesserung der Qualität und Relevanz von Vorschriften werden sie in diesem Abschnitt ausführlich besprochen.

In der Praxis verwenden russische Unternehmen bei der Entwicklung regulatorischer Dokumente häufig einen Ansatz, der als „Entwicklung im laufenden Betrieb“ bezeichnet werden kann. Ein Mitarbeiter, der Informationen darüber hat, wie Geschäftsprozesse, Organisationsstruktur und Zuständigkeitsverteilung aufgebaut sind, schreibt Vorschriften mit einem Texteditor auf. Als Texteditor kommt in den allermeisten Fällen die Software MS Word oder MS Excel zum Einsatz. Bei diesem Ansatz besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Regelungen widersprüchlich, komplex und unklar sind und unregulierte Bereiche der Unternehmenstätigkeit unbeachtet bleiben. Dies ist auf die geringe Effizienz textueller, halbstrukturierter Methoden zur Beschreibung von Aktivitäten für Regulierungszwecke zurückzuführen.

Darüber hinaus kann im Falle einer notwendigen Änderung der Vorschriften niemand außer dem Dokumentenentwickler diese Arbeit effizient erledigen, da das Wissen über die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Teilen der Vorschriften nur in seinem Kopf verbleibt.

Eine effektivere Technologie zur Entwicklung regulatorischer Dokumente basiert auf dem Einsatz von Geschäftsmodellierungs- und Business-Engineering-Technologien, die zu Recht als Lösung des 21. Jahrhunderts bezeichnet werden.

Die Konzepte der Geschäftsmodellierung und des Business Engineering werden wie folgt definiert:

Geschäftsmodellierung− Dies sind Technologien zur Entwicklung von Modellen der Aktivitäten einer Organisation, um bestimmte Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert ist. In der Praxis sind solche Aufgaben im Wesentlichen die Steigerung der Managementeffizienz, die Entwicklung und Verbesserung des Unternehmens.

Wirtschaftsingenieurwesen− Hierbei handelt es sich um Technologien zur Beschreibung und Gestaltung eines Unternehmens gemäß seinen Zielen unter Verwendung schrittweiser Vorgehensweisen und eines Notationssystems (Sprache). Diese Technologien und Methoden ermöglichen eine neue Denkweise – eine Sichtweise auf die Beschreibung und den Aufbau eines effektiven Unternehmens als eine technisch reproduzierbare Aktivität.

Business Engineering unterscheidet sich grundlegend von älteren Ansätzen, die davon ausgehen, dass effektives Management eine Kunst ist, die nur wenigen Auserwählten zugänglich ist und nicht reproduziert werden kann.

Das Konzept der Geschäftsmodellierung ist umfassender, da es die Entwicklung beliebiger Geschäftsmodelle für ein Unternehmen impliziert – prozessual, organisatorisch, strategisch, finanziell, mathematisch usw. Business-Engineering-Technologien konzentrieren sich hauptsächlich auf die Arbeit mit Modellen von Geschäftsprozessen, Organisationsstrukturen und Strategien. Da es sich bei den hier diskutierten Themen um Prozesse und Organisationsstrukturen handelt, sind die Technologien der Geschäftsmodellierung und des Business Engineering nahezu identisch und werden daher im Folgenden als Synonyme verwendet.

Laut Business-Engineering-Technologien ist es vor der Entwicklung von Vorschriften notwendig, Geschäftsmodelle für Prozesse, Organisationsstruktur und Verantwortungsverteilung zu erstellen (siehe Abb. 3). Anschließend werden die entwickelten Geschäftsmodelle von verschiedenen Teilnehmern der zu formalisierenden Aktivität vereinbart. Anpassungen, die sich bei der Genehmigung ergeben, werden zeitnah in das integrierte Geschäftsmodell eingebracht und erst dann darauf aufbauend Prozess- und Strukturregelungen gebildet.

Reis. 3. Anwendung von Geschäftsmodellierungstechnologien und Softwareprodukten
für die Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften

In der Praxis kommen zwei Technologien zur Erstellung geschäftsmodellbasierter Regelungen zum Einsatz: manuelle und automatisierte.

Manuelle Generierung von Vorschriften auf Basis von Geschäftsmodellen wird wie folgt durchgeführt: Ein Regulierungsspezialist entwickelt und genehmigt ein grafisches Geschäftsmodell. Nach der Genehmigung entwickelt er mit einem gewöhnlichen Texteditor Vorschriften im Text- oder Tabellenformat.

Beispielsweise wurde in einem Unternehmen der Prozess der manuellen Generierung von Vorschriften auf Basis der Geschäftsmodellierung streng formalisiert, was die erforderliche Qualität der zu entwickelnden Dokumente sicherstellte. An diesem Prozess waren zwei Arten von Spezialisten beteiligt: ​​ein Business-Engineering-Spezialist und ein Regulierungsspezialist. Zunächst entwickelte ein Wirtschaftsingenieur grafische Geschäftsmodelle, koordinierte und genehmigte diese. Anschließend entwickelte der Regulierungsspezialist auf der Grundlage dieser Geschäftsmodelle Vorschriften im Textformat, die sich an vorab genehmigten Regeln orientierten. Diese Regeln beschreiben die Entsprechung zwischen den Elementen des Geschäftsmodells und dem zu entwickelnden Dokument.

In Abb. 4. Es wird ein Beispiel für ein Fragment eines grafischen Prozessmodells und einer darauf basierend manuell generierten Prozessregelung sowie deren Entsprechung gegeben.

Reis. 4. Ein Beispiel für ein Fragment eines Prozessgeschäftsmodells und einer darauf basierenden manuell generierten Prozessregelung

Der Vorteil des manuellen Ansatzes zur Erstellung von Vorschriften, weshalb er in diesem Unternehmen verwendet wurde, besteht darin, dass ein Regulierungsspezialist mit Fähigkeiten im Verfassen von Dokumenten durch manuelle Neuordnung der Reihenfolge der Wörter in einem Satz den besten Stil des Dokuments erzielt. Dieser Ansatz hat zwei Nachteile. Bei einem hohen Maß an manueller Textverarbeitung steigt die Wahrscheinlichkeit von Unklarheiten, Widersprüchen und Inkonsistenzen. Ein weiterer wesentlicher Nachteil besteht darin, dass es sehr arbeitsintensiv und kostspielig ist – der Zeitaufwand für die Entwicklung und Aktualisierung von Vorschriften bleibt lang, und aufgrund der hohen Änderungsdynamik haben die Vorschriften keine Zeit für die Aktualisierung, was dazu führt, dass sie schnell aktualisiert werden veralten und funktionieren nicht mehr.

Unter modernen Bedingungen großer Dynamik der äußeren Umgebung beginnen diese beiden Nachteile der manuellen Technologie ihren einzigen Vorteil deutlich zu überwiegen, und der Übergang zum zweiten, eine automatisierte Methode zur Generierung von Vorschriften, wird in russischen Unternehmen immer relevanter und beliebter.

Moderne spezialisierte Softwareprodukte, die den Aufbau von Geschäftsmodellen automatisieren, ermöglichen es dem Nutzer, beliebige Regelungsvorlagen selbstständig zu entwickeln und anzupassen (siehe Abb. 5).

Reis. 5. Ein Beispiel eines Fragments einer Prozessregulierungsvorlage (Geschäftsprozessregulierung), die im Softwareprodukt „Business Engineer“ entwickelt wurde

Bei der Entwicklung von Vorlagen enthalten diese genau die Abschnitte und Informationsfelder, die für das Unternehmen aktuell relevant sind. Mithilfe von Vorlagen kann jeder Mitarbeiter basierend auf dem Geschäftsmodell automatisch verschiedene Prozess- und Strukturvorschriften erstellen.

In Abb. Die Abbildungen 6 und 7 zeigen Fragmente der Prozessvorschriften (Geschäftsprozessordnung) sowie Strukturvorschriften (Stellenbeschreibungen), die mit der Geschäftsmodellierungssoftware „Business Engineer“ automatisch erstellt wurden.

Reis. 6. Fragment einer Prozessordnung (Geschäftsprozessordnung), automatisch generiert mit dem Softwareprodukt „Business Engineer“.

Reis. 7. Fragment der Strukturordnung (Stellenbeschreibung), automatisch generiert mit dem Softwareprodukt „Business Engineer“.

Spezialisierte Softwareprodukte ermöglichen Ihnen die automatisierte Erstellung beliebiger Prozess- und Strukturvorschriften auf Basis entwickelter Geschäftsmodelle:

• Regelungen zum Prozesssystem des Unternehmens;
• Vorschriften zu Geschäftsprozessen;
• Vorschriften und technologische Karten von Prozessen auf niedrigerer Ebene;
• Regelungen zur Organisationsstruktur des Unternehmens;
• Regelungen zur Strukturgliederung;
• Berufsbeschreibungen;
• usw.

Geschäftsmodellierungstechnologien basieren auf dem Prinzip der Konsistenz und ermöglichen es, die verschiedenen Teile eines großen Systems korrekt miteinander zu verbinden. Durch den Einsatz spezieller Software können Sie diesen Prozess automatisieren und insbesondere die Integrität und Konsistenz verschiedener Teile des Geschäftsmodells automatisch überprüfen.

So können Sie durch den Einsatz von Technologien und speziellen Softwaretools zur Automatisierung der Geschäftsmodellierung und -regulierung Fehler vermeiden, die Qualität und Effizienz von Regulierungen verbessern und sie zum Funktionieren bringen.

Literatur:

• Durchführung strategischer Analysen
• Entwicklung und Umsetzung von Strategie und BSC
• Entwicklung von Schlüsselindikatoren – KPI
• Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen
• Funktions- und Kostenanalyse von Geschäftsprozessen
• Analyse und Optimierung der Organisationsstruktur
• Automatisierte Erstellung von Berichten und Vorschriften
• Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems (QMS)
• Personalleistungsanalyse
• Projektmanagement
• Analyse des Unternehmensinformationssystems

Viele Kunden wählen Business Engineer als die effektivste Alternative zu teuren ausländischen Modellierungssystemen, da Business Engineer heute in seiner Funktionalität ähnlichen auf dem Markt bekannten Software in nichts nachsteht und diese in einigen Bereichen sogar übertrifft.

Entwickler – Unternehmen BITEK (Business Engineering Technologies), Moskau

Kommt es innerhalb eines Dienstes zu „lokalen Kämpfen“, entscheidet der unmittelbare Vorgesetzte über die Verteilung der Verantwortung. Was aber, wenn es zu Streitigkeiten zwischen den Abteilungen kommt? Ein HR-Spezialist kann einen Ausweg aus dieser Situation finden.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• Was ist die Regulierung der Interaktion zwischen strukturellen Abteilungen?
• die bequemste Form der Regulierung
• Welche Nuancen sind bei der Ausarbeitung von Regelungen für das Zusammenspiel struktureller Abteilungen zu berücksichtigen?
• wie man Regelungen für das Zusammenspiel struktureller Abteilungen umsetzt

Um alle Interaktionen im Unternehmen zu definieren und dadurch die Effizienz des Personals zu steigern, haben die HR-Spezialisten von SpecPolymer Regelungen für Interaktion und Dokumentenfluss entwickelt und eingeführt. Dies half der Organisation, viele Probleme zu beseitigen. Natürlich ist ein solches Dokument kein Allheilmittel, aber es bringt Klarheit und Sicherheit in die Aktivitäten des Unternehmens und erleichtert die Arbeit nicht nur der Personalleiter, sondern auch des Managements erheblich.

Das Unternehmen SpetsPolymer wurde 2003 gegründet. Es entwickelt und produziert in Russland schützende Polymerbeschichtungen auf Basis von Polyharnstoff und Polyurethanen und bietet Beschichtungsdienstleistungen für alle Arten von Oberflächen an. Hat 6 Filialen. Der Personalbestand der Verwaltungsgesellschaft beträgt etwa 50 Personen.

Regelungen werden in der Regel erstellt, wenn das Unternehmen:
viele Geschäftsprozesse;
sie betreffen mehr als zwei Einheiten (mehrere Mitarbeiter oder Struktureinheiten).

Ziele der Schaffung von Regelungen für das Zusammenspiel struktureller Abteilungen

Die Ziele der Schaffung von Regelungen für Interaktion und Dokumentenfluss:

1. Herstellung und Aufrechterhaltung der Ordnung bei der Erstellung von Dokumenten, Aufrechterhaltung des korrekten Zusammenspiels der Geschäftsbereiche.

2. Konflikte im Team vermeiden: Sie entstehen einfach nicht, wenn Verantwortlichkeiten, Leistungsträger, Termine vorab festgelegt und in einem gemeinsamen Dokument festgehalten werden.

3. Bestimmung der Arbeitsfunktionen der Arbeitnehmer: In den Vorschriften wird angegeben, wer mit wem bei der Arbeit in Kontakt steht und wie hoch der Anteil der Beteiligung jedes Arbeitnehmers an einem bestimmten Prozess ist.

4. Erleichterung des Einstiegs für Neueinsteiger in das Unternehmen: Die Vorschriften helfen dabei, die Struktur der Geschäftskommunikation zu verstehen, geben an, mit welchen Dokumenten und Dienstleistungen eine Person arbeiten muss und welche Fristen für die Erledigung von Aufgaben gelten.

5. Kontrolle der Prozesse und Leistungsdisziplin.

6. Erleichterung der Übertragung von Fällen von einem Mitarbeiter auf einen anderen, beispielsweise im Falle eines Urlaubs oder einer Entlassung.

7. Beseitigung von Situationen im Zusammenhang mit der Arbeitsorganisation, die zu finanziellen, zeitlichen und personellen Verlusten führen könnten.

Eine ausführlichere Erklärung finden Sie im Video:

Aufbau der Regelungen zum Zusammenwirken der Strukturbereiche

Am bequemsten ist es, mit den Vorschriften zu arbeiten, wenn diese in Tabellenform vorliegen (siehe Tabelle). Achten wir auf einige seiner Spalten:
„Formularnummer“ – es können sowohl Standard- als auch vom Unternehmen akzeptierte Dokumentformen angegeben werden;
„Ausführender“ ist ein Mitarbeiter, der eine Handlung ausführt oder ein Dokument erstellt und pflegt;
„Datum/Uhrzeit“ – das genaue Datum der Erstellung des Dokuments;
„Verantwortlicher“ ist ein Mitarbeiter, der die Erstellung des Dokuments kontrolliert, für die Vollständigkeit und Richtigkeit der darin enthaltenen Informationen sowie für die Einhaltung von Fristen verantwortlich ist (in der Regel der Testamentsvollstrecker oder sein Vorgesetzter).

Wenn ein Link in einem bestimmten Dokument nicht vorgesehen ist, wird ein Bindestrich hinzugefügt. Beispielsweise erstellt ein Sekretär-Sachbearbeiter monatlich eine Liste der Geburtstage der Mitarbeiter im nächsten Monat und legt sie dem Leiter des Personalverwaltungsdienstes zur Genehmigung vor. Die Genehmigung dieses Dokuments ist jedoch nicht vorgesehen, und in diesem Fall wird ein Bindestrich angezeigt in der Spalte „Unterschrift, Genehmigung“. Maßnahmen zu bestimmten Dokumenten werden in den Vorschriften Zeile für Zeile beschrieben.

Dokumente können entweder nach der Ähnlichkeit von Prozessen oder nach den Diensten, auf die sie sich beziehen, gruppiert werden. Daher ist es sinnvoll, die entsprechenden Blöcke in den Vorschriften hervorzuheben: nach Prozess (zum Beispiel: Wareneingang/-versand etc.) oder nach Dienstleistung (kaufmännische Abteilung, Produktionsdienstleistung etc.). Wenn ein großes Unternehmen über komplexe Interaktionsprozesse verfügt, ist es möglicherweise erforderlich, zusätzlich zu allen gemeinsamen Regelungen auch solche für jeden Bereich zu entwickeln.

Nuancen der Schaffung von Regelungen für die Interaktion zwischen Struktureinheiten

Die Nuancen der Regelungsgestaltung hängen von den Besonderheiten des Unternehmens und der Art seiner Unternehmenskultur ab. In jedem Fall ist es notwendig, die Unterstützung des Managements zu gewinnen und das Interesse der Leiter der Strukturbereiche zu wecken. Die Arbeiten zur Erstellung eines allgemeinen Unternehmensdokuments können mit der Erstellung einer Dienstordnung für den Personalverwaltungsdienst beginnen. Für die Personalabteilung ist das ganz einfach: Alle Prozesse sind ihm bekannt und es ist nicht schwierig, Untergebene zur Einhaltung der Vorschriften zu motivieren. Nach einer solchen Prüfung wird es einfacher, den Leitern anderer Dienste anhand eines lebendigen Beispiels zu zeigen, wie die Verordnung ihnen bei ihrer Arbeit hilft, was für ihre Erstellung und ihren effektiven Betrieb erforderlich ist.

Daher muss der Personalleiter nach Zustimmung und Unterstützung des Managements alle Informationen über interne Prozesse und Dokumente sammeln. Dazu ist es am besten, für jeden Prozessblock die Verantwortlichen zu identifizieren (in der Regel sind dies die Dienststellen- und Abteilungsleiter). Die Art und Weise der Datenerhebung hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab: Sie können über das interne Netzwerk einen Newsletter mit einem Regulierungsformular und einem Ausfüllbeispiel versenden oder die notwendigen Informationen in einem persönlichen Gespräch mit allen erfahren.

Die erhaltenen Informationen zu allen Vorgängen und Dokumenten im Unternehmen werden auf Papier erfasst.

Umsetzung von Regelungen zum Zusammenspiel zwischen Strukturbereichen

Es ist wichtig, das erstellte Dokument mit allen Mitarbeitern abzustimmen. Es empfiehlt sich, die neuen Regelungen im internen Internetnetz mit einem Aufruf zur Einreichung von Vorschlägen und Kommentaren massenhaft zu verbreiten (die Frist für die Berücksichtigung der eingereichten Kommentare sollte angegeben werden). Wenn eine elektronische Verteilung nicht möglich ist oder nicht alle Mitarbeiter Zugang zu einem Computer haben, müssen Sie jeder Struktureinheit eine Papierkopie des Dokuments zur Verfügung stellen. Nach allen Genehmigungen kann eine Anordnung zur Genehmigung der Ordnung und ihrer verbindlichen Umsetzung durch alle Mitarbeiter erlassen werden.

Damit die Vorschriften funktionieren, ist es notwendig, ihre Umsetzung von Zeit zu Zeit zu überprüfen und rechtzeitig Änderungen und Ergänzungen vorzunehmen. Wenn es einen variablen Anteil am Gehalt des Arbeitnehmers gibt, können Sie die Einhaltung der Vorschriften zu einem Kriterium für die Auszahlung machen.

* Fällt die Frist auf ein Wochenende oder einen arbeitsfreien Feiertag, verschiebt sie sich auf den nächsten Werktag nach diesem Datum

von Wladimir Bytschko

Die Softwareentwicklung unterscheidet sich von anderen Produktionsarten dadurch, dass sie dem Team ein hohes Maß an Freiheit einräumt. In der Anfangsphase rechtfertigt sich der Ansatz der „Startup-Atmosphäre“ – ein motiviertes Team arbeitet an der Erstellung der ersten Version des Produkts, die erste Priorität besteht darin, schnell eine Demoversion des Produkts zu erhalten.

Probleme treten erst viel später auf, wenn die Software „durchstartet“ und erfolgreich wird. Das Unternehmen muss skalieren und neue Mitarbeiter gewinnen. Probleme wie diese beginnen sehr schnell:

Warum hast du nicht %action% gemacht?
- Ich wusste nicht, was ich tun sollte. / Ich wusste nicht, dass dies mein Verantwortungsbereich ist.

Ein impulsiver Anführer könnte sagen: „Wollen Sie nicht nett sein? Dann gibt es für Sie Vorschriften!“ und alles regeln. Schlechter Ansatz. Die Erfahrung zeigt das Softwareentwicklung ist ein Bereich des „ständigen Wandels“. Eine Regulierung ist notwendig, sollte aber nicht ähnlich sein.

Warum brauchen wir Vorschriften?

Vorteile:

Standardaktionen von Mitarbeitern in wiederholten Situationen.
Standardfristen für die Durchführung sich wiederholender Verfahren.
Der Vorgesetzte muss neuen Mitarbeitern einfache Abläufe nicht mehr erklären.
Es kommt nicht zu Konflikten unter den Mitarbeitern – jeder kennt seinen Aufgabenbereich genau.
Bei der Entwicklung von Vorschriften können Sie auf unnötige Aktivitäten verzichten.
Der Kontrollprozess wird vereinfacht, die Unternehmensaktivitäten werden strukturierter.

Nachteile:

Unter Bedingungen des „ständigen Wandels“ darf man nicht faul sein, die Vorschriften auf dem neuesten Stand zu halten.
Eine Regelung für „kreative“ Mitarbeiter ist nicht immer möglich.

Eine Regulierung ist erforderlich, wenn:

Das Unternehmen hat mehr als eine Abteilung.
Es kommt regelmäßig zu wiederkehrenden Problemsituationen.

Häufige Fehler

Die drei häufigsten Fehler sind:

Algorithmus zur Erstellung von Vorschriften.

Bestandteile der Verordnung

Der erste Teil ist eine kurze Zusammenfassung nützlicher Informationen, nicht länger als eine Seite.

Name und Zweck des Prozesses.
Eigentümer, Initiator, Teilnehmer, Prozesscontroller.
Regeln zum Starten eines Prozesses.
Eingabeartefakt(e).
Hauptszenario.
Ausgabeartefakt(e).
Regeln zur Prozessbeendigung.
Prozessdiagramm.

Der zweite Teil enthält detailliertere Informationen:

Voraussetzungen für die Umsetzung des Prozesses.
Beschreibung alternativer Streams.
Beschreibung des Verfahrens zur Lösung kontroverser Fälle.
Beschreibung des Einflusses des Prozesses auf die Motivation der Teilnehmer.
Beschreibung des Verfahrens zur Änderung dieser Verordnung.
Geschichte der Veränderungen.

Beispiel für Vorschriften

Name und Zweck des Prozesses:
Primäre Beurteilung von PZL. Es ist erforderlich, um das Geschäftsproblem des Kunden schnell zu identifizieren, eine Implementierungsoption zu generieren und eine ungefähre Schätzung der Überarbeitung in Stunden abzugeben. Nach Erhalt dieser Informationen kann sich der Kunde ein Bild davon machen, ob er bereit ist, das Schreiben von Anforderungen und die Umsetzung der Änderung in Auftrag zu geben.

Eigentümer: Leiter der Abteilung Analyse und Design.
Initiator: Jeder Mitarbeiter der Implementierungsabteilung, Vertriebsabteilung, Supportabteilung.
Teilnehmer: Mitarbeiter der Analyse- und Designabteilung.
Regler: Leiter der Entwicklungsabteilung.

Regeln zum Starten des Prozesses:
Der Initiator trägt eine Anfrage in das Backlog ein, die Anfrage wird einer Priorisierung unterzogen (siehe Regelungen zum Arbeiten mit dem Backlog) und erhält einen Platz in der allgemeinen Warteschlange.
Der Eigentümer hat von einem Mitarbeiter der Analyse- und Designabteilung (im Folgenden „Analyst“ genannt) die Information erhalten, dass er in der aktiven Phase weniger als zwei Anfragen hat (siehe allgemeine Arbeitsregeln für Mitarbeiter der Analyse- und Designabteilung). Abteilung) wählt nach eigenem Ermessen eine Anfrage aus den ersten fünf in der Warteschlange aus und leitet sie an diesen Analysten weiter.

Eingabeartefakt:
Eine korrekt ausgefüllte Anfrage im allgemeinen Backlog (siehe Regelungen zum Umgang mit dem Backlog) im Status „Erstbewertung“.

Hauptszenario:
Der Analyst prüft mit dem Initiator die Relevanz der Anfrage.
Der Analyst organisiert eine Telefonkonferenz mit einem Kundenvertreter, um das Geschäftsproblem zu klären.
Der Analyst fragt den Produktmanager, welcher Entwickler Ratschläge zur Bewertung geben kann.
Der Analyst erklärt dem Entwickler den Kern des Geschäftsproblems, der Entwickler bietet eine Lösung und Bewertung.
Der Analyst wendet Korrekturfaktoren auf die Bewertung an (siehe die primären Bewertungsformeln).
Der Analyst gibt in die Anfrage eine Einschätzung, ein geklärtes Geschäftsproblem und eine erarbeitete Umsetzungsoption ein.
Der Analyst erstellt das Dokument „Initial Assessment“ (siehe Beispiel des Dokuments).
Der Analyst sendet das Dokument „Initial Assessment“ an den Initiator.
Der Analyst übergibt die Anfrage in den Zustand „Koordination der Primärbewertung“.

Ausgabeartefakt:
Die Backlog-Anfrage hat den Status „Primäre Kostenvoranschlagsgenehmigung“, die Felder Geschäftsproblem, Umsetzungsoption und Kostenvoranschlag in Stunden sind ausgefüllt.
Das an den Initiator gesendete Dokument „Initial Assessment“.

Regeln zur Prozessbeendigung:
Positives Szenario: Der Initiator bestätigt die Bereitschaft des Kunden für die Phase der genauen Bewertung, der Analyst überträgt die Anfrage in den Status „Warteschlange für genaue Bewertung“, der Prozess der genauen Bewertung wird initialisiert (siehe Vorschriften für die genaue Bewertung).
Negativszenario: Der Initiator meldet die Revisionsverweigerung des Kunden, der Analyst überführt die Anfrage in den Status „Storniert“.

Diagramm:

Bitte beachten Sie, dass die Anleitung prägnant und äußerst kurz ist. Nach der Lektüre erhält ein Anfänger Antworten auf die meisten seiner Fragen. Beim alternativen Ablauf kann es zu einigen Problemen kommen, dafür ist aber gerade der zweite Teil der Verordnung mit Einzelheiten notwendig. Ich werde kein Beispiel für den zweiten Teil nennen, ich war heute schon nett.

Änderungsmanagement

Nur Teams, die flexibel auf Veränderungen reagieren können, überleben, daher sollte die Anpassung von Vorschriften so einfach wie möglich sein. Allerdings gibt es eine Falle. Es stellt sich plötzlich heraus, dass der Prozess geändert wurde, aber einige der Teilnehmer sind sich dessen bewusst weiß nicht.

Allgemeine Regeln für die Änderung von Vorschriften:

Die Vorschriften sind einzuhalten.
Jeder Prozessbeteiligte kann eine Überarbeitung des Reglements vorschlagen.
Die Regelungen werden in einer gesonderten Sitzung überprüft.
Änderungen nach der Sitzung müssen in den Verordnungstext aufgenommen werden.
Änderungen müssen veröffentlicht werden in Form einer Bestellung.

Es werden zwei Werkzeuge benötigt: ein Verzeichnis der Vorschriften und ein Informationssystem.

Zusammenfassung

Vorschriften nützen mehr als sie schaden und sind für die Skalierung eines Unternehmens äußerst wichtig.
Bei sich wiederholenden Prozessen sind Regelungen erforderlich.
Die Regelungen müssen mit dem Motivationssystem verknüpft sein.
Vorschriften sollten nicht von der Praxis getrennt werden.
Die Vorschriften werden von einem Mitarbeiter verfasst, der direkt an der korrekten Durchführung des Prozesses interessiert ist.
Die Regelungen sollten flexibel sein, es muss nicht jedes noch so kleine Detail beschrieben werden, sondern nur die wesentlichen Schritte.
Die Vorschriften sollten aus zwei Teilen bestehen – kurz und vollständig.
Änderungen der Regelungen sind allen Prozessbeteiligten mitzuteilen.

Im Managementsystem eines jeden Unternehmens gibt es während seines Betriebs immer eine große Anzahl sich periodisch wiederholender Funktionen, Prozesse und Aktionen zur Treffen von Managemententscheidungen. Dabei gibt es in der Regel viele verschiedene Möglichkeiten, die gleiche Managementmaßnahme bzw. den gleichen Managementprozess umzusetzen.

Um die Anforderungen an erwartete Leistungsergebnisse und Methoden zu deren Erreichung zu klären und zu definieren, also um die „Spielregeln“ festzulegen, die jeder Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz kennen sollte, ist es notwendig, Dokumente zu entwickeln und zu verwalten . In unserem Unternehmen handelt es sich bei solchen Dokumenten in der Regel um Vorschriften, Normen und Verordnungen.

Vorschriften (Standard, Vorschriften) sind eine Reihe von Regeln, die die Arbeitsabläufe einer Organisation festlegen.

WARUM BRAUCHEN SIE VORSCHRIFTEN (STANDARD, VORSCHRIFTEN)?

Wenn das Unternehmen seinen Mitarbeitern keine Arbeitsvorschriften zur Verfügung gestellt hat, bedeutet dies, dass es ihnen ermöglicht hat, sich von ihren eigenen Vorstellungen darüber leiten zu lassen, was getan werden sollte und was nicht. Die im Dokument vorgeschriebenen Maßnahmen sind für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung, auf deren Grundlage der Arbeitsprozess aufgebaut ist.

Der Hauptzweck der Einführung von Vorschriften (Normen, Vorschriften) in einem Unternehmen besteht darin, den Mitarbeitern in einfacher und zugänglicher Form unsere Vision von der Ausführung bestimmter Arbeiten und der Erzielung bestimmter Ergebnisse zu vermitteln. Das Hauptziel besteht darin, die Regeln für die Geschäftsabwicklung an Ihrem Arbeitsplatz festzulegen.

WER BRAUCHT VORSCHRIFTEN (STANDARD, VORSCHRIFTEN)?

Braucht die Geschäftsleitung Vorschriften? - Ja, es ist notwendig.

Die Vorschriften bringen Klarheit in die Struktur des Unternehmens und machen die Technologie der Produktherstellung und Dienstleistungserbringung an jedem Arbeitsplatz klar. Und daher ist es klar, den Produktproduktionsprozess zu kontrollieren. Die Motivation des Personals basiert auf den Ergebnissen von Produktionsprozessen und nicht auf den Prozessen selbst. Beispielsweise wird ein Mechaniker nicht dafür bezahlt, Geräte zu reparieren, sondern dafür zu sorgen, dass die Geräte zwischen den Wartungsarbeiten nicht kaputt gehen.

Braucht ein mittlerer Manager Vorschriften (Standard, Vorschriften)? - SICHERLICH.

Er versteht es, die Arbeit auf seinem Niveau zu organisieren. Denn in den Regelungen werden die Anforderungen an die Ergebnisse der Tätigkeiten festgelegt, der Arbeitsablauf festgelegt, die Aufgabenbereiche verteilt und die notwendigen Fristen festgelegt. Es besteht keine Möglichkeit, einen Fehler zu machen oder die Technologie zu beschädigen.

Benötigt ein einfacher Auftragnehmer Vorschriften (Standard, Vorschriften)? - WIEDER JA.

Der Darsteller sollte nicht darüber „rätseln“, was er von ihm will, sondern sich lediglich an die Vorschriften halten. Und wenn er diese aus irgendeinem Grund nicht erfüllen kann, muss er sich bei seinem Vorgesetzten melden.

Somit vereinfacht die Vorschrift (Standard, Vorschrift) interne Interaktionen zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen. Im Kern ist eine Regelung (Norm, Verordnung) die Konsolidierung erfolgreichen Handelns in einem Unternehmen.

Jede Vorschrift (Norm, Vorschrift) muss Folgendes enthalten:

• Teilnehmer
• Verteilung der Verantwortlichkeiten
• richtige Reihenfolge der Aktionen - Beschreibung des Prozesses
• Fristen
• Anforderungen an das Ergebnis
• Qualitätsanforderungen.

Die Regelungen (Norm, Vorschriften) müssen möglichst einfach, verständlich und für jeden Mitarbeiter zugänglich sein. Die optimale Dokumentgröße beträgt nicht mehr als 5-6 Seiten. Es ist wichtig, dass der einmal erwähnte Begriff im gesamten Text verwendet wird (keine Synonyme verwenden). Jede im Text verwendete Abkürzung muss entziffert werden. Es ist sehr wichtig, dass die Vorschriften alle Schritte beschreiben – auch wenn die während der Arbeit wiederholten Aktionen offensichtlich erscheinen.

Einer der wichtigen Vorteile der Regulierung (Standardisierung) ist die Reduzierung der Kosten für die Aus- und Weiterbildung des Personals, die Minimierung des „Faktors Mensch“ bei der Umsetzung standardisierter Produktionsabläufe, die Minimierung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitarbeitern, die Bildung einer Wissensbasis – Formalisierung der Personalerfahrung.

Für uns als nach GOST ISO 9001 zertifiziertes Unternehmen ist die Entwicklung von Vorschriften und Standards für Produktionsaktivitäten eine zwingende Pflicht.

Wenn das Unternehmen heute ein neues Format für das Prozessmanagement, das Aktivitätsmanagement durch das Prisma der Key Process Owners (KPO), einführt, ist es notwendig, alle Phasen der Produktion und des Managements auf ihre Standardisierung zu überprüfen. Und entwickeln Sie bei Bedarf neue Vorschriften und Standards, die die Arbeitseffizienz, einschließlich des Managements, steigern.

Alle genehmigten Regulierungsdokumente des Unternehmens TMS Group werden im automatisierten System 1C: Document Flow, – interne Dokumente – Vorschriften, gesammelt. Jeder Mitarbeiter kann bei Bedarf vorbeikommen und sich mit dem Dokument vertraut machen, das ihn interessiert.

Jedes Unternehmen verfügt über Dokumente, die die Aktivitäten dieses Unternehmens regeln. Beispielsweise sind die Betriebsordnungen der Abteilung so gestaltet, dass jeder an einem Geschäftsprozess beteiligte Mitarbeiter genau versteht, was er wie und wann tun muss und was er als Ergebnis erhalten soll. Oder es bedarf beispielsweise Regelungen für das Zusammenwirken von Abteilungen, um sicherzustellen, dass Abteilungen oder Bereiche eines Unternehmens in einer bestimmten Reihenfolge oder nach festgelegten Regeln Informationen oder Dokumente untereinander übermitteln. Für einen Manager ist dieses Dokument eines der wichtigsten Managementinstrumente. Richtig formulierte Regelungen tragen dazu bei, innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Wie sollten die Geschäftsprozessvorschriften aussehen?

Anforderungen an Vorschriften

Das Kriterium für die Wirksamkeit einer Verordnung ist ihreZugänglichkeit für den Darsteller. Wenn ein Manager alle Komponenten des Prozesses detailliert beschreibt, seine Untergebenen jedoch nichts verstehen, ist ein solches Dokument dann von Nutzen?

Daher ist es bei der Ausarbeitung von Vorschriften zu berücksichtigen3 Hauptprinzipien:

1. Die Vorschriften werden geschrieben basierend auf Modell(Diagramme) eines Geschäftsprozesses. Darüber hinaus hängt die Qualität der Regelungen unmittelbar davon ab, wie sorgfältig die Regelung ausgearbeitet wird.
2. Die Vorschriften haben Struktur, definiert durch das Geschäftsprozessmodell. Alle Hauptpunkte des Geschäftsprozessdiagramms müssen in den Vorschriften enthalten sein, sie sind alle wichtig und wir werden im nächsten Abschnitt darüber sprechen.
3. Die Regelungen müssen schriftlich erfolgen trockene Amtssprache. Haben Sie keine Angst vor bürokratischer Sprache – viel wichtiger ist es, Unklarheiten zu vermeiden. Das Dokument verwendet nur einfache, kurze Sätze mit direkter Wortstellung (Subjekt – Prädikat). Der Wortlaut muss eindeutig sein. Alle Begriffe und Abkürzungen sollten entschlüsselt werden. Zu diesem Zweck wird eine Liste von Begriffen und Definitionen zusammengestellt.

Die häufigsten Fehler in Vorschriften:

• Volumen zu groß. Die optimale Größe beträgt nicht mehr als 5-7 Seiten.
• Komplexer Text, lange zusammengesetzte Sätze.
• In Begriffen und Namen werden Synonyme verwendet. Derselbe Vorgang oder dasselbe Dokument muss in der gesamten Verordnung mit demselben Wort bezeichnet werden.
• Abkürzungen werden ohne Dekodierung verwendet.
• Konkrete Darsteller werden nicht genannt.
• Es werden nicht alle Schritte beschrieben. Vielleicht erscheinen einige Aktionen für den Compiler offensichtlich – sie müssen aber dennoch beschrieben werden.

Die Regelungen sollten für jeden Mitarbeiter des Unternehmens verständlich sein – sowohl für einen erfahrenen Mitarbeiter als auch für einen Neueinsteiger.

Struktur der Vorschriften

Eine gute Regelung enthält eine Beschreibung des Inputs und Outputs eines Geschäftsprozesses (wo er beginnt und wie er enden soll), Anforderungen an den Inhalt und die Qualität der Arbeit, die Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Ausführenden sowie Methoden zur Übermittlung von Informationen.

Für den Entwickler der Vorschriften ist es praktisch, den Geschäftsprozess in Form einer Tabelle zu beschreiben und ihn (gemäß dem Modell) in einzelne Vorgänge aufzuteilen:

Für einen Mitarbeiter wird es jedoch schwierig sein, sich in einer solchen Tabelle zurechtzufinden, geschweige denn, danach zu arbeiten. Daher handelt es sich bei den Regelungen in der Regel um eine mehrstufige Liste.

Kernpunkte der Regelungen:

1. Allgemeine Bestimmungen. Hier wird der Zweck des Dokuments (der Zweck des Geschäftsprozesses) bestimmt.
2. Begriffe und Definitionen. In diesem Absatz wird eine Definition der Begriffe gegeben.
3. Abkürzungen. Hier müssen Sie alle im Text verwendeten Abkürzungen entziffern.
4. Bedingungen und Einschränkungen. Hier sollten Sie die Bedingungen beschreiben, unter denen der Prozess beginnt (in welchem ​​Fall er stattfindet), die Anforderungen an das Ergebnis und Einschränkungen – wann Sie von den Anforderungen des Dokuments abweichen können und wie Sie in diesen Fällen vorgehen.
5. Anforderungen an Verfahren. Dieser Teil beschreibt im Detail alle im Geschäftsprozess enthaltenen Vorgänge – wer, wann, was sie tun, was das Ergebnis sein wird, Anforderungen und Kommentare.
6. Verantwortung. Wer ist für was verantwortlich?
7. Kontrolle. Wer kontrolliert die Ergebnisse und wie.

Anwendungen: Geschäftsprozessdiagramm, Dokumentformulare usw.

Abschließend hier ein Beispiel einer Regelung:

Regelungen zum Geschäftsprozess „Personalzertifizierung“

1. Allgemeine Bestimmungen.

1.1 Zweck ist die Beurteilung des Qualifikationsniveaus des Arbeitnehmers, die Beurteilung der Eignung des Arbeitnehmers für die ausgeübte Position.

1.2 Verfahren zur Genehmigung, Änderungen und Ergänzungen.

2. Grundbegriffe und Definitionen:

Zertifizierung— Bestimmung der Qualifikationen, des Wissensstandes und der Fähigkeiten eines Unternehmensmitarbeiters.

3. Abkürzungen:

4. Bedingungen und Einschränkungen.

4.1 Zeitrahmen für die Zertifizierung….

4.2 Zusammensetzung der Zertifizierungskommission...

4.3 Die Zertifizierung unterliegt ….

4.4 Nicht zertifizierungspflichtig...

5. Verfahren zur Durchführung der Zertifizierung.

5.1 Die Vorbereitung auf die Zertifizierung umfasst…..

5.2 Der Zertifizierungsplan wird erstellt…..

5.4 ... (Bei mehreren Zertifizierungsarten werden alle Prozessschritte detailliert nach dem Muster beschrieben – für jede Art)

6. Verantwortliche Personen (die Zusammensetzung der Zertifizierungskommission und die für die Durchführung der Zertifizierungen verantwortlichen Personen sind angegeben).

7. Anhang (Prozessdiagramm, Zertifizierungsauftragsformular, Zertifizierungsblattformulare usw.)

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