Kako postići izvršenje budžeta. Usklađivanje budžeta: ko je smanjio troškove? Dopis za prilagođavanje plana budžeta

Kada je količina finansijskih sredstava ograničena, preduzeće mora racionalno raspoređivati ​​svoja sredstva – samo tako se ona mogu sačuvati i uvećati. U tome pomaže finansijski plan prihoda i rashoda za određeni vremenski period, odnosno budžet. Ali samo to nije dovoljno. Uz proces budžetiranja potrebno je uspostaviti upravljanje budžetom – sistem računovodstva, kontrole, analize planiranih i stvarnih podataka. Neophodno je kako bi se na vrijeme pratila odstupanja od plana i potom poduzela korektivne radnje.

Upravljanje budžetom je proces planiranja, koji je periodično ponavljan postupak za formiranje, koordinaciju, odobravanje i izvršenje budžeta, analizu i kontrolu njihovog izvršenja (vidi tabelu 1). Kao rezultat toga, kompanija mora razviti četiri glavna oblika budžeta:

1. Budžet prihoda i rashoda(BDR) - obrazac budžeta koji odražava sastav i iznos prihoda i rashoda u planskom periodu.
2. Budžet novčanih tokova(BDDS) - obrazac budžeta koji odražava prijem i uplatu sredstava u planskom periodu.
3. Budžet bilansa stanja(BBL) je projekcijski izvještaj o vrijednosti imovine i obaveza kompanije, prikazan u tabeli. BBL je rezultirajući budžet. Sa ispravnim modelom finansijskog računovodstva, formira se na osnovu BDR i BDDS.
4. Raspored plaćanja– obrazac koji odražava planiranu distribuciju novčanih tokova u kratkom roku. Sastavljen kako bi se osigurao kontinuirani proces finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije. Formira se mjesečno sa sedmičnim pregledom po danima plaćanja

Periodi i intervali planiranja budžeta

Svaka kompanija ima pravo da izabere periode planiranja i intervale koji su najpogodniji za njene aktivnosti Općeprihvaćeni periodi planiranja budžeta:

• godišnji, formiran za godinu sa planskim intervalom od mjesec/kvart;
• tromjesečno, formirano za jedno tromjesečje sa planskim intervalom od mjesec dana;
• mjesečno, formirano za mjesec dana sa intervalom planiranja sedmica/dan.

U zavisnosti od delatnosti preduzeća, sezonskih i drugih uslova, period planiranja budžeta može da se poklapa sa kalendarskim periodom, ili može biti utvrđen regulatornim i administrativnim aktima kompanije.

Za operativno upravljanje formiraju se budžeti sa kliznim periodom. Na primjer, za sljedećih 12/24/36 mjeseci mjesečno/tromjesečno.

Tabela 1. Učesnici u budžetskom procesu

Osnova za formiranje budžeta je jasna struktura imenika i računovodstvene analitike preduzeća. Potrebno je izraditi, dogovoriti i odobriti sljedeće priručnike i računovodstvenu analitiku:

1.Projekti– koristi se za generisanje planiranih i stvarnih podataka o osnovnim aktivnostima kompanije u kontekstu oblasti (projekata). To može biti struktura proizvoda (roba, usluga), regiona, objekata itd. Za primjer, pogledajte tabelu 2.

Tabela 2. Struktura regiona po oblastima delatnosti kompanije

1. Centri za finansijsku odgovornost(CF) je lista strukturnih podjela kompanije odgovornih za postizanje ciljne vrijednosti određenog finansijskog pokazatelja. Osnova za imenik finansijskih direktora je organizaciona struktura kompanije. Za primjer, pogledajte tabelu 3.

Tabela 3. Spisak centara finansijske odgovornosti

1. Imenik budžetskih stavki– ovo je lista stavki u okviru kojih će se generisati planirani i stvarni podaci o aktivnostima kompanije. Da bi se pojednostavila analiza izvršenja budžeta, imenik budžetskih stavki treba da bude identičan imenicima troškovnih stavki, tokova gotovine i drugih prihoda i rashoda koji se koriste u računovodstvenom sistemu preduzeća.

Obrasci budžeta se sastavljaju u skladu sa odobrenim imenicima budžetskih stavki.

Faze formiranja budžeta

Budžete je najbolje formirati u sedam faza.

Faza 1. Formiranje prodajnog budžeta u kontekstu izvora prihoda kompanije. Planiranje prihoda treba da bude što bliže realnosti, budući da je prodajni budžet osnova za izradu budžeta za sve centralne finansijske distrikte kompanije.

Faza 2. Promjena osoblja. Na osnovu prodajnog budžeta, odjeli kompanije mijenjaju kadrovski raspored zaposlenih.

Faza 3. Priprema budžeta za stavke direktnih rashoda– na osnovu podataka o budžetu prodaje Direktne stavke rashoda čine trošak prodaje (uključujući isporuku i druge stavke rashoda koje se mogu uzeti u obzir samo u periodu stvaranja prihoda).

Faza 4. Priprema budžeta za stavke troškova za održavanje komercijalnog i administrativnog osoblja. Uključujući:

• plate i doprinosi na plate;
• nabavka inventara i osnovnih sredstava;
• putne troškove;
• ostale stavke troškova kako bi se osigurao nesmetan rad zaposlenih u kompaniji.

Za osnovu treba uzeti podatke o planiranom kadru.

Faza 5. Formiranje poreskog budžeta – na osnovu budžetskih podataka dobijenih od Centralnog federalnog okruga.

Faza 6. Planiranje privlačenja eksternih izvora finansiranja ili plasmana investicija– na osnovu podataka iz konsolidovanog BDDS-a.

Faza 7. Budžete kompanije odobrava izvršni direktor.

Faza 8. Budžeti se „distribuiraju“ rukovodiocima strukturnih odjeljenja.

Izvršenje i usklađivanje budžeta

Praćenje izvršenja budžeta je obavezno. Svako odstupanje od budžeta za više od 5% mora biti opravdano od strane nadležnog za ovaj član Centralnog federalnog okruga.

Prekoračenje budžeta može se uzeti u obzir samo ako ga odobri generalni direktor.

Godišnji budžet se ne može prilagoditi osim ako nije došlo do značajne promjene faktora životne sredine.

Usklađivanje godišnjeg budžeta mora biti odobreno nalogom generalnog direktora.

Prilikom formiranja budžeta sa tekućim periodom, prilagođavanja se ne mogu vršiti za prva dva mjeseca budžetskog perioda. Takođe je važno poštovati odobreni promet za budžetske stavke u okviru godišnjeg budžeta.

Detaljne stavke budžeta

Što su stavke u budžetima detaljnije, lakše je analizirati ispravnost podataka, a prilikom zaštite budžeta biće potrebno minimum dodatnog dekodiranja.

Na primjer, za trgovačko poduzeće, formati budžeta mogu biti detaljno prikazani grupama stavki predstavljenih u tabelama 4 i 5.

Tabela 4. Detalizacija po grupama budžetskih stavki prihoda i rashoda

Tabela 5. Detalji po grupama budžetskih stavki novčanih tokova

Svaka grupa stavki u primjerima budžeta uključivat će najveći mogući broj stavki.

Stavke “Ostali troškovi” ili “Ostali rashodi” mogu se koristiti za planiranje rezerve troškova. Za stvarne troškove, preporučljivo je da se takve stavke ne koriste, jer će ih prilikom analize izvršenja budžeta trebati posebno dešifrovati.

Jednom godišnje možete proširiti trenutnu listu članaka ako se pokaže da to nije dovoljno. Ne isplati se češće mijenjati imenike, jer će svaka promjena u imeniku značiti promjenu pravilnika o budžetiranju, formata budžeta i imenika računovodstvenog sistema.

Dodatni transkripti prilikom odobravanja budžeta

Kako ne biste zatrpali budžetske formate, možete zasebno predstaviti detalje:

• prihodi od projekta;
• nabavna cijena robe od strane dobavljača;
• promjene osoblja po odjelima;
• platni spisak;
• bonusi;
• odbici sa platnog spiska za zaposlene prema planiranom kadrovskom rasporedu.

Ako je kompanija odobrila standarde za održavanje zaposlenih, na primjer, za njihovu obuku, kupovinu kancelarijskog materijala i potrepštine za domaćinstvo, tada planiranje takvih troškova treba izvršiti na sljedeći način: pomnožiti planirani broj zaposlenih sa standardom za stavka rashoda. Tada nije potrebno dodatno dešifriranje.

Za stavke kao što su zakup prostorija, usluge provajdera, revizija, lizing, zajmovi i pozajmice, itd., planirani iznos troškova može se dešifrirati po ugovornim stranama i ugovorima.

I knjige "Organizacija i automatizacija upravljačkog računovodstva"

Prilikom implementacije projekta budžetiranja, svi njegovi elementi mogu se značajno preraditi, a neki se mogu kreirati gotovo od nule. To se posebno može dogoditi sa modelom finansijskog budžetiranja.

To znači da ćete i dalje morati naučiti kako raditi s njim. Tokom takve obuke, sasvim je moguće da će se morati izvršiti prilagođavanja budžeta. Morate biti potpuno smireni po pitanju ovoga.

Treba zapamtiti sljedeće:

U procesu izvršenja budžeta, njegov rashodni dio se može korigovati u zavisnosti od obima primljenih prihoda i da li su oni dovoljni da pokriju sve planirane rashode. Kako bi se isključilo donošenje bilo kakvih hitnih odluka, postupak postupanja organa u takvim situacijama je regulisan zakonom. Za slučajeve kada su stvarni budžetski prihodi manji od odobrenog iznosa, zakon predviđa dvije mogućnosti. Ako je promjena prihoda u odnosu na plan budžeta neznatna, odluke o smanjenju budžetskih rashoda donose organi izvršne vlasti. Ukoliko su stvarni budžetski prihodi znatno niži od planiranih, potrebno je izmijeniti zakon o budžetu, što zahtijeva učešće zakonodavca.

Budžetski zakonik Ruske Federacije utvrđuje sljedeću proceduru za smanjenje rashoda federalnog budžeta:

• 1. ako u procesu izvršenja federalnog budžeta nedovoljno finansiranje rashoda ne prelazi 10% plana, režim njihovog smanjenja uvodi najviši organ izvršne vlasti - Vlada Ruske Federacije. Istovremeno, budžetske izdatke za sve vrste i primaoce treba smanjiti u istoj proporciji. Odluka Vlade također mora biti javno objavljena, a vremenski okvir za obavještavanje svih rukovodilaca i budžetskih korisnika je sličan prethodnom slučaju. Ukidanje režima smanjenja budžeta vrši organ koji je odlučio da ga uvede;
• 2. Ako je pad prihoda takav da zahtijeva smanjenje rashoda za više od 10% godišnjih izdvajanja, izmjene plana budžeta moraju odobriti zakonodavci. U tu svrhu, vlada priprema i podnosi Državnoj dumi nacrt zakona o izmjenama i dopunama zakona o saveznom budžetu. Uz prijedlog zakona Dumi se šalju sljedeći materijali:
  • · izvještaj o izvršenju federalnog budžeta za protekli period tekuće finansijske godine;
  • · izvještaji saveznih organa izvršne vlasti o naplati prihoda saveznog budžeta za protekli period tekuće godine;
  • · izvještaj o korištenju sredstava rezervnog fonda Vlade Ruske Federacije i rezervnog fonda predsjednika Ruske Federacije;
  • · izvještaje Ministarstva finansija i drugih nadležnih organa o obezbjeđivanju i otplati budžetskih kredita i zajmova;
  • · analiza razloga i faktora koji su utvrdili potrebu za izmjenama i dopunama saveznog zakona o saveznom budžetu.

Državna duma razmatra nacrt zakona na vanredni način u tri čitanja u ukupnom trajanju od 15 dana.

Prvo čitanje mora se održati najkasnije 2 dana nakon podnošenja zakona. Njegov postupak je sljedeći. Duma sluša izvještaj Vlade i izvještaj Računske komore o stanju prihoda i sredstava od zaduživanja u saveznom budžetu, usvaja prijedlog zakona kao osnovu i odobrava nove glavne karakteristike budžeta. Ako je nacrt zakona usvojen u prvom čitanju, njegovo drugo čitanje mora se održati najkasnije 5 dana nakon toga. U drugom čitanju, obim izdvajanja se odobrava za odjeljke i pododjeljke funkcionalne i resorne klasifikacije budžetskih rashoda Ruske Federacije. Treće čitanje mora se održati najkasnije 3 dana nakon usvajanja zakona u drugom čitanju. U njemu se nacrt zakona stavlja na glasanje u celini.

Ako Nacrt zakona o izmjenama i dopunama zakona o budžetu nije usvojen u navedenom roku, Vlada ima pravo na srazmjerno smanjenje rashoda federalnog budžeta. Ova procedura važi do donošenja ovog zakona.

Pored nedovoljnih primanja prihoda u budžet, u procesu njegovog izvršenja može doći do suprotne situacije kada stvarni iznos prihoda premašuje onaj koji je odobren zakonom o budžetu. Procedura korišćenja dodatnih prihoda regulisana je i Zakonikom o budžetu. U skladu s njim, prihode koji su veći od planiranog iznosa Ministarstvo finansija treba usmjeriti na smanjenje deficita federalnog budžeta i plaćanja koja smanjuju dužničke obaveze Ruske Federacije. Nisu potrebne izmjene zakona o budžetu, Ministarstvo finansija izrađuje i odobrava dodatni raspored budžeta.

Dodatni prihodi se mogu koristiti u druge svrhe, ali će postupak njihove raspodjele u ovom slučaju biti drugačiji. Finansiranje rashoda iznad iznosa odobrenih zakonom o saveznom budžetu vrši se tek nakon izmjena i dopuna zakona. Ovakva usklađivanja se vrše na osnovu rezultata izvršenja budžeta za kvartal (polugodišnje) u kojem su ostvareni prihodi premašili planiranu vrijednost. Neophodan je i zakonodavni postupak ako očekivani prihod premašuje odobrena godišnja izdvajanja za više od 10%.

Vlada Ruske Federacije priprema prijedlog zakona o izmjenama i dopunama zakona o saveznom budžetu u vezi sa primanjem dodatnih prihoda. Podnosi se Državnoj Dumi najkasnije 10 dana nakon što je na sjednici Dume razmatran izvještaj o izvršenju saveznog budžeta za kvartal ili polugodište u kojem je primljen višak prihoda.

Nacrt zakona razmatra Duma vanredno u roku od 15 dana. Procedura za njeno razmatranje uključuje i tri čitanja. Ukoliko prijedlog zakona nije usvojen na vrijeme, Vlada ima pravo da nakon smanjenja deficita federalnog budžeta i otplate dužničkih obaveza ujednačeno indeksira budžetske rashode u svim oblastima.

Budžetsko zakonodavstvo reguliše postupak sekvestracija budžeta- proporcionalno smanjenje svih njegovih rashodnih stavki, sa izuzetkom zaštićenih, uz naglo smanjenje stvarnih prihoda u odnosu na planirani nivo.

Zaštićeni artikli- to su rashodne stavke za koje se iznos sredstava ne može smanjiti u postupku odobravanja ili izvršenja budžeta. Takvi troškovi nastaju kao rezultat donošenja zakonskih akata, kao što su zakoni kojima se određuju davanja ili socijalna davanja određenim kategorijama građana.

Ako u postupku izvršenja budžeta dođe do smanjenja obima budžetskih prihoda ili primitaka iz izvora finansiranja budžetskog deficita, što dovodi do nepotpunog finansiranja rashoda u odnosu na odobreni budžet za najviše 10% godišnjih vrijednosti, tada Vlada Ruske Federacije, izvršni organ konstitutivnog entiteta Ruske Federacije ili organ lokalne samouprave ima pravo odlučiti o uvođenju režima smanjenja troškova i uvođenju navedenog režima. Obavještenje administratora i primalaca budžetskih sredstava o uvođenju ovog režima vrši se najkasnije 15 dana prije dana njegovog uvođenja.

Ako u procesu izvršenja budžeta dođe do smanjenja obima primitaka prihoda, što dovodi do smanjenja finansiranja rashoda za više od 10% godišnjih zaduženja, tada dolazi do promjene rashoda budžeta nakon usvajanja odgovarajućih amandmana. na zakon o budžetu odgovarajućeg nivoa u formi zakona o izmjenama i dopunama zakona o budžetu za narednu finansijsku godinu.

Nacrt zakona o izmjenama i dopunama budžeta mora biti usvojen u roku od 15 dana od dana dostavljanja zakonodavnom (predstavničkom) tijelu. Ako Nacrt zakona o izmjenama i dopunama zakona o budžetu nije usvojen u navedenom roku, Vlada ima pravo na srazmjerno smanjenje rashoda federalnog budžeta. Ova procedura važi do donošenja ovog zakona.

Pored nedovoljnih primanja prihoda u budžet tokom njegovog izvršenja, može nastati i suprotna situacija, kada stvarni iznos prihoda prelazi iznos odobren zakonom o budžetu. Procedura korišćenja dodatnih prihoda je slična proceduri korišćenja rashoda i regulisana je Art. 232. pne RF.

4. Završetak izvršenja budžeta

Završna faza izvršenja budžeta je završni promet, nakon čega se sastavlja izvještaj o izvršenju budžeta za godinu. Tokom završnog perioda prometa, transakcije po ličnim računima sa budžetskim sredstvima se obavljaju do određenog datuma. Njihov zadnji dan se provodi operacija prijenosa sredstava iz prošle godine.

Završetak izvršenja budžeta u Ruskoj Federaciji nastupa sa završetkom finansijske godine 31. decembra. Budžetski limiti ističu 31. decembra. Kako bi se osiguralo poštovanje utvrđenih rokova, prihvatanje novčanih obaveza nakon 25. decembra nije dozvoljeno, a njihovu potvrdu mora izvršiti Uprava za trezor 28. decembra. Sredstva dobijena budžetskim institucijama iz preduzetničke delatnosti, a neiskorišćena na dan 31. decembra, u istom iznosu se uplaćuju na novootvorene lične račune budžetskih institucija.

Nakon izvršenja svih transakcija preuzetih novčanih obaveza, stanje sredstava na jedinstvenom računu budžeta uzima se u obzir u prihodima budžeta naredne finansijske godine.

Završna faza budžetskog procesa je priprema izvještaji o izvršenju budžeta. Opšte odredbe za izradu godišnjih izvještaja uređene su čl. 241. Knjižni kodeks Ruske Federacije.

Jedinstvenu metodologiju za izvještavanje o izvršenju federalnog budžeta utvrđuje Vlada Ruske Federacije. Izrada izvještaja o izvršenju federalnog budžeta uređena je čl. 274. BC RF. Prema odredbama ovog člana, ministar finansija na kraju svake godine izdaje naredbu, u skladu sa kojom počinje izrada izvještaja o izvršenju federalnog budžeta i budžeta državnih vanbudžetskih fondova. Izveštaj sastavlja Trezor u skladu sa istom strukturom i budžetskom klasifikacijom koja je korišćena prilikom usvajanja zakona o budžetu. Početni podaci za njega su izvještaji glavnih rukovodilaca, administratora i primalaca budžetskih sredstava. Budžetske institucije u svojim izvještajima odražavaju stepen ispunjenosti zadataka za pružanje državnih i opštinskih usluga, podatke o prihodima od ovih usluga. Primaoci budžetskih sredstava obezbijeđenih u vidu subvencija, budžetskih kredita i budžetskih zajmova pripremaju izvještaje o utrošku ovih budžetskih sredstava. Državni kupci pripremaju izvještaj o korišćenju sredstava federalnog budžeta koja su im dodijeljena za vladine naloge. Preduzeća savezne vlade pripremaju godišnje i računovodstvene izvještaje i šalju ih glavnim rukovodiocima budžetskih sredstava.

Izvještaj o izvršenju federalnog budžeta za proteklu godinu usvaja se u formi zakona. Da biste to učinili, Vlada ga mora podnijeti Državnoj dumi najkasnije do 1. juna tekuće godine. U istom roku, račun se mora poslati Računskoj komori na izradu mišljenja. Istovremeno, Dumi se podnose izvještaji o izvršenju budžeta saveznih ciljnih budžetskih sredstava.

Računska komora Ruske Federacije vrši reviziju izvještaja o izvršenju federalnog budžeta za izvještajnu godinu i priprema zaključak o izvještaju Vlade Ruske Federacije o izvršenju budžeta u roku od 4,5 mjeseca nakon što Vlada Ruske Federacije dostavi rekao je izvještaj Državnoj dumi. Rezultat rada Računske komore je Zaključak o izvještaju Vlade o izvršenju federalnog budžeta. Glavne tačke ovog zaključka regulisane su čl. 278. Knjižni kodeks Ruske Federacije.

Nakon što je zaključak Računske komore upućen Dumi, donji dom parlamenta počinje da razmatra izvještaj o izvršenju federalnog budžeta. Trajanje njegovog razmatranja je određeno Zakonikom o budžetu i iznosi mjesec i po (član 279 Budžetskog kodeksa Ruske Federacije).

Na osnovu rezultata razmatranja izvještaja o izvršenju federalnog budžeta i zaključka Računske komore Ruske Federacije, Državna duma donosi jednu od sljedećih odluka: o odobravanju izvještaja o izvršenju federalnog budžeta ; o odbijanju izvještaja o izvršenju federalnog budžeta.

LITERATURA:

Budžetski kodeks Ruske Federacije. Tekst sa izmenama i dopunama 2007. – M.: Eksmo, 2007. – 256 str. - (rusko zakonodavstvo)

Federalni zakon br. 4 od 11. januara 1995. – Savezni zakon „O Računskoj komori Ruske Federacije“.

Uredba Vlade Ruske Federacije od 27. avgusta 1993. br. 864 „O Federalnom trezoru Ruske Federacije“.

Budžetski sistem Rusije: Udžbenik [tekst]/ Ed. G.B. Pole. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 703 str. (20 primjeraka)

Godin, A.M. Budžetski sistem Ruske Federacije. [Elektronski izvor]: [tekst]: Udžbenik/ A.M. Godin, V.P. Goreglyad, I.V. Podporina. - Elektron. Dan. - M.: Daškov i K, 2007. - 568 str. (5 primjeraka)

Neshitoy, A.S. Budžetski sistem Ruske Federacije: Udžbenik / A.S. Unsewn. – 8. izd., rev. i dodatne - M.: "Daškov i K", 2009. - 320 str. (3 primjerka)

Financije: [tekst]: Udžbenik / Ed. V.V. Kovalev, 2. izd. - M.: Prospekt, 2009. - 640 str. (10 primjeraka)

Financije: [tekst]: Udžbenik / Ed. G.B. Pole. - 3. izd., rev. i dodatne.. - M.: UNITY, 2008. - 703 str. (29 primjeraka)

Internet resursi

Službena web stranica Državne Dume Ruske Federacije - www. duma. gov. ru

Službena web stranica Ministarstva finansija Ruske Federacije - www. minfin. ru

Zvanična web stranica "Rossiyskaya Gazeta" - www. rg. ru

Ruski ekonomski časopis - www.eCapitalism.net

Časopis "Finansije i kredit" - www.fin-izdat.ru

RosBusiness Consulting - www.rbc.ru

Rasprostranjenu u svim oblastima poslovanja, tehnologiju budžetiranja danas malo ko smatra samo procesom formiranja finansijskih planova. Budžetiranje je način upravljanja kompanijom putem budžeta, koji vam omogućava da postignete svoje ciljeve najefikasnijim korištenjem resursa. Proces upravljanja je cikličan i, pored planiranja i budžetiranja, uključuje i fazu praćenja njegovog izvršenja.

U sistemu budžetiranja kontrola izvršenja budžeta ima ulogu povratne informacije, koja je neophodna za analizu stanja, rezultata rada i prilagođavanje funkcionisanja sistema u skladu sa prijemom odgovarajućih signala. Bez ovog mehanizma, sistem je neodrživ i proces budžetiranja se pretvara iz alata upravljanja u poseban slučaj planiranja.

Praćenje ostvarenja budžetskih indikatora pomaže u određivanju efikasnosti sistema budžetiranja, jer je redovno neispunjavanje budžeta jedan od glavnih znakova neefikasnog rada. Odstupanja od planiranih pokazatelja mogu nastati zbog problema u bilo kom od elemenata sistema, pa je za svaki od njih potrebno obezbijediti preventivne mjere.

Izrada tačnog budžeta

Neophodan uslov za izvršenje budžeta je njegova ispravnost. Izuzetno je teško postići implementaciju pogrešno sastavljenog budžeta: to znači držati se lažnih smjernica od samog početka putovanja. Čak i ako se takav budžet ispuni, rezultat se teško može nazvati pozitivnim.

Razmotrimo osnovne principe kreiranja ispravnog budžeta.

1. Budžet se mora formirati na osnovu pouzdanih informacija prema unaprijed utvrđenim pravilima.

Formiranje budžeta je složen proces u više faza, za čije nesmetano funkcioniranje je potrebno:

utvrđivanje finansijske strukture;

imenuje lica odgovorna za formiranje i izvršenje budžeta;

razvijaju jedinstvene budžetske forme i metode za formiranje budžeta;

urediti postupak davanja podataka za pripremu budžeta, odnosno nedvosmisleno utvrditi ko je izvor potrebnih informacija, u kom roku i u kom obliku ti podaci ulaze u finansijsku službu.

Bilješka! Po našem mišljenju, u pogledu stepena uticaja na kvalitet budžetiranja, najznačajniji na prikazanoj listi su izbor ispravne metodologije i prikupljanje pouzdanih informacija neophodnih za formiranje budžeta. Pogledajmo pobliže uticaj svakog od ovih faktora na konačni rezultat procesa.

Očigledno je da metodološki neispravan budžet ne može biti izvor pouzdanih informacija za analizu i naknadno donošenje upravljačkih odluka. Stoga je metodologija osnova za formiranje ispravnog budžeta.

Budžetiranje kao tehnologija je prilično stara. Cjelokupni budžetski proces je detaljno proučen kako sa teorijske tako i sa praktične strane, stoga u stručnoj literaturi postoji više nego dovoljno metodoloških razvoja i preporuka za izradu operativnih i konsolidovanih budžeta. Ako uporedimo metodologiju formiranja konsolidovanih budžeta predloženu u različitim izvorima, ispada da su logika i oblik njihove konstrukcije standardni. Razlike najčešće leže u terminologiji i nivou detalja članaka ili indikatora. Stoga je neprikladno razvijati fundamentalno novu formu ili šemu za izradu konsolidovanih budžeta. Bolje je uzeti kao osnovu standardne razvoje budžeta prihoda i rashoda (BDR), budžeta novčanih tokova (CFB), prognoziranog stanja ili budžeta na bilansu stanja (BBL) i prilagoditi ih specifičnostima određene industrije. i društvo. Istovremeno, važno je formirati sva tri oblika konsolidovanih budžeta, koji pokazuju konačnu sliku za tri glavna finansijsko-ekonomska dijela:

• BDR - finansijski rezultat i profitabilnost aktivnosti;
• BDDS - novčani tokovi i solventnost preduzeća;
• BBL - finansijsko stanje preduzeća.

Među ovim budžetima nemoguće je izabrati jedan glavni, jer sadrže informacije koje karakterišu aktivnosti kompanije sa različitih aspekata. Budžet prihoda i rashoda pokazuje koliko su aktivnosti kompanije isplative i efektivne. Budžet novčanih tokova pokazuje likvidnost kompanije i omogućava vam analizu novčanih tokova koje ono generiše u toku svojih aktivnosti (poslovnih, investicionih i finansijskih). Predviđeni bilans odražava stanje imovine preduzeća, način njihovog finansiranja i efikasnost njihovog korišćenja.

Dakle, potpune informacije o planiranom finansijskom i ekonomskom položaju kompanije mogu se dobiti samo zajedničkom analizom sva tri budžeta. To znači da ceo budžetski proces mora biti struktuiran tako da se na izlazu istovremeno proizvode tri glavna budžetska oblika, čije će usvajanje značiti određivanje budućeg finansijskog i ekonomskog položaja preduzeća.

Svođenje budžetskog procesa na dobijanje jednog konačnog budžeta (najčešće je to BDDS) znači značajno sužavanje mogućnosti budžetiranja kao upravljačkog alata za rješavanje lokalnog problema solventnosti. Ovakvim pristupom nemoguće je adekvatno procijeniti aktivnosti kompanije u cjelini, što dovodi do pogrešnih odluka menadžmenta, a u budućnosti, s velikim stepenom vjerovatnoće, do neispunjavanja budžeta.

Metodološki ispravno formiranje budžeta je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za njegovu ispravnost. Metodologija budžetiranja osigurava kvalitetu obrade informacija, ali ne utiče na kvalitet samih informacija. Ispravna metodologija budžetiranja ne može dovesti do ispravnog rezultata na izlazu procesa ako su ulazne informacije nepouzdane. Upotreba nepotpunih, neprovjerenih i zastarjelih podataka dovodi do uspostavljanja lažnih smjernica u vidu budžetskih indikatora i daljeg odstupanja od realnih rezultata učinka.

Jedan od najvažnijih uslova za pouzdanost podataka je minimalan broj posredničkih karika u informacionom lancu. Moramo nastojati da strukturiramo proces prikupljanja informacija na način da ih dobijemo direktno iz primarnog izvora. Primarni izvori mogu biti i zaposleni u preduzeću (rukovodioci Središnjeg federalnog okruga ili odgovorna lica) i dokumenti (ugovori, rasporedi rada, planovi prodaje i proizvodnje, podaci upravljačkog računovodstva, itd.).

Još jedan izuzetno važan korak u dobijanju tačnih podataka je usaglašavanje indikatora konačnog budžeta od strane svih strana – menadžmenta kompanije, finansijske službe i drugih zainteresovanih službi. Vrlo je vjerovatno da će se ovaj postupak morati ponoviti nekoliko puta dok stranke ne postignu konsenzus i dok budžeti ne budu u potpunosti usklađeni.

Predložena organizacija procesa formiranja budžeta će smanjiti rizik od dobijanja nepouzdanih informacija radom sa primarnim izvorima i uzeti u obzir usklađenost sa korporativnim interesima zbog postojanja faze odobravanja, što će nesumnjivo poboljšati kvalitet budžetiranja.

1. Neophodno je održavati konzistentnost između indikatora kratkoročnog planiranja i strateškog razvoja kompanije.

Budžetiranje kao tehnologija upravljanja usmjereno je na postizanje postavljenih ciljeva kroz što efikasnije korištenje resursa, a budžet je smjernica na putu ka tim ciljevima. Međutim, često se ciljevi, a samim tim i smjernice, postavljaju samo kratkoročno, izolovano od dugoročnog plana razvoja kompanije. U ovom slučaju neminovno postoji kontradikcija između kratkoročnih ciljeva, koji se ogledaju u budžetskim pokazateljima, i potrebe za resursima koji su neophodni za realizaciju dugoročnih, strateških ciljeva kompanije.

Odvajanje upravljanja budžetom od strateškog vodi ili do odstupanja od strateških ciljeva ili do neispunjenja budžeta. Ako je horizont strateškog planiranja pet godina, a budžet se izrađuje samo za godinu dana, onda postizanje ciljeva postavljenih za tekuću godinu uopće ne znači približavanje strateškim ciljevima, jer se ne uzimaju u obzir parametri potrebni za njihovo postizanje. u budžetu. Situacija koja se razmatra može se izbjeći ako je proces budžetiranja sastavni dio strateškog upravljanja kompanijom.

Bitan! Jedan od najpoznatijih koncepata strateškog menadžmenta je uravnotežena kartica rezultata (BSS). Osnova BSC-a je razvoj mapa koje odražavaju strategiju kompanije u četiri glavna područja: finansije, kupci, poslovni procesi, osoblje. Za svaku od ovih oblasti utvrđuje se skup ključnih indikatora koji karakterišu postizanje ciljeva i efikasnost preduzeća. Ovi indikatori se nazivaju ključni indikatori učinka ili KPI (Key Performance Indicators).

Koordinacija budžetskih indikatora sa KPI-ima omogućava vam da organski integrišete budžetiranje u sistem strateškog upravljanja. Istovremeno, ispunjavanje budžeta postat će obavezan korak na putu ka postizanju strateških ciljeva: ispunjavanje budžetskih indikatora u trenutnom vremenu znači približavanje postizanju ključnih pokazatelja učinka, koji su pak pokazatelji postizanja strateških ciljeva kompanije. .

Ulogu veze između ključnih indikatora učinka i budžetskih indikatora ima strateški (dugoročni) budžet, koji povezuje realizaciju dugoročnih ciljeva sa resursima potrebnim za to. Na osnovu detaljnosti strateškog budžeta dobijaju se indikatori tekućeg budžeta.

Dakle, budžetski indikatori postaju sastavni dio BSC-a, a sistem budžetiranja je vođen strategijom kompanije i ne djeluje slijepo. Ovakvim pristupom značajno se smanjuje rizik od neuspjeha budžeta, budući da budžetski indikatori postaju projekcija strateških ciljeva u trenutnom vremenu, te stoga njihovo postizanje nije prepreka za postizanje ovih ciljeva.

1. Rizici neuspjeha budžeta moraju se uzeti u obzir u fazi njegovog formiranja.

Planiranje finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća odvija se u uslovima neizvesnosti povezane sa nedostatkom potpunih informacija, prisustvom suprotstavljenih trendova i elemenata slučajnosti. Stoga uvijek postoje faktori rizika za neuspjeh budžeta. Ali kako uzeti u obzir ove okolnosti prilikom sastavljanja budžeta? Izračunati vjerovatnoću nastanka određenog događaja? Mislim da je u slučaju budžetiranja to prilično teško i nije sasvim opravdano. Također je pogrešno potpuno zanemariti prisutnost rizika, jer takav „nojev pristup“ dovodi do namjerno lažnog rezultata. Faktori rizika moraju biti identifikovani, procijenjeni i uzeti u obzir prilikom formiranja budžeta.

I eksterni, koji nisu vezani za aktivnosti kompanije, i interni, direktno vezani za samu kompaniju, faktori rizika mogu dovesti do neuspjeha budžeta. Najčešći eksterni faktori su okolnosti vezane za ekonomsko i političko stanje države i/ili regiona: poreska politika, inflacija, fluktuacije valuta itd. Interni faktori rizika su, pre svega, neizvršavanje obaveza od strane dobavljača i izvođača, kašnjenja u plaćanju klijenata, izdavanje kredita podružnicama, neuspjesi planiranih transakcija itd.

Možete procijeniti i interne i eksterne rizike koristeći najpristupačniji metod - metod stručne procjene. Na osnovu procjene, relevantni podaci se usklađuju i zatim uključuju u budžet. Postoji i praksa sastavljanja više budžetskih opcija, koje se međusobno razlikuju u pogledu podataka na koje utiču faktori rizika. Ukoliko se koristi ovaj metod, potrebno je striktno pristupiti proceduri usvajanja budžeta: u procesu rasprave mora se odabrati i odobriti samo jedna opcija budžeta, koja će služiti kao finansijska direktiva kompanije u narednom periodu.

Jedan od načina da ne izgubite iz vida faktore rizika jeste da se u album obrazaca budžeta Centralnog federalnog okruga uvrsti dodatni obrazac u kojem je potrebno navesti okolnosti koje bi mogle dovesti do neispunjenja prikazanog budžeta.

Uzimanje u obzir faktora rizika, uz korištenje ispravne metodologije, korištenje pouzdanih informacija i orijentacija indikatora budžeta prema strateškim ciljevima kompanije, omogućit će formiranje ispravnog budžeta i time smanjiti vjerovatnoću njegovog neispunjenja. .

Kontrola i analiza izvršenja budžeta

Naivno je očekivati ​​da će budžetski ciljevi biti ispunjeni bez izgradnje efikasnog sistema za praćenje i analizu odstupanja. Kontrola budžeta vam omogućava da brzo pratite odstupanja od prihvaćenih ciljnih indikatora i identifikujete nove trendove u razvoju kompanije. Osnovna svrha kontrole je da se blagovremeno identifikuju problematična područja kako bi se preduzele mjere za osiguranje izvršenja budžeta kako u tekućem tako iu narednim budžetskim periodima.

U odnosu na način realizacije, razlikuje se redovna i konačna kontrola izvršenja budžeta.

Redovna kontrola

Redovno praćenje se sprovodi tokom budžetskog perioda. Osnovna svrha redovnog praćenja je da se identifikuju trendovi ka kršenju budžeta u ranoj fazi i preduzmu mjere za ispravljanje situacije.

Osnova redovne kontrole su procedure za provjeru usklađenosti zaključenih ugovora i izvršenih plaćanja sa budžetom.

Redovna kontrola ugovora uglavnom je usmjerena na ugovore sa dobavljačima i izvođačima, međutim ne treba zanemariti ni ugovore sa klijentima. Ugovori sa dobavljačima materijala (radovi, usluge i sl.) čine osnovu budžetskih rashoda, čiji višak može dovesti do niza negativnih posljedica, od kojih je glavna manjak sredstava. Ugovori sa klijentima čine komponentu prihoda, čiji višak takođe može biti neisplativ za kompaniju, posebno zbog povećanja poreskog opterećenja. Zato je provjera usklađenosti zaključenog ugovora sa budžetom pravilo obavezno za sve ugovore, bez obzira na to na koju stranu se u njemu nalazi firma - izvođač ili naručilac.

Procedura budžetske kontrole zaključenih ugovora je tačka ukrštanja dva procesa u kojima oni međusobno utiču jedan na drugog. Uticaj procesa budžetiranja na proces sklapanja ugovora uglavnom je uzrokovan potrebom da se usklade budžetske stavke i predmet ugovora (npr. ako ugovor koji se zaključuje sadrži više vrsta poslova, planiranje i računovodstvo za koje se vrši odvojeno). Zahtjevi za proces budžetiranja odnose se na nivo detaljnosti budžeta i proceduru evidentiranja stvarnih podataka:

Budžet se mora sastaviti u smislu ugovora. Ovaj uslov će osigurati transparentnost budžeta i tehnički olakšati proceduru verifikacije, a istovremeno je pooštriti;

ugovori planirani za zaključenje takođe podliježu uključivanju u budžet. Budžet mora uključiti sve ugovore koji se planiraju zaključiti u budžetskom periodu, bilo da su u fazi projekta ili u fazi razmatranja konačnih uslova;

stvarni podaci podliježu računovodstvu na isti način kao i planirani podaci, odnosno u kontekstu ugovora. Za pravilnu kontrolu, računovodstvo i analizu izvršenja budžeta potrebno je uskladiti analitičke dijelove planiranih i stvarnih podataka;

Tokom budžetskog perioda potrebno je voditi evidenciju o svim zaključenim ugovorima, planskim i neplanskim, kako bi se spriječila prekoračenja budžeta po pojedinoj budžetskoj stavci.

Ispunjavanje navedenih zahtjeva omogućava poboljšanje kvaliteta planiranja povećanjem budžetske transparentnosti, omogućava ujednačavanje procedure za zaključivanje ugovora i jačanje budžetske kontrole.

Zaključivanje novih ugovora nije tako redovna procedura kao plaćanje. U velikim holdingima, tokom čitavog budžetskog perioda, dnevno se vrše desetine i stotine uplata, od kojih se svaka mora provjeravati ne samo na usklađenost s budžetom. Budžetska kontrola plaćanja je jedna od faza opšte procedure za odobravanje zahtjeva za isplatu.

Uzimajući u obzir specifičnosti organizacione i finansijske strukture kompanije, broj i sadržaj faza ispunjavanja zahtjeva za isplatu mogu se razlikovati, ali imaju zajedničku logiku - izbaciti neplanirana, pogrešna i ponovljena plaćanja. Standardna lista odjela (zaposlenih) koji koordiniraju aplikaciju koju je sačinio inicijator sadrži:

načelnik Centralnog federalnog okruga (vlasnik budžeta);

računovodstveni servis;

kontrolor budžeta;

blagajnik;

finansijski i/ili generalni direktor.

Svaki od navedenih službenika provjerava prijavu iz svoje nadležnosti, nakon čega se prijave koje su prošle proceduru odobravanja grupišu u registar plaćanja.

Procesi provjere plaćanja i zaključenih ugovora za usklađenost sa budžetom mogu se automatizirati u potpunosti ili djelimično, u zavisnosti od ukupnog stepena automatizacije poslovnih procesa. Ako je kompanija implementirala automatizirani sistem upravljanja, zadatak implementacije kontrole budžeta je znatno lakši. Moderni sistemi ERP klase omogućavaju vam da pokrijete glavne poslovne procese kompanije i identifikujete odnose između njih. U našem slučaju, budžetska koordinacija povezuje proces budžetiranja sa procesima zaključivanja ugovora i dogovaranja plaćanja. Istovremeno, sama procedura odobravanja odvija se striktno u skladu sa utvrđenim algoritmom, koji garantuje jedinstven pristup svim učesnicima u procesu, bez obzira na poziciju i uticaj pojedinog zaposlenog. Time se smanjuje rizik od takozvanog ljudskog faktora, koji se može manifestovati kako u određivanju prioriteta velikog broja aplikacija, tako i u aritmetičkim greškama prilikom provjere usklađenosti aplikacije sa budžetom.

Bez obzira na to kako se sprovode procedure kontrole budžeta, one moraju biti striktno regulisane kako bi svi učesnici u procesu znali koji uslovi moraju biti ispunjeni da bi se aplikacija odobrila i kako se odvija sam proces odobravanja. Pored standardnih parametara, kao što su redoslijed i trajanje svake faze odobrenja, popis odgovornih osoba i njihova ovlaštenja, potrebno je utvrditi:

• paket dokumenata koji je potreban za dobijanje prihvatanja u fazi (ako je potrebno);

postupak odobravanja zahtjeva koji nije predviđen budžetom. Kako bi se smanjio broj nepredviđenih plaćanja i ugovora, potrebno je obezbijediti složeniju proceduru odobravanja zahtjeva van budžeta. Tipično, razlika u odnosu na standardnu ​​šemu je potreba da se obezbede materijali koji objašnjavaju razloge za odstupanja od budžeta (objašnjenja, dopise, druga dokumenta) i da se dobije viza od uprave i/ili budžetske komisije. Ova jednostavna mjera ima odličan psihološki učinak. Međutim, ako je menadžment lojalan nastanku pravila za korištenje rezervnog fonda. Formiranje rezervnog fonda će pomoći u neutralisanju negativnog uticaja okolnosti više sile i izbjegavanju neplaniranih prilagođavanja budžeta tokom izvještajnog perioda. Iznos rezervnog fonda obično se utvrđuje kao procenat iznosa određenih troškova (proizvodni, opšti, opšti projektni troškovi i sl.). Za rezervisanje sredstava za nepredviđene troškove u budžetu možete izdvojiti posebnu stavku „Rezerva za nepredviđene troškove“ ili kreirati iznos rezervi za pojedine stavke budžeta;

mehanizam za preraspodjelu sredstava sa jedne budžetske stavke na drugu. Uz rezervni fond, kao izvor za neplanirane zahtjeve mogu poslužiti sredstva preraspodijeljena sa drugih budžetskih stavki. Tradicionalno, preraspodjela sredstava je dozvoljena unutar jednog Centralnog federalnog okruga, na osnovu odluke načelnika Centralnog federalnog okruga o prioritetu neplaniranih troškova uz zadržavanje ukupnog iznosa rashoda Centralnog federalnog okruga.

Po našem mišljenju, preporučljivo je odobriti kritičnu vrijednost odstupanja od indikatora budžeta. Ako ukupan iznos odstupanja od budžetiranog indikatora ne prelazi kritičnu vrijednost, ugovor ili plaćanje se automatski prihvaćaju, inače ćete morati proći sve potrebne procedure. Ovdje je važno odrediti optimalan iznos odstupanja, koji, s jedne strane, neće dovesti do slabljenja budžetske kontrole, as druge će omogućiti fleksibilnost budžetskog sistema, omogućavajući vam da izbjegnete vremenska kašnjenja i nepotrebne birokratizacija kada je potrebno izvršiti hitna neplanska plaćanja ili ugovore. Ovaj indikator nije statičan i zahtijeva reviziju kako se finansijska i ekonomska situacija i razvojni ciljevi kompanije mijenjaju.

Završna kontrola i analiza

Završna kontrola podrazumijeva praćenje rezultata izvršenja budžeta za cijeli budžetski period. Za razliku od redovne kontrole, koja ima za cilj ranu dijagnostiku i prevenciju odstupanja, osnovni cilj završne kontrole je da se ta odstupanja identifikuju i analiziraju uzroci neslaganja između planiranih i budžetskih pokazatelja.

Glavni alat za konačnu kontrolu izvršenja budžeta je plansko-stvarna analiza. Da bi se optimizirala procedura analize izvršenja budžeta, preporučljivo je odrediti prihvatljiv nivo odstupanja stvarnih podataka. U ovom slučaju, potrebno je uzeti u obzir ne samo relativnu vrijednost odstupanja, već i stepen uticaja ove vrijednosti na indikatore završnog budžeta. Na primjer, za trgovačko poduzeće, značajno povećanje troškova kancelarijskog materijala utječe na profit mnogo manje od blagog smanjenja prodaje glavnog proizvoda.

Pojednostavljeni dijagram analize implementacije BDD, uzimajući u obzir gore navedene preporuke, prikazan je na Sl. 1.

Rice. 1. Šema izvođenja plansko-činjenične analize BDD

Plansko-stvarna analiza je standardna metoda koja se koristi za analizu izvršenja budžeta. Za dublju analizu i identifikaciju trendova u nastajanju, koriste se metode kao što su rangiranje, faktorska analiza i analiza trenda.

U nastojanju da se sveobuhvatno analiziraju stvarni podaci za izvještajni period, ne treba zaboraviti da je glavna svrha ovog događaja da pruži informacijsku podršku fazi usklađivanja budžeta, jer su to rezultati analize, uz stratešku strategiju kompanije. ciljeve, koji služe kao osnova za njegovo ažuriranje. Istovremeno, veoma je važno blagovremeno analizirati izvršenje budžeta kako nalazi ne bi izgubili na aktuelnosti i bili uzeti u obzir prilikom usklađivanja. Da bi se to postiglo, propisi budžetskog procesa moraju predvideti vremenski razmak između analize izvršenja budžeta i naknadne faze prilagođavanja. Ovakva organizacija budžetskog procesa omogućava postizanje maksimalnog efekta od postupka završne kontrole i doprinosi daljoj realizaciji budžeta.

Usklađivanje budžeta

Glavna svrha prilagođavanja budžeta je ažuriranje podataka sadržanih u njemu. Čak i najkvalitetniji budžet sadrži prognozne podatke koji su podložni uticaju različitih faktora rizika, pa stoga, ako se zanemari faza prilagođavanja, prije ili kasnije budžetski pokazatelji više neće odgovarati stvarnosti. Imati takav budžet je besmisleno, a pokušaj njegovog ispunjenja osuđen je na neuspjeh.

Razmotrimo osnovne principe prilagođavanja budžeta:

regularnost. Promjene u vanjskom okruženju i unutar same kompanije dešavaju se konstantno, pa ažuriranje budžeta treba vršiti redovno, a ne jednokratna, jednokratna procedura;

cikličnost. Faza prilagođavanja budžeta logično se uklapa u opšti ciklus budžetiranja: budžetiranje - praćenje izvršenja budžeta i prikupljanje stvarnih podataka - analiza odstupanja - prilagođavanje budžeta na osnovu ekonomski opravdanih odstupanja;

mogućnost neplaniranih prilagođavanja. Kao rezultat više sile, postojeći budžet može u potpunosti izgubiti na značaju. Stoga je potrebno predvidjeti mogućnost neplanskog prilagođavanja budžetskih pokazatelja u slučaju ovakvih situacija.

Očigledno je da „podmlađivanje“ budžeta nakon usklađivanja pozitivno utiče na njegovu realizaciju. Međutim, efekat ažuriranja podataka će biti nepotpun ako ne pratite kako će trenutno prilagođavanje uticati na dugoročni budžet kompanije.

Lanac prilagođavanja tekućeg budžeta počinje promjenama u pojedinačnim budžetskim stavkama, zatim se ažuriraju operativni budžeti, a potom i konsolidovani budžeti - BDR, BDDS i prognozni bilans. Konsolidovani budžeti se moraju revidirati u odnosu na strateški budžet kompanije. Ako promjena pokazatelja konsolidovanih budžeta tekućeg perioda omogućava realizaciju dugoročnog budžeta, onda se isti ostavlja nepromijenjen, u suprotnom također podliježe ažuriranju. Prilagođavanje dugoročnog budžeta obično znači prilagođavanje strateških ciljeva kompanije. Dakle, budžetski i strateški ciljevi su međusobno zavisni: strategija kompanije određuje trenutne budžetske indikatore, a ažuriranje budžeta može izvršiti prilagođavanja strateških planova kompanije.

Drugi način da se strateški i tekući indikatori zbliže je korištenje tekućeg budžetiranja. Osnova tekućeg budžetiranja je održavanje konstantne dužine budžetskog perioda. U slučaju tromjesečnog usklađivanja godišnjeg budžeta, na kraju prvog kvartala, četvrtom se dodaje još jedno i ponovo se sastavlja budžet za godinu. Time se širi horizont planiranja i smanjuje jaz između strateških i tekućih indikatora.

Motivisanje zaposlenih da ispune budžet

Izuzetno je teško postići izvršenje budžeta ako za to nisu zainteresovani zaposleni u kompaniji. Ostvarenje budžetskih ciljeva, kvalitet i pravovremenost pružanja informacija za formiranje budžeta – svi ovi faktori moraju se odraziti na sistem motivacije, inače zaposleni jednostavno neće imati podsticaj da ispunjavaju budžet.

Veza između sistema motivacije i sistema budžetiranja uspostavlja se kroz finansijsku strukturu preduzeća. Princip izgradnje finansijske strukture, u kojoj se čak i organizaciona jedinica zove Centralni federalni okrug, je da se odgovornost dodijeli čelnicima Centralnog federalnog okruga, uključujući i za postizanje budžetskih pokazatelja. Ustanovljavanjem zavisnosti plata zaposlenih u Centralnom federalnom okrugu od ispunjenja budžetskih indikatora koji su im dodijeljeni, dobijamo sistem motivacije usmjeren na ispunjenje budžeta. Međutim, da bi takav sistem motivacije uspješno funkcionirao, mora biti ispunjeno nekoliko uvjeta:

• indikatori za koje je odgovoran Centralni federalni okrug moraju biti odobreni i upućeni načelniku Centralnog federalnog okruga. Načelnik Centralnog federalnog okruga mora razumjeti za koje pokazatelje je odgovoran njegov Centralni federalni okrug;
• Načelnik Centralnog federalnog okruga mora snositi ličnu odgovornost za postizanje odobrenih pokazatelja. Tek tada će postaviti odgovarajuće ciljeve za svoje podređene;
• menadžer može biti odgovoran samo za one pokazatelje budžeta na koje ima direktan uticaj. Suprotna situacija može dovesti do sukoba zbog ukrštanja područja odgovornosti načelnika različitih centralnih federalnih okruga.

Efikasan sistem motivacije zasnovan je na metodi šargarepe i štapa: za nepoštovanje morate kazniti, za učinak morate motivisati. Nerazumno stroge disciplinske mjere za neostvarivanje budžetskih ciljeva mogu postati ozbiljan demotivirajući faktor i negirati sve napore usmjerene na stimulisanje izvršenja budžeta. Plašeći se kazni, zaposleni mogu da se preosiguraju prilikom sastavljanja budžeta, što dovodi do izobličenja budžetskih pokazatelja i negativnog uticaja na kvalitet planiranja. Osim toga, neadekvatne mjere uticaja od strane menadžmenta kompanije povećavaju rizik od gubitka talentovanog srednjeg menadžera koji iz objektivnih razloga ima značajna odstupanja od budžeta. Stoga je potrebno isključiti uticaj nekontrolisanih eksternih faktora na ocjenu učinka, kao i tehničke greške (npr. pri objedinjavanju podataka), na koje načelnik Centralnog federalnog okruga ne može uticati.

Pravilno korištenje rezultata analize odstupanja od budžeta u sistemu naknada omogućava vam da:

• povećati interesovanje zaposlenih za postizanje budžetskih ciljeva;
• povećati nivo entuzijazma i odlučnosti zaposlenih;
• poboljšati kvalitet planiranja i analize odstupanja;
• uskladiti ciljeve osoblja sa ciljevima kompanije.

Kao rezultat uspostavljanja veze između sistema motivacije i sistema budžetiranja, kompanija koristi najvrednije svoje rezerve – djelatnost osoblja. Nije tajna da zaposlenik koji je finansijski zainteresovan za rezultate svojih aktivnosti radi efikasnije i produktivnije. Ispunjavanje budžeta u ovom slučaju prirodno postaje jedan od ciljeva svakog zaposlenog.

Regulisanje budžetskih procedura

U preduzećima sa uspješno funkcionišućim sistemom budžetiranja, procedure za izradu, praćenje izvršenja i blagovremeno usklađivanje budžeta su redovne, a ne jednokratne prirode. Istovremeno, budžetski proces pokriva gotovo sve divizije kompanije, pa stoga broj njegovih učesnika, u zavisnosti od obima kompanije, ne može biti desetine, pa čak i stotine. U takvim uslovima potrebno je od samog početka odlučiti o pravilima koja će regulisati interakciju između svih učesnika u ovom procesu. Set pravila zavisi od individualnih karakteristika kompanije - specifičnosti njenih aktivnosti, organizacione i finansijske strukture, korporativne kulture i pristupa top menadžmenta upravljanju kompanijom. Međutim, osnovni zahtjevi koje propisi o budžetu moraju ispuniti su opći:

1. Uredba mora jasno definisati tri glavna aspekta:

redoslijed i trajanje svake faze budžetskog procesa. Trajanje svake faze mora se odrediti ne od trenutka kada cijeli proces počinje, već od trenutka završetka prethodne faze. U suprotnom, ako se propuste rokovi za završetak početnih faza, možda neće ostati vremena za završetak sljedećih;

spisak osoba odgovornih za svaku fazu, njihove funkcije i ovlaštenja. Strogom definicijom funkcija svake odgovorne osobe izbjeći će se zabuna, dupliranje funkcija i sukobi koji nastaju u slučaju implicitne podjele područja odgovornosti, što će u konačnici smanjiti vrijeme potrebno za završetak faze;

spisak ulaznih i odlaznih informacija i/ili dokumentacije za svaku fazu. Prilikom prelaska iz jedne faze u drugu, interesi odjela/zaposlenih odgovornih za njihovu implementaciju neizbježno se ukrštaju. Kako bi se izbjeglo pojavljivanje kontradikcija i nesporazuma na granici faza, potrebno je utvrditi sastav, formu i vrijeme prijenosa među- i završnih dokumenata.

1. Propise treba izraditi u procesu rasprave svih glavnih učesnika u procesu budžetiranja.
2. Pravilnik mora biti odobren internim nalogom kompanije, sa kojim mora biti upoznat svaki zaposlenik koji učestvuje u procesu.

Posebnu pažnju treba obratiti na raspodjelu područja odgovornosti između finansijske službe i Centralnog federalnog okruga. U zavisnosti od stepena uključenosti službenika Centralnog federalnog okruga u proces formiranja budžeta, možemo razlikovati aktivne i pasivne opcije za učešće Centralnog federalnog okruga u procesu budžetiranja:

Aktivna opcija. Aktivan položaj Centralnog federalnog okruga pretpostavlja direktno učešće njegovih zaposlenih u pripremi budžeta. Među zaposlenima Središnjeg federalnog okruga imenovano je jedno ili više odgovornih osoba, čije su nadležnosti prikupljanje potrebnih informacija uz naknadni dogovor sa rukovodiocem, popunjavanje obrazaca budžeta, dostavljanje finansijskoj službi (po potrebi uz naknadnu reviziju) . Ove funkcije su uključene u neposredne odgovornosti zaposlenih i odražavaju se u njihovim opisima poslova.

Pasivna opcija. Ako je kompanija odabrala pasivnu opciju za učešće Središnjeg federalnog okruga u budžetskom procesu, tada prikupljanje podataka provode stručnjaci iz finansijske službe, nakon čega slijedi odobrenje načelnika Centralnog federalnog okruga.

Bez obzira na to kako su područja odgovornosti podijeljena između finansijera i zaposlenika Centralnog federalnog okruga, očita je greška da budžetiranje bude prerogativ finansijske službe.

Po našem mišljenju, optimalno je finansijskoj službi povjeriti ulogu administratora budžetskog procesa, a Centralnom federalnom okrugu - njegovih direktnih učesnika. Ovakvim pristupom nadležnost finansijskog direktora obuhvata generisanje i davanje podataka za verifikaciju i dalju obradu u finansijskoj službi. Finansijska služba je zauzvrat odgovorna za praćenje, provjeru i obradu primljenih informacija, formiranje konsolidovanih budžeta, organizovanje interakcije između učesnika i koordinaciju cjelokupnog procesa budžetiranja.

Razmotrimo regulaciju predložene opcije za interakciju zaposlenika na primjeru faze formiranja budžeta za kupovinu računarske opreme.

Kao alternativu ili dodatak tekstualnim propisima, možete koristiti dolje predložene sheme. Njihova prednost je u vizuelnom prikazu rokova, funkcija i odgovornosti svakog učesnika. Zbog toga šeme mogu igrati ulogu svojevrsnog uputstva za budžetski proces, na osnovu kojeg je lako odrediti ko, kada, kome i koje informacije se dostavljaju. Takođe su pogodni za upotrebu kao kontrolni obrasci za provjeru ispravnosti budžetskog procesa.

Tabela 1. Šema interakcije između organizacionih jedinica tokom budžetskog procesa (Vremenski okvir za obavljanje glavnih funkcija)

* Odgovorne radnike imenuju rukovodioci službi.

Tabela 2. Šema interakcije između organizacionih jedinica tokom budžetskog procesa (Odgovornost stranaka tokom implementacije faze)

Tabela 3. Šema interakcije između organizacionih jedinica tokom budžetskog procesa (Tokovi informacija po glavnim funkcijama)

* Funkcije koordinacije i odobravanja mogu se odvijati u nekoliko iteracija.

Propisi o budžetiranju mogu biti sastavljeni u jednom opštem dokumentu, ili mogu kombinovati više odredbi koje regulišu pojedinačne funkcionalne oblasti budžetiranja. U potonjem slučaju morate osigurati da između dokumenata nema kontradikcija u smislu konceptualnog aparata, rokova, odgovornosti itd.

Koji god oblik regulacije kompanija izabere, nije bitno prisustvo propisa, već njihova implementacija. Nikakvi propisi neće pomoći ako zaposleni nisu zainteresovani za sprovođenje budžeta, a menadžment, iz ovih ili onih razloga, ne obraća dovoljno pažnje na proces budžetiranja. Ali tako ozbiljan proces kao što je upravljanje budžetom ne može bez propisa. Nizak nivo regulacije u većini slučajeva znači nisku disciplinu učinka. U ovom slučaju ne može biti govora o stvarnoj odgovornosti i izvršenju budžeta.

Zaključak

Odobreni budžeti se moraju izvršavati - ovo je jedno od osnovnih pravila budžetiranja, inače se poništava sama ideja upravljanja budžetom.

Mjere za sprečavanje neuspjeha budžeta moraju se obezbijediti u svakoj fazi budžetskog procesa. Međutim, ne treba zaboraviti da nijedna od navedenih mjera nije lijek za sebe. Uspjeh je moguć samo ako se koristi integrirani pristup, u kojem svaki od njih nadopunjuje, a ne isključuje druge.

Međutim, ni poštovanje svih preporuka ne garantuje da će budžet biti ispunjen. Neizvjesnost vanjskog okruženja, ljudski faktor i mnoge druge okolnosti prilagođavaju bilo koji proces, posebno ako je vezan za planiranje budućnosti. Zahtjevan menadžer mora znati da nije abnormalno prisustvo odstupanja, već njihovo odsustvo. Budžeti koji se uvijek ispunjavaju su nezdrav znak i ukazuju na ozbiljne probleme u sistemu budžetiranja.