Pišemo propise: preporuke za razvoj. Idealni propisi. Šta ne bi trebalo da budu interni propisi kompanije?Pravila upravljanja preduzećem

(Tehnologije poslovnog inženjeringa)

Ovaj članak opisuje savremene tehnologije za razvoj procesnih i strukturnih propisa, čijom primjenom će propisi funkcionisati kako bi se osigurala efektivnost i efikasnost kompanije.

1. Struktura regulatornog sistema

U zavisnosti od širine i dubine regulative kompanije, u praksi se razvija od nekoliko desetina do nekoliko stotina regulatornih dokumenata. Podijeljeni su u dvije grupe: procesni propisi, koji regulišu poslovne procese kompanije, i strukturni propisi, koji formalizuju njegovu organizacionu strukturu.

Za organizovanje ovog skupa dokumenata, svaka od dve grupe dokumenata može se podeliti u tri podgrupe, koje se koriste za regulisanje različitih nivoa preduzeća: gornji, srednji i niži. Kao rezultat ovakvog strukturiranja dobijeno je šest grupa propisa prikazanih u tabeli. 1.

Table 1. Grupe propisa koji se koriste za regulisanje preduzeća

Šest grupa propisa su međusobno povezane, a prilikom izgradnje regulatornog sistema ovi odnosi moraju biti naznačeni. Na primjer, za grupu procesnih propisa, propis o procesnom sistemu je dokument najvišeg nivoa. Detaljan je i odnosi se na detaljnije propise – pravilnike o procesima. Zauzvrat, procesni propisi se odnose na detaljnije procesne propise i tehnološke karte.

Strukturni propisi su međusobno povezani prema istoj shemi. Pravilnik o organizacionoj strukturi preduzeća je propis najvišeg nivoa. Detaljan je i odnosi se na odredbe o strukturnim jedinicama koje ga preciziraju. Zatim, propisi odjela odnose se na opise poslova i opise poslova osoblja, koji sadrže detaljne informacije o procesima koje obavljaju radna mjesta. Tako se dobijaju hijerarhijska stabla procesnih i strukturnih regulacija (vidi sliku 1).

Rice. 1. Hijerarhijska stabla procesnih i strukturnih propisa

Jedan od bitan pravila regulativa aktivnosti preduzeća navodi da hijerarhijsko stablo procesnih propisa treba da bude odraz stabla poslovnih procesa, a hijerarhijsko stablo strukturnih propisa treba da bude odraz stabla organizacione strukture preduzeća.

Prilikom izrade procesnih i strukturalnih propisa, dokumenti nižeg nivoa moraju se takođe odnositi na dokumente višeg nivoa koje detaljno navode. Umetanje takvih referenci u regulatorne dokumente poboljšaće njihovu upotrebljivost.

Drugo pravilo, koji treba koristiti pri izradi regulacionog sistema: prvo se izrađuju procesni propisi, a tek onda se na osnovu njih formiraju strukturni dokumenti. To diktiraju klasici organizacionog dizajna, prema kojima su poslovni procesi primarniji od organizacijske strukture i određuju njen sastav.

Upotreba ovih pravila osigurat će da strukturni i procesni propisi ne budu u suprotnosti jedni s drugima, da budu jasno definirani, strukturirani i laki za korištenje. To će zauzvrat dovesti do povećanja efikasnosti regulatornog sistema u cjelini.

2. Tipični regulatorni problemi u ruskim kompanijama i načini njihovog rješavanja

Analiza problema regulacije u ruskim kompanijama

Mnoge ruske kompanije imaju isti ključni problem vezan za regulatorni sistem. Formulisano je jednostavno: "Propisi ne funkcionišu!" a izražava se u tome što: a) dokumenti nisu izvršeni, i b) dokumenti su nebitni, odnosno ne odgovaraju stvarnom toku procesa, organizacione strukture i raspodjele odgovornosti u kompaniji. Ova dva ključna problema su međusobno snažno povezana i jedan dovodi do drugog. Propisi se ne poštuju, a jedan od razloga za to je njihova nerelevantnost. I obrnuto, propisi su irelevantni jer se ne primjenjuju. Da bi se ovaj splet problema razotkrio, preporučljivo je izvršiti uzročno-posljedičnu analizu ključnog problema.

Na sl. Na slici 2 prikazan je dijagram uzročno-posljedične analize i rješenja problema „Propisi ne rade!“, razvijen u softverskom proizvodu za poslovno modeliranje "poslovni inženjer".

Rice. 2. Dijagram uzročno-posljedične analize i rješenja problema
"Propisi ne funkcionišu!", razvijen u softverskom proizvodu "Poslovni inženjer"

Iskustvo izrade i implementacije propisa u ruskim kompanijama pokazalo je da se ključni problem regulacije javlja iz dvije grupe razloga.

Prva grupa uključuje razloge koji se dovode u vezu sa niskim kvalitetom izrađenih dokumenata i posebno sa njihovom irelevantnošću. Druga grupa Razlozi su određeni nerazvijenošću u mnogim ruskim kompanijama mehanizama koji podstiču osoblje na poštovanje propisa, što dodatno otežava niska disciplina u radu.

Ove dvije grupe uzroka u dijagramu uzročno-posljedične analize predstavljaju razlozi prvog nivoa ključni problem "Propisi ne funkcionišu!"

Prema terminologiji uzročno-posljedične analize, svaku od ovih grupa čine razlozi drugog nivoa, koji nastaju zbog dubljeg razlozi trećeg nivoa. Zatim će se detaljno razmotriti svaka grupa razloga i njihova rješenja.

U dijagramu uzroka i posljedica prikazanom na sl. 2, strelice prikazuju uzročno-posledične veze između uzroka na različitim nivoima. Za ključni problem, uzročno-posledične veze postoje između uzroka istog nivoa, ali oni nisu prikazani na dijagramu kako bi se pojednostavio. Ako prikažemo ove veze i pokažemo uticaj jednostepenih uzroka jedni na druge, dobili bismo veoma složen dijagram, koji bi u stvarnosti bio povezan sa veoma zamršenim spletom problema.

Kada je problem zamršen splet uzroka koji imaju veliki broj uzročno-posljedičnih veza među sobom, onda ih treba rješavati sve zajedno u isto vrijeme, a ne jedan po jedan. Iz ovoga proizilazi važan zaključak: rješenje problema regulacije mora se implementirati sveobuhvatno.

Problemi nekvalitetnih i nebitnih propisa

Prva grupa razloga objedinjena je pod nazivom „Loš kvalitet i nerelevantnost propisa“ i obuhvata sledećih pet tipičnih razloga drugog nivoa (vidi sliku 2):

• propisi su u suprotnosti jedni s drugima;
• propisi se ne podudaraju i preklapaju;
• sistem propisa je patchwork;
• propisi nisu relevantni;
• propise je teško čitati i razumjeti.

Prvi razlog je zbog činjenice da su postojeći propisi kompanije u suprotnosti jedni s drugima. Na primjer, u praksi su strukturni propisi često u suprotnosti sa proceduralnim. Kao rezultat toga, propisi o strukturnim jedinicama i opisima poslova govore jedno, a propisi o poslovnim procesima u koje su ove jedinice i radna mjesta uključene opisuju sasvim drugu proceduru. Kao rezultat toga, osoblje kompanije se suočava sa pitanjem kojim propisima vjerovati, zbog čega dokumenti postaju nefunkcionalni.

Drugi razlog je zbog činjenice da se regulatorni dokumenti ne uklapaju, preklapaju i imaju praznine. Konkretno, isti procesi koji se obavljaju u kompaniji prisutni su u različitim propisima - ovo je primjer preklapanja. Primjer nekonzistentnosti je kada u propisu o poslovnom procesu jedan od postupaka ima jedno ime, ali se u propisu na sljedećem nivou koji detaljno opisuje ovaj postupak naziva drugačije. U ovom slučaju, ulazne i izlazne granice procedure navedene na poziciji najvišeg nivoa razlikuju se od granica opisanih u detaljnijim propisima. Kao rezultat toga, osoblje koje radi sa ovim dokumentima postaje zbunjeno i odbija da radi s njima.

Treći razlog Pogoršanje kvaliteta regulatornog sistema je njegova nepotpunost ili nepotpunost. Kada su neki poslovni procesi i strukturne jedinice regulisani, a drugi nisu, teško je implementirati efikasan sistem regulative u preduzeću. Najefikasnije će biti samo ako cijela kompanija radi po pravilima koja su stavljena u prvi plan. Ako je potrebno izvršiti promjene u preduzeću, onda se prvo mijenjaju propisi, pa tek onda djelatnosti u skladu sa novim pravilima. Da bi se pravila poštovala, potrebno je periodično vršiti kontrolne provjere izvršenja, čiji rezultati moraju biti povezani sa sistemom motivacije i nagrađivanja.

Sa patchwork regulativom, teško je osigurati poštovanje pravila od strane onih strukturnih jedinica čije je djelovanje formalizovano, dok ostali odjeli rade bez propisa. Posebno je teško implementirati propise na nižim i srednjim nivoima menadžmenta kada top menadžeri ne pokažu ličnim primjerom njihovu upotrebu u svakodnevnim aktivnostima.

Četvrti razlog Nizak kvalitet propisa je njihova irelevantnost. Niko neće poštovati propise koji su zastareli, jer ne odgovaraju stvarnosti. Ovo je vrlo uobičajeno u ruskim kompanijama. Štaviše, nerelevantnost dokumenata diskredituje sistem regulacije i uopšte sistem upravljanja procesima u očima zaposlenih u kompaniji. Mnogi zaposleni počinju vjerovati da su propisi dokument koji sadrži smjernice i zahtjeve koji se značajno razlikuju od stvarnih aktivnosti, te da se izrađuju samo za različite eksterne subjekte (klijente, partnere, certifikacijske i druga regulatorna tijela).

Last peti razlog Nizak kvalitet propisa je teškoća njihovog čitanja i razumijevanja. U ruskim kompanijama često samo oni stručnjaci koji su ih sami razvili mogu čitati i pravilno razumjeti propise. Osim toga, raširena je mogućnost dvosmislenog tumačenja pravila, koje strukturne jedinice počinju da koriste za svoje interese i što dodatno umanjuje efikasnost sistema regulacije.

Pet razloga za loš kvalitet propisa su drugostepeni razlozi. Oni pak nastaju zbog dubljih uzroka, koji se u terminologiji uzročno-posljedične analize (vidi sliku 2) nazivaju uzroci trećeg nivoa, a to su:

• loše strukturiranje i standardizacija propisa;
• visok radni intenzitet ažuriranja propisa;
• složeni jezik za pisanje propisa.

Upravo iz ova tri razloga mjere su usmjerene na poboljšanje kvaliteta i relevantnosti propisa, a samim tim i efikasnosti regulativnog sistema u cjelini.

Prvi razlog trećeg nivoa je loše strukturiranje i standardizacija kako regulatornog sistema tako i samih propisa. U prethodnom dijelu opisana su dva pravila za efikasno strukturiranje sistema propisa. Prvo− sistem regulacije mora u potpunosti replicirati proces i organizacionu strukturu preduzeća. Sistem procesnih propisa treba da ponovi procesnu strukturu preduzeća, a sistem strukturnih dokumenata njegovu organizacionu strukturu. Drugo pravilo povezana je sa redoslijedom razvoja dvije vrste dokumenata: prvo, izrađuju se procesni propisi, a drugo, na njihovoj osnovi se formiraju strukturni dokumenti.

Drugi razlog trećeg nivoa Nizak kvalitet propisa povezan je sa visokim intenzitetom rada i troškovima njihovog ažuriranja. Ovaj problem je posebno otežan za rastuće i dinamično mijenjajuće kompanije, kao i za kompanije sa velikim brojem regulatornih dokumenata.

Na primjer, u jednoj velikoj ruskoj kompaniji, generalni direktor je pokrenuo rad na uvođenju procesnog pristupa upravljanju i regulaciji aktivnosti. Dok su stručnjaci kompanije opisivali i regulisali aktivnosti proizvodnog preduzeća u stanju „kao što jeste“, mnogi poslovni procesi uspeli su se nekoliko puta promeniti. Drugim rečima, poslovni procesi i organizaciona struktura preduzeća menjali su se brže nego što su bili regulisani. Kada je generalni direktor uvidio ovu situaciju, saopštio je da procesni pristup nije prikladan za njegovu kompaniju koja se dinamično razvija, te je prekinuo rad na regulisanju i implementaciji upravljanja procesima.

Ako analizirate ovu situaciju, možete uočiti niz napravljenih grešaka. Prva greška je zbog činjenice da je generalni direktor izjednačio upravljanje procesima sa regulisanjem aktivnosti kompanije. Sistem upravljanja procesima je mnogo širi od njihove regulative. Uključuje poboljšanje procesa i selektivno koristi veliki skup različitih alata za te svrhe, od kojih je jedan regulacija. Kao rezultat toga, neuspješno korištenje upravljanja procesima dovelo je do izgubljenih koristi povezanih s njegovom upotrebom.

Druga greška je bio povezan sa izborom radno intenzivnih pristupa regulaciji: složena struktura i formati propisa, ručna izrada dokumenata umesto korišćenja specijalizovanog softvera za poslovno modeliranje. I generalno, izabrani su pogrešni poslovni procesi i strukturne jedinice da regulišu preduzeće. Činjenica je da je preporučljivo formalizirati već optimizirane procese, jer će propisi osigurati održavanje postignutih rezultata optimizacije. Ako je poslovnom procesu potrebno poboljšanje i razvoj, prvo ga je potrebno optimizirati, a tek onda, kada struktura procesa postane optimalna i stabilna, treba ga regulisati.

Last treći osnovni razlog je upotreba složenog jezika za pisanje procesnih i strukturnih propisa. Ovaj razlog značajno utiče na razumijevanje kompanije od strane osoblja. Prilikom dokumentiranja ruske kompanije često koriste birokratski jezik, dugačke višedijelne rečenice, nepoznate i dvosmislene termine, te veliku i složenu strukturu regulatornog dokumenta. Ovakve propise karakteriše preterana opširnost, nedovoljna jasnoća, nelogičnost prezentacije, au nekim slučajevima uključuju nepotrebne asocijacije, demonstraciju znanja i druge „igre uma“ autora dokumenta.

Kao rezultat toga, propisi su složeni i nepotrebno obimni. Vjerojatnost njihovog korištenja od strane osoblja u svojim praktičnim aktivnostima je značajno smanjena. U ovom slučaju često se dešava sljedeća situacija: nakon čitanja pravilnika do kraja, zaposleni zaboravlja šta je napisano na početku. Zanimljiva je činjenica da je u ruskim kompanijama obim propisa dva do pet puta veći od obima dokumenata koje koriste zapadna preduzeća kada regulišu slične poslovne procese i strukturne jedinice.

U zaključku, treba napomenuti da se propisi često koriste isključivo u tekstualnoj formi za opisivanje aktivnosti, koja nije praćena tabelarnim, tekstualnim i grafičkim oblicima prikazivanja informacija. Ne radi se dovoljno na poboljšanju ergonomije dokumenata i njihovom prilagođavanju društvu.

U tabeli 2 prikazuje nekoliko izvoda iz regulatornih dokumenata raznih ruskih preduzeća, koji odražavaju navedene nedostatke.

Table 2. Izvodi iz regulatornih dokumenata raznih preduzeća

“Čovjek skener hoda naprijed-nazad i skenira sve kutije na paleti...”

“Za prijem kutija određuju se 2 para, od kojih svaki mora uključivati ​​najmanje jednu mušku osobu (ili žensku osobu sa izraženim muškim karakteristikama)”

“Viša povratna grupa ovjerava navedene podatke o fizički prihvaćenoj robi na mjestu puštanja u promet u 2 primjerka potvrde o prijemu (Prilog 1) sa ličnim potpisom s punim imenom i prezimenom. i položaj, a također prima potpis predstavnika mjesta puštanja koji potvrđuje rezultate prijema robe.”

“Terminološka kontrola – provjera usklađenosti termina koji se koriste u internim regulatornim dokumentima sa uslovima iz terminološke knjige...”

“Pregledajte stanje tereta na oštećenja, oštećenja, nepotpuni utovar”

„Dopušteno je postaviti sto duž dugačke strane standardnog lista („ležeći“)“

“Kada odlučujete o količini narudžbe za artikal proizvoda, morate koristiti zdrav razum”

Rješenja za probleme nekvalitetnih i nebitnih propisa

Uzročno-posledična analiza ključnog problema regulacije u ruskim kompanijama, detaljno sve do uzroka trećeg nivoa (videti sliku 2), omogućava nam da razvijemo listu rešenja za problem povezan sa neefikasnošću regulacionog sistema. . Za rješavanje prve grupe problema nekvalitetnih i nebitnih propisa preporučljivo je primijeniti sljedećih pet ključnih rješenja:

• implementacija tehnologija poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa;
• implementacija softverskih proizvoda za poslovno modeliranje;
• centralizacija upravljanja razvojem i ažuriranjem propisa;
• usklađenost sa Pareto principom i osiguranje jednostavnosti propisa.

Prva odlukašto dovodi do poboljšanja kvaliteta i relevantnosti propisa je implementacija tehnologija poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa. Ove tehnologije treba redovno koristiti za razvoj i ažuriranje svih vrsta propisa: procesnih i strukturnih.

Osnova tehnologija poslovnog modeliranja je koncept poslovnog modela. Aktivnosti kompanije opisane su u obliku različitih međusobno povezanih poslovnih modela: procesnih, strukturnih i modela vezanih za upravljačke komponente kao što su strategija, finansije itd. Razvijeni poslovni model se dogovara, odobrava, a tek onda se formira procesna i strukturna regulativa. na osnovu njega.

Ako je potrebno izvršiti promjene u trenutnim aktivnostima poduzeća, stručnjaci za poslovno modeliranje ili poslovni inženjeri unose promjene u poslovni model. Nakon njegovog sljedećeg odobrenja i odobrenja, relevantni propisi se ažuriraju. Kao rezultat, pristup poslovnog modeliranja podrazumijeva primarni rad sa poslovnim modelima, na osnovu kojih se razvijaju propisi.

Prednost korištenja poslovnog modeliranja u odnosu na uobičajeni razvoj propisa je u tome što ove tehnologije uključuju pravila, metode i alate koji obezbjeđuju visoku strukturu, konzistentnost i standardizaciju opisa aktivnosti preduzeća. Njihova upotreba značajno smanjuje radni intenzitet ažuriranja propisa i dovodi do pojednostavljenja jezika za njihovo pisanje. U sljedećem dijelu detaljnije će biti razmotreni sadržaj i primjena tehnologija poslovnog modeliranja.

Drugo rješenje, što dovodi do poboljšanja kvaliteta i relevantnosti propisa, leži u implementacija specijalizovanih softverskih proizvoda za poslovno modeliranje, uz pomoć kojih se automatizuju tehnologije poslovnog inženjeringa.

Prva ključna uloga specijalizirani softver je to što smanjuju vrijeme i radni intenzitet razvoja i ažuriranja poslovnih modela. Na primjer, promjena naziva poslovnog procesa, strukturne jedinice ili dokumenta vrši se na softverskom proizvodu jednokratno, ostale promjene procesa i strukturnih modela u koje su ti objekti uključeni se izvode automatski. Štaviše, specijalizovani softverski alati omogućavaju verifikaciju i kontrolu strukture, integriteta i konzistentnosti poslovnog modela. Što je veći poslovni model preduzeća, veći je efekat korišćenja takvog rešenja.

Druga ključna uloga softver se sastoji od automatskog generisanja svih procesnih i strukturnih propisa. Time se smanjuje radni intenzitet i osigurava kratki rokovi za izradu i ažuriranje propisa, obezbjeđuje se struktura i konzistentnost dokumenata koji se izrađuju, što dovodi do povećanja njihovog kvaliteta i efikasnosti.

Treće rješenje regulatorni problemi su centralizacija upravljanja procesima razvoja i ažuriranja propisa. U praksi, zadatak regulacije je decentralizovan, a svaka strukturna jedinica samostalno formalizuje svoje oblasti odgovornosti. Ako ove aktivnosti nisu centralno koordinirane, različiti odjeli mogu odabrati različite oblike propisa, koji se razlikuju po strukturi, formatima, nazivima itd. Upravo ovakav pristup dovodi do narušavanja strukture i konzistentnosti, a to, zauzvrat, dovodi do kasnijih problema, posebno do nedosljednosti propisa.

Treća ključna odluka je stvaranje centralizovane službe odgovorne za regulisanje preduzeća, koja bi trebalo da preuzme upravljanje razvojem i ažuriranjem propisa. Regulatorna služba mora izvršiti sljedeće obavezne minimalne procese:

• razvoj jedinstvenih standardnih obrazaca procesnih i strukturnih propisa;
• raspodjela odgovornosti za izradu i ažuriranje propisa između strukturnih odjela kompanije;
• kontrola regulatornog rada odeljenja;
• obuka i konsultovanje strukturnih odeljenja preduzeća o organizacionim i metodološkim pitanjima izrade propisa;
• praćenje primjene propisa;
• iniciranje ažuriranja propisa i izmjena istih;
• upravljanje razvojem i održavanjem jedinstvenog poslovnog modela preduzeća;

Loše razumijevanje propisa je takođe povezano sa odsustvom u većini preduzeća korporativnog rječnika pojmova koje bi trebalo koristiti prilikom izrade regulatornih dokumenata. Posebno treba definisati sve dvosmislene pojmove i uključiti ih u pojmovnik.

Stoga je još jedan zadatak centralizovane službe regulacije održavanje pojmovnika standardnih pojmova, kao i kontrola i osiguranje usklađenosti pojmova koji se koriste u propisima sa korporativnim pojmovnikom. U nizu ruskih kompanija koje su implementirale efikasne regulatorne mehanizme, takav pojmovnik se naziva terminološki priručnik, a praćenje usklađenosti propisa s njim naziva se terminološka kontrola.

Centralizacija upravljanja razvojem i ažuriranjem propisa, uključujući i kreiranje korporativnog pojmovnika, obezbijediće neophodnu strukturu i standardizaciju sistema propisa, a takođe će dovesti do pojednostavljenja jezika njihovog pisanja, podizanja nivoa čitljivost i razumijevanje.

Konačni ključni način za poboljšanje kvaliteta regulatornog sistema je četvrto rešenje, na osnovu usklađenost sa Paretovim principom i osiguravanje jednostavnosti propisa, odnosno njihove strukture i sadržaja. Da bi propisi funkcionirali, s jedne strane moraju sadržavati opis važnih pravila, as druge strane moraju biti laki za čitanje, razumijevanje i rad sa njima.

Na primjer, u jednom ruskom preduzeću za mašinogradnju, stručnjaci za regulaciju poslovnih procesa odlučili su da svoje zadatke shvate vrlo ozbiljno. Prilikom izrade formata regulacije poslovnog procesa odabrali su format regulative sa velikim brojem sekcija, od kojih je svaki imao dosta obaveznih polja. Kao rezultat toga, uredba o poslovnom procesu „Prodaja proizvoda“ se sastojala od 40 stranica teksta. Zajedno sa obrascima dokumenata objavljenim u prilogu, ukupan obim pravilnika iznosio je oko 80 stranica. Na izradu takvog dokumenta potrošeno je dosta vremena i truda. A vrijeme utrošeno na njegovo ažuriranje premašilo je brzinu promjena koje se dešavaju na tržištu. Do usaglašavanja i usvajanja nove verzije propisa, situacija na tržištu se tako promijenila da je proces ponovo trebalo prilagođavati i prilagođavati novim tržišnim uslovima. U ovoj situaciji, direktor prodaje je odbio da radi po propisima, jer je to u velikoj meri otežavalo procesne promene, što je dovelo do izgubljene dobiti. Kao rezultat toga, razvijeni propisi od 80 stranica postali su nevažni, stavljeni su na policu i nisu funkcionirali.

Menadžment kompanije je, analizirajući situaciju, regulacionoj službi postavio zadatak da pojednostavi propise, ostavljajući samo značajne delove i informacije. Nova pojednostavljena uredba o poslovnom procesu imala je nešto više od 10 stranica, ne računajući obrasce dokumenata koji se nalaze u prilogu. Vrijeme utrošeno na njegovo ažuriranje smanjeno je za red veličine, a propisi su počeli djelovati, postajući važan radni dokument za sve menadžere i stručnjake uključene u proces prodaje proizvoda.

Da bi se osigurala jednostavnost i efikasnost propisa, svaka kompanija mora sama odrediti njihovu optimalnu veličinu. Praktično iskustvo pokazuje da veličina glavnog dijela propisa bez dodataka ne bi trebala prelaziti 15-20 stranica. Ako prekorači ovu granicu, mora se uzeti jedan od dva pristupa. Prvi pristup je premeštanje većeg broja delova iz glavnog dela propisa u dodatke. Ako to nije moguće, onda je potrebno veliki propis izrezati na nekoliko manjih dokumenata, te izraditi propis najvišeg nivoa koji spaja isječene dijelove.

U praksi, da bi se utvrdila optimalna veličina propisa, potrebno je dijagnosticirati postojeći sistem regulacije preduzeća, pri čemu je potrebno identifikovati koji propisi funkcionišu u preduzeću, a koji ne, i utvrditi razloge za to. . Takođe je potrebno sprovesti anketu zaposlenih o zadovoljstvu postojećim propisima, saznati njihove preferencije i predloge za poboljšanje.

Na primjer, u jednoj kompaniji u kojoj je sistem regulacije postojao dugi niz godina, takva analiza je pokazala da je optimalna veličina propisa 4-8 stranica. U drugoj, mlađoj firmi, koja je sistem regulacije koristila samo godinu dana, pokazalo se da osoblje odbija da radi sa dokumentima koji prelaze 2-3 stranice. I ovdje je upravo ta brojka uzeta kao optimalna veličina propisa.

U zaključku, treba napomenuti da što je manja veličina propisa odabrana kao optimalna, to će preduzeće morati da razvije više propisa. Kao rezultat toga, hijerarhijska stabla procesnih i strukturnih regulacija (vidi sliku 1) će imati veći broj nivoa, što će dovesti do složenijeg sistema regulacije. Stoga, prilikom određivanja optimalne veličine propisa, ovu činjenicu treba uzeti u obzir određivanjem zlatne sredine i optimalnog balansa između prosječne veličine dokumenata i broja nivoa njihove hijerarhije.

Problemi nerazvijenih mehanizama podsticaja i niske discipline u sprovođenju propisa

Druga grupa razloga za ključni problem regulatornog sistema objedinjena je pod opštim nazivom „Nedovoljni podsticajni mehanizmi i niska disciplina u sprovođenju propisa“. Ova grupa uključuje sljedeća tri tipična razloga trećeg nivoa (vidi sliku 2):

• nedostatak kontrole nad sprovođenjem propisa;
• nedostatak motivacije za poštovanje propisa;
• niska disciplina učinka.

Prvi razlog Ovo je zbog činjenice da kompanija nema efektivnu kontrolu nad sprovođenjem propisa. Iskustvo regulacije je pokazalo da se većina zaposlenih neće pridržavati propisa ako vide da nema kontrole nad njihovom primjenom od strane menadžmenta. U praksi, ruske kompanije, naravno, prate primjenu propisa, a problem je u njihovoj neefikasnosti.

U pravilu, neefikasna kontrola je posljedica sljedećeg: Prvo, kontrola je često formalne prirode, au nekim slučajevima strukturne jedinice su unaprijed obaviještene o predstojećoj inspekciji i imaju vremena da se za nju pripreme. Sekunda− kontrola se vrši u maloj mjeri i rijetko. I treće− kontrolišu se nebitni aspekti aktivnosti, dok važni i ključni poslovni procesi ispadaju iz zone kontrole zbog složenosti i radno-intenzivne prirode implementacije.

Na primjer, u jednoj kompaniji regulatorna funkcija se isključivo bavila kontrolom onoga što je vidljivo i što je bilo lako provjeriti. Na primjer, postavili su inspektora na ulaz u kantinu i pratili da li se zaposlenici odjela pridržavaju rasporeda ručka. Dok su ostali ključni poslovni procesi preduzeća i važni aspekti aktivnosti ostali nekontrolisani.

Drugi razlog je neraskidivo povezan sa prvim, njegov je logičan nastavak i izražava se u odsustvu efektivne povratne informacije o rezultatima praćenja primjene propisa. Konkretno, u ruskim kompanijama rezultati implementacije propisa često nisu vezani za sistem motivacije i nagrađivanja osoblja, što je snažan podsticaj za ispunjavanje postavljenih zadataka.

Na primjer, u jednoj poslovnoj banci, stručnjaci su razvili tehnološku mapu za proces koji se odnosi na korisničku uslugu. Ovaj procesni propis je usaglašen, odobren i dostavljen strukturnim odjeljenjima banke koji su u njemu učestvovali. Šest mjeseci kasnije, bankarski tehnolozi odlučili su provjeriti koliko je dokument koji su razvili djelotvoran. Na njihovo iznenađenje, otkriveno je da se klijenti banke pridržavaju propisa samo 80%. I dublje ulaženje u banku u back office i druge službe uključene u ovaj proces pokazalo je da se postotak usklađenosti sa propisima i dalje smanjuje. Zaključak do kojeg su stručnjaci za bankarsku tehnologiju došli nakon dvonedjeljne analize otkrivenog problema je sljedeći: bez redovnog praćenja primjene propisa i pratećeg sistema motivacije nemoguće je postići 100% efikasnost regulacionog sistema.

Treći razlog drugog nivoa− ovo je niska disciplina osoblja. Generalizacija iskustva konsaltinga različitih preduzeća pokazala je da je nivo izvršne discipline zaposlenih u ruskim kompanijama niži u poređenju sa zapadnim preduzećima. Praksa regulacije pokazuje da ako osoba nije disciplinovana, odnosno u početku sklona nepoštovanju utvrđenih pravila, onda ga nijedan efikasan sistem kontrole i motivacije ne može stimulisati da se 100% pridržava propisa. Na primjer, nedisciplinirani zaposlenik će ili jednostavno ignorisati propise, tražeći izgovore, ili će tražiti rupe u pravilima. I jedno i drugo će dovesti do usložnjavanja i poskupljenja sistema regulacije, kontrole i motivacije za sprovođenje propisa, što će ih u konačnici učiniti neefikasnim, a zbog svoje složenosti i glomaznosti prestati sa radom.

Gornja tri uzroka drugog nivoa proizilaze iz dubljeg problema, koji je u terminologiji uzročno-posljedične analize (vidi sliku 2) uzrok trećeg nivoa. To je nezrelo upravljanje i korporativna kultura kompanije. Konkretno, to znači da je nivo razvoja menadžmenta u kompaniji nizak za implementaciju efikasnog regulatornog sistema, a korporativna kultura ne predviđa propise.

Primjeri kompanija sa nezrelim menadžmentom su dvije vrste preduzeća. TO prvi tip Tu spadaju gotovo sva mala, a ponekad i srednja preduzeća koja na tržištu postoje relativno kratko, ne više od 5-7 godina. Takve kompanije su po pravilu stvarali preduzetnici koji nisu imali prethodno poslovno obrazovanje ili iskustvo u upravljanju velikim organizacijama, a formirani su od istomišljenika top menadžera koji takođe nisu imali stručno obrazovanje ili iskustvo u upravljanju društveno-ekonomskim sistemima. Drugi tip preduzeća sa nezrelim menadžmentom su preduzeća koja se dinamično razvijaju i koja su prošla kroz fazu brzog rasta, praćenog naglim povećanjem broja zaposlenih. U takvim kompanijama najefikasniji stručnjaci se često unapređuju na pozicije srednjeg, pa čak i najvišeg nivoa menadžera bez prethodne obuke ili obuke u upravljačkim vještinama.

Iskustvo u konsultacijama sa navedenim tipovima ruskih kompanija pokazalo je da većina njihovih menadžera ne razume da su propisi potrebni i da racionalno strukturiranje i formalizacija aktivnosti daje velike prednosti za unapređenje i razvoj preduzeća. Informacija da bi se osigurala efikasnost i rast kompanije mora raditi prema unaprijed razvijenim pravilima i procedurama često je otkriće za mnoge od njih. Kao što je ranije rečeno, ako menadžment kompanije ne razumije i ne podržava ideju regulacije, tada su obični zaposlenici još manje spremni za formalizirani rad.

Upečatljiv primjer takve situacije je projekt opisa poslovnih procesa i reguliranja aktivnosti mreže komercijalnih medicinskih klinika koja se aktivno razvija. Kompanija za upravljanje mrežom je pokrenula ovaj posao, prepoznajući njegov značaj za dalji rast i razvoj organizacije. Projekat je naišao na žestok otpor svih direktora koji su bili na čelu medicinskih klinika. Ispostavilo se da je razlog tome nezrelost menadžmenta. Većina samih direktora nedavno je radila kao ljekari u istim klinikama. Zbog brzog rasta kompanije, oni su, kao najefikasniji i najodgovorniji zaposlenici, postavljeni na direktorska mjesta, te su morali brzo da pređu sa fotelja specijalista na fotelje menadžera. S obzirom da specijalista ne može u kratkom roku postati profesionalni menadžer, direktori klinika jednostavno nisu razumjeli zašto je potrebno opisivati ​​poslovne procese i regulisati rad poslovnih jedinica. Bilo je potrebno dosta vremena za objašnjenje ove potrebe, obuku i unapređenje upravljačkih vještina direktora, što je dovelo do kašnjenja projektnih rokova za opisivanje procesa i formalizaciju aktivnosti.

Čak i oni menadžeri koji znaju za preporučljivost regulatornih aktivnosti često pogrešno shvaćaju ulogu propisa i nisu svjesni ispravne tehnologije za njihov razvoj i korištenje. Kao rezultat toga, kada se pokušava formalizirati svoje aktivnosti, nastaje sistem propisa koji ne funkcionira, ili čak počinje nanositi štetu umjesto koristi. O sličnom primjeru, kada je adaptivna kompanija razvila stroge neradne propise koji nisu odgovarali specifičnostima njene djelatnosti, govorilo se u prethodnom poglavlju u dijelu posvećenom birokratskim i adaptivnim oblicima organizacije.

Rješavanje problema nerazvijenih mehanizama poticaja i niske discipline u primjeni propisa

Uzročno-posledična analiza druge grupe regulatornih problema u ruskim kompanijama, objedinjene pod opštim naslovom „Nedovoljni podsticajni mehanizmi i niska disciplina u primeni propisa“ (videti sliku 2) dovodi do sledeća tri ključna rešenja ovih problema. :

• implementacija efikasnog sistema za praćenje primjene propisa;
• uvođenje efikasnog sistema motivacije za poštovanje propisa;
• razvoj menadžmenta, korporativne kulture, unapređenje discipline.

Prva odluka Ova grupa problema je razvoj i implementacija efikasnog sistema praćenja primjene propisa. Ovo pitanje je razmatrano nekoliko puta u ovom i prethodnim poglavljima. U zaključku, valja napomenuti da uvođenje savremenih informacionih tehnologija u preduzeće značajno doprinosi povećanju efikasnosti kontrole. Implementirani integrisani sistem upravljanja omogućava brzo i efikasno evidentiranje informacija o implementaciji ključnih aspekata poslovnih procesa, kao i generisanje izvještaja o implementaciji propisa.

Drugo rješenje primjenjuje se nakon prve i podrazumijeva stvaranje efektivne povratne informacije na osnovu rezultata praćenja primjene propisa. To znači da rezultati kontrole ne treba da se izgube i da se moraju koristiti kako za povećanje stepena usklađenosti sa propisima, tako i za unapređenje poslovnih procesa i organizacione strukture preduzeća.

U najmanju ruku, trebalo bi redovno raspravljati o rezultatima praćenja usklađenosti sa propisima. Praksa pokazuje da je i obična rasprava o nastalim odstupanjima od propisa, koju rukovodilac vodi sa izvođačem radova, značajan podsticaj za povećanje stepena usklađenosti sa standardima. Za maksimiziranje podsticaja neophodno je uključiti najznačajnije rezultate kontrole u sistem motivacije i nagrađivanja osoblja. Zauzvrat, za to je potrebno razviti ključne indikatore koji mjere stepen usklađenosti sa propisima. Takve mjere se ponekad nazivaju internim kvalitetom i o njima se govorilo u prethodnim poglavljima.

Pored razgovora sa izvođačima, svaka odstupanja koja se pojave treba redovno razmatrati u radnim grupama kako bi se unapredile aktivnosti preduzeća. Istovremeno, treba razmotriti razloge odstupanja, od kojih mnogi mogu biti povezani sa neoptimalnim performansama preduzeća, usled čega treba započeti rad na njegovom poboljšanju.

Treće rješenje Grupa problema je razvoj menadžmenta, korporativne kulture i podizanje kadrovske discipline, što uključuje niz sljedećih aktivnosti:

• povećanje svijesti menadžera o potrebi i ulozi propisa;
• povećanje radne discipline osoblja promenom kriterijuma za odabir zaposlenih, stvaranjem odgovarajućeg sistema motivacije i sprovođenjem raznih drugih aktivnosti;
• obuka menadžera u osnovnim upravljačkim vještinama, uključujući vještine korištenja propisa u upravljanju;
• formiranje korporativne kulture koja podržava strukturiranje i formalizaciju kadrovskog rada.

3. Primjena tehnologija poslovnog modeliranja i softverskih proizvoda

Jedno od rješenja čija upotreba značajno povećava efikasnost regulacionog sistema je uvođenje tehnologija poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa. Implementacija znači da ih treba redovno koristiti unutar preduzeća za razvoj i ažuriranje procesnih i strukturnih propisa. S obzirom na najveći značaj ovih tehnologija za poboljšanje kvaliteta i relevantnosti propisa, u ovom dijelu će se o njima detaljnije govoriti.

U praksi, ruske kompanije često koriste pristup razvoju regulatornih dokumenata, koji se može nazvati „razvoj u hodu“. Zaposlenik koji ima informacije o tome kako su strukturirani poslovni procesi, organizacijska struktura i raspodjela odgovornosti zapisuje propise pomoću uređivača teksta. U velikoj većini slučajeva kao uređivač teksta koristi se softver MS Word ili MS Excel. Ovakvim pristupom postoji velika vjerovatnoća da će propisi biti u suprotnosti jedni s drugima, da će biti složeni i nejasni, a neregulisana područja aktivnosti preduzeća će ostati zanemarena. Ovo se objašnjava niskom efikasnošću tekstualnih, polustrukturiranih metoda opisivanja aktivnosti u regulatorne svrhe.

Štaviše, ukoliko bude potrebno menjati propise, niko osim izrađivača dokumenta neće moći efikasno da uradi ovaj posao, jer poznavanje odnosa između različitih delova propisa ostaje samo u njegovoj glavi.

Efikasnija tehnologija izrade regulatornih dokumenata zasniva se na korištenju tehnologija poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa, koje se s pravom naziva rješenjem 21. stoljeća.

Koncepti poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa definirani su na sljedeći način:

Poslovno modeliranje− to su tehnologije za razvoj modela aktivnosti organizacije u cilju rješavanja određenih problema sa kojima se ona suočava. U osnovi, u praksi, takvi zadaci su povećanje efikasnosti upravljanja, razvoj i unapređenje preduzeća.

Poslovni inženjering− to su tehnologije za opisivanje i projektovanje poslovanja u skladu sa njegovim ciljevima, korišćenjem postupaka korak po korak i sistema notacije (jezika). Ove tehnologije i metode pružaju novi način razmišljanja – pogled na opisivanje i izgradnju efikasne kompanije kao inženjerski ponovljive aktivnosti.

Poslovni inženjering se fundamentalno razlikuje od starijih pristupa koji vjeruju da je učinkovito upravljanje umjetnost dostupna nekolicini odabranih i koja se ne može kopirati.

Koncept poslovnog modeliranja je širi, jer podrazumijeva razvoj bilo kojeg poslovnog modela za preduzeće – procesnog, organizacionog, strateškog, finansijskog, matematičkog itd. Tehnologije poslovnog inženjeringa prvenstveno su usmjerene na rad sa modelima poslovnih procesa, organizacijske strukture i strategije. Budući da su pitanja koja se ovdje razmatraju vezana za procese i organizacionu strukturu, kada se primjenjuju na njih, tehnologije poslovnog modeliranja i poslovnog inženjeringa su gotovo identične, te će se od sada oba koncepta koristiti kao sinonimi.

Prema tehnologijama poslovnog inženjeringa, prije izrade propisa potrebno je izgraditi poslovne modele procesa, organizacionu strukturu i raspodjelu odgovornosti (vidjeti sliku 3). Zatim se o razvijenim poslovnim modelima dogovaraju različiti učesnici u aktivnosti koju treba formalizovati. Prilagodbe koje nastaju prilikom odobravanja promptno se uvode u integrisani poslovni model, a tek onda se na osnovu njega formiraju procesna i strukturna regulativa.

Rice. 3. Primjena tehnologija poslovnog modeliranja i softverskih proizvoda
za izradu i ažuriranje propisa

U praksi se koriste dvije tehnologije za kreiranje propisa zasnovanih na poslovnim modelima: ručna i automatizirana.

Ručno generisanje propisa baziran na poslovnim modelima provodi se na sljedeći način: regulatorni stručnjak razvija i odobrava grafički poslovni model. Nakon njegovog odobrenja, pomoću običnog uređivača teksta, izrađuje propise u tekstualnom ili tabelarnom formatu.

Na primjer, u jednoj kompaniji proces ručnog generisanja propisa na osnovu poslovnog modeliranja bio je striktno formaliziran, čime je osiguran neophodan kvalitet dokumenata koji se razvijaju. U ovom procesu su učestvovale dvije vrste stručnjaka: specijalista za poslovni inženjering i specijalista za regulativu. Prvo je stručnjak za poslovni inženjering razvio grafičke poslovne modele, koordinirao ih i odobrio. Zatim je regulatorni stručnjak, na osnovu ovih poslovnih modela, izradio propise u tekstualnom formatu, vodeći se unaprijed odobrenim pravilima. Ova pravila su opisivala korespondenciju između elemenata poslovnog modela i dokumenta koji se razvija.

Na sl. 4. Dat je primjer fragmenta grafičkog modela procesa i na njegovoj osnovi ručno generiran procesni propis, kao i korespondencija između njih.

Rice. 4. Primjer fragmenta procesnog poslovnog modela i ručno generirane procesne regulative zasnovane na njemu

Prednost ručnog pristupa kreiranju propisa, zbog čega je korišćen u ovoj kompaniji, je u tome što je stručnjak za regulativu sa veštinama pisanja dokumenata, ručno menjajući redosled reči u rečenici, postigao najbolji stil dokumenta. Postoje dva nedostatka ovog pristupa. Uz veliku količinu ručne obrade teksta, povećava se vjerovatnoća nejasnoća, kontradiktornosti i nedosljednosti. Drugi značajan nedostatak je to što je vrlo radno intenzivan i skup - vrijeme potrebno za izradu i ažuriranje propisa ostaje dugo, a uz veliku dinamiku promjena, propisi nemaju vremena za ažuriranje, zbog čega se brzo zastare i prestanu da rade.

U savremenim uslovima velike dinamike spoljašnjeg okruženja, ova dva nedostatka ručne tehnologije počinju značajno da nadmašuju njenu jedinu prednost, a prelazak na drugu, automatizovana metoda za generisanje propisa, postaje sve relevantniji i sve popularniji u ruskim kompanijama.

Savremeni specijalizovani softverski proizvodi koji automatizuju izgradnju poslovnih modela omogućavaju korisniku da samostalno razvija i prilagođava bilo koje šablone propisa (vidi sliku 5).

Rice. 5. Primjer fragmenta šablona regulacije procesa (propisi o poslovnom procesu) razvijenog u softverskom proizvodu „Poslovni inženjer“

Prilikom razvoja šablona, ​​oni sadrže upravo one sekcije i polja informacija koja su trenutno relevantna za preduzeće. Koristeći šablone, svaki zaposlenik može automatski kreirati različite procesne i strukturne propise na osnovu poslovnog modela.

Na sl. Na slikama 6 i 7 prikazani su fragmenti procesne regulative (propisi poslovnih procesa), kao i strukturne regulative (opisi poslova), automatski generisani korišćenjem softverskog proizvoda za poslovno modeliranje „Poslovni inženjer“.

Rice. 6. Fragment procesne regulative (propisi poslovnog procesa), automatski generiran pomoću softverskog proizvoda “Business Engineer”

Rice. 7. Fragment konstruktivne regulative (opis posla), automatski generisan korišćenjem softverskog proizvoda „Poslovni inženjer“

Specijalizovani softverski proizvodi omogućavaju vam da automatski kreirate bilo koji proces i strukturne propise na osnovu razvijenih poslovnih modela:

• propisi o procesnom sistemu preduzeća;
• propisi o poslovnim procesima;
• propisi i tehnološke karte procesa nižeg nivoa;
• propisi o organizacionoj strukturi preduzeća;
• propisi o strukturnim podjelama;
• opisi poslova;
• itd.

Tehnologije poslovnog modeliranja zasnivaju se na principu konzistentnosti i omogućavaju da se različiti dijelovi velikog sistema međusobno ispravno povežu. A korištenje specijaliziranog softvera omogućava vam da automatizirate ovaj proces i, posebno, automatski provjerite integritet i konzistentnost različitih dijelova poslovnog modela.

Dakle, korištenje tehnologija i specijalizovanih softverskih alata za automatizaciju poslovnog modeliranja i regulacije omogućava vam da izbjegnete greške, poboljšate kvalitet i efikasnost propisa i učinite da oni funkcioniraju.

književnost:

• Sprovođenje strateške analize
• Razvoj i implementacija strategije i BSC
• Razvoj ključnih indikatora - KPI
• Dizajn i optimizacija poslovnih procesa
• Funkcionalna i troškovna analiza poslovnih procesa
• Analiza i optimizacija organizacione strukture
• Automatsko generiranje izvještaja i propisa
• Izgradnja sistema upravljanja kvalitetom (QMS)
• Analiza efikasnosti osoblja
• Upravljanje projektima
• Analiza informacionog sistema preduzeća

Mnogi klijenti biraju Business Engineer kao najefikasniju alternativu skupim stranim sistemima za modeliranje, budući da danas Business Engineer nije inferioran u funkcionalnosti od sličnih softvera poznatih na tržištu, a u nekim oblastima ih čak i nadmašuje.

Programer – kompanija BITEK (Business Engineering Technologies), Moskva

Kada se „lokalne borbe“ dešavaju unutar jedne službe, o pitanju raspodjele odgovornosti odlučuje neposredni rukovodilac. Ali šta ako se razbuktaju sporovi između odjela? Stručnjak za ljudske resurse može pronaći izlaz iz ove situacije.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• kakva je regulacija interakcije između strukturnih podjela
• najpogodniji oblik regulacije
• koje nijanse treba uzeti u obzir prilikom pripreme propisa za interakciju između strukturnih podjela
• kako implementirati propise za interakciju između strukturnih podjela

Kako bi definisali sve interakcije u kompaniji i time povećali efikasnost osoblja, HR stručnjaci SpecPolymera razvili su i uveli Pravilnik o interakciji i protoku dokumenata. Ovo je pomoglo organizaciji da se riješi mnogih problema. Naravno, takav dokument nije lijek za sve bolesti, ali unosi jasnoću i sigurnost u aktivnosti poduzeća i značajno olakšava rad ne samo menadžerima ljudskih resursa, već i menadžmentu.

Kompanija SpetsPolymer osnovana je 2003. godine. Razvija i proizvodi zaštitne polimerne premaze na bazi poliuree i poliuretana u Rusiji i pruža usluge premaza za sve vrste površina. Ima 6 filijala. Broj zaposlenih u kompaniji za upravljanje je oko 50 ljudi.

Propisi se obično kreiraju ako kompanija:
mnogi poslovni procesi;
uključuju više od dvije jedinice (više zaposlenih ili strukturnih jedinica).

Ciljevi kreiranja propisa za interakciju između strukturnih podjela

Ciljevi kreiranja propisa za interakciju i protok dokumenata:

1. Uspostavljanje i održavanje reda u pripremi dokumenata, održavanje korektne interakcije poslovnih jedinica.

2. Izbjegavanje sukoba u timu: oni jednostavno neće nastati ako se odgovornosti, izvođači, rokovi unaprijed odrede i zabilježe u zajedničkom dokumentu.

3. Određivanje radnih funkcija zaposlenih: propisi pokazuju ko je s kim u kontaktu na poslu, koliki je udio učešća svakog zaposlenog u pojedinom procesu.

4. Olakšavanje pristupa novopridošlicama u kompaniju: propisi pomažu u razumijevanju strukture poslovne komunikacije, ukazuju na to s kojim dokumentima i uslugama će osoba morati raditi i koji su rokovi za izvršenje zadataka.

5. Kontrola procesa i disciplina rada.

6. Olakšavanje prenošenja predmeta sa jednog zaposlenog na drugog, na primjer, u situaciji odlaska na godišnji odmor ili otkaza.

7. Otklanjanje situacija vezanih za organizaciju rada koje bi mogle dovesti do gubitaka finansijskih, vremenskih i ljudskih resursa.

Za detaljnije objašnjenje pogledajte video:

Struktura propisa za interakciju između strukturnih odjela

Najpogodnije je raditi sa propisima kada su napravljeni u obliku tabele (vidi tabelu). Obratimo pažnju na neke od njegovih kolumni:
“Broj obrasca” - mogu se navesti i standardni i prihvaćeni oblici dokumenata u kompaniji;
“Izvođač” je zaposlenik koji obavlja radnju ili priprema i održava dokument;
“Datum/vrijeme” - tačan datum pripreme dokumenta;
“Odgovorni” je zaposlenik koji kontroliše pripremu dokumenta, odgovoran za potpunost i tačnost informacija koje su u njemu predstavljene, kao i za poštovanje rokova (obično izvršilac ili njegov rukovodilac).

Ako neki link nije predviđen u određenom dokumentu, dodaje se crtica. Na primjer, sekretar-referent mjesečno priprema i dostavlja na odobrenje rukovodiocu službe za upravljanje kadrovima spisak rođendana zaposlenih u narednom mjesecu, ali odobrenje ovog dokumenta nije predviđeno iu tom slučaju će biti crtica. u koloni “Potpis, odobrenje”. Radnje na određenim dokumentima su opisane red po red u propisima.

Dokumenti se mogu grupirati na osnovu sličnosti procesa ili usluga na koje se odnose. Stoga je logično istaći odgovarajuće blokove u propisima: po procesu (na primjer: prijem / otprema robe, itd.) ili po službi (komercijalni odjel, proizvodna služba itd.). Ako velika kompanija ima složene procese interakcije, onda će, možda, pored propisa zajedničkih za sve, biti potrebno razviti i one za svaku od divizija.

Nijanse kreiranja propisa za interakciju između strukturnih podjela

Nijanse kreiranja propisa zavise od karakteristika kompanije i vrste njene korporativne kulture. U svakom slučaju, potrebno je dobiti podršku menadžmenta i zainteresovati rukovodioce strukturnih odjela. Rad na izradi opšteg korporativnog dokumenta može početi izradom Pravilnika za službu upravljanja kadrovima. Za HR je to prilično jednostavno: svi procesi su mu dobro poznati, a motiviranje podređenih da se pridržavaju Pravilnika nije teško. Nakon ovakvog testiranja, postaje lakše na živom primjeru pokazati rukovodiocima drugih službi kako im Pravilnik pomaže u radu, šta je potrebno za njegovo kreiranje i efikasan rad.

Dakle, nakon što je dobio odobrenje i podršku menadžmenta, HR menadžer mora prikupiti sve informacije o internim procesima i dokumentima. Da biste to učinili, najbolje je identificirati odgovorne za svaki blok procesa (obično su to šefovi službi i odjela). Načini prikupljanja podataka ovise o karakteristikama kompanije: možete poslati bilten putem interne mreže sa uredbom i primjerom popunjavanja, ili možete saznati potrebne informacije u ličnom razgovoru sa svima.

Primljene informacije o svim procesima i dokumentima u kompaniji bilježe se na papiru.

Implementacija propisa za interakciju između strukturnih podjela

Važno je sa svim zaposlenima dogovoriti izrađeni dokument. Preporučljivo je izvršiti masovnu distribuciju novih propisa na internoj internet mreži sa pozivom za sugestije i komentare (navesti rok za razmatranje dostavljenih komentara). Ukoliko elektronska distribucija nije moguća ili nemaju svi zaposleni pristup računaru, potrebno je svakoj strukturnoj jedinici dostaviti papirnu kopiju dokumenta. Nakon svih odobrenja može se izdati naredba o davanju saglasnosti na Pravilnik i njegovu obaveznu primjenu od strane svih zaposlenih.

Da bi propisi funkcionisali, potrebno je s vremena na vrijeme vrednovati njegovu primjenu i blagovremeno vršiti izmjene i dopune. Ukoliko postoji varijabilni dio u plati zaposlenog, poštovanje propisa možete učiniti jednim od kriterija za njegovu isplatu.

*Ukoliko rok pada na vikend ili neradni praznik, odgađa se za naredni radni dan nakon ovog datuma

autor Vladimir Bychko

Razvoj softvera razlikuje se od ostalih vrsta produkcije po tome što timu omogućava visok stepen slobode. U ranim fazama se opravdava pristup “startup atmosfere” – motivisan tim radi na kreiranju prve verzije proizvoda, prvi prioritet je brzo nabaviti demo verziju proizvoda.

Problemi se pojavljuju mnogo kasnije, kada softver „poleti“ i postane uspješan. Kompanija se mora povećati i privući nove zaposlenike. Ovakvi problemi počinju vrlo brzo:

Zašto niste uradili %action%?
- Nisam znao šta da radim. / Nisam znao da je to moja oblast odgovornosti.

Impulsivan vođa može reći: „Zar ne želiš da budeš fin? Onda postoje propisi za vas!” i reguliše sve. Loš pristup. Iskustvo to pokazuje Razvoj softvera je oblast „stalne promene“. Regulacija je neophodna, ali ne bi trebala biti slična .

Zašto su nam potrebni propisi?

Pros:

Standardne akcije zaposlenih u ponovljenim situacijama.
Standardni rokovi za izvođenje postupaka koji se ponavljaju.
Menadžer više ne treba da objašnjava jednostavne procedure novim zaposlenima.
Zaposlenici se ne sukobljavaju jedni s drugima - svi znaju tačno svoje područje odgovornosti.
Prilikom izrade propisa možete se riješiti nepotrebnih aktivnosti.
Proces kontrole je pojednostavljen, aktivnosti kompanije postaju strukturirane.

Minusi:

U uslovima „stalne promjene“, ne smije se biti lijen u ažuriranju propisa.
Nije uvijek moguće izraditi propise za “kreativne” zaposlene.

Regulacija je neophodna kada:

Kompanija ima više od jednog odjela.
Ponovljene problemske situacije se redovno javljaju.

Uobičajene greške

Tri najčešće greške su:

Algoritam za pripremu propisa.

Komponente propisa

Prvi dio je kratak sažetak korisnih informacija, ne više od jedne stranice.

Naziv i svrha procesa.
Vlasnik, inicijator, učesnici, kontrolor procesa.
Pravila za početak procesa.
Ulazni artefakt(i).
Glavni scenario.
Izlazni artefakt(i).
Pravila završetka procesa.
Dijagram procesa.

Drugi dio je detaljnije informacije:

Preduvjeti za implementaciju procesa.
Opis alternativnih tokova.
Opis postupka rješavanja spornih predmeta.
Opis uticaja procesa na motivaciju učesnika.
Opis postupka za izmjenu ovog pravilnika.
Istorija promjena.

Primjer propisa

Naziv i svrha procesa:
Primarna procjena PZL. Potreban je kako bi se brzo identifikovao poslovni problem kupca, generirala opcija implementacije i dala približna procjena revizije u satima. Dobivši ove informacije, kupac može dobiti ideju o tome da li je spreman naručiti pisanje zahtjeva i implementaciju modifikacije.

Vlasnik:Šef Odjeljenja za analizu i projektovanje.
Inicijator: Bilo koji zaposlenik odjela implementacije, odjela prodaje, odjela za podršku.
Učesnici: Osoblje odjela za analizu i dizajn.
Kontroler:Šef odjela za razvoj.

Pravila za početak procesa:
Inicijator unosi zahtjev u zaostatak, zahtjev se podvrgava prioritizaciji (vidi propise za rad sa zaostatkom) i dobiva mjesto u opštem redu.
Vlasnik je, nakon što je dobio informaciju od djelatnika odjela za analizu i dizajn (u daljem tekstu „analitičar“) da ima manje od dva zahtjeva u aktivnoj fazi (vidi opća pravila rada za zaposlene u analizi i dizajnu odjel), po vlastitom nahođenju bira zahtjev iz prvih pet u redu i prenosi ga ovom analitičaru.

Ulazni artefakt:
Ispravno popunjen zahtjev u opštem zaostatku (vidi pravilnik za rad sa zaostatkom) u stanju „Inicijalna procjena“.

Glavni scenario:
Analitičar provjerava sa inicijatorom relevantnost zahtjeva.
Analitičar organizuje telefonski razgovor sa predstavnikom korisnika kako bi razjasnio poslovni problem.
Analitičar pita menadžera proizvoda koji programer može dati savjet o evaluaciji.
Analitičar objašnjava programeru suštinu poslovnog problema, programer nudi rješenje i procjenu.
Analitičar primjenjuje faktore korekcije na procjenu (vidi primarne formule za procjenu).
Analitičar u zahtjev unosi procjenu, razjašnjen poslovni problem i razvijenu opciju implementacije.
Analitičar generiše dokument “Inicijalna procjena” (pogledajte primjer dokumenta).
Analitičar šalje inicijatoru dokument “Inicijalna procjena”.
Analitičar prenosi zahtjev u stanje „Koordinacija primarne procjene“.

Izlazni artefakt:
Zahtjev za zaostatkom ima status „Odobrenje primarne procjene“, popunjavaju se polja poslovnog problema, opcija implementacije i predračun u satima.
Dokument “Inicijalna procjena” poslat inicijatoru.

Pravila završetka procesa:
Pozitivan scenario: Inicijator potvrđuje spremnost kupca za tačnu fazu procene, analitičar prenosi zahtev u stanje „Red za tačnu procenu“, inicijalizuje se tačan proces procene (Pogledajte tačne propise o proceni)
Negativan scenario: Inicijator prijavljuje kupčevo odbijanje revizije, analitičar prenosi zahtjev u stanje „Otkazan“.

dijagram:

Imajte na umu da su uputstva sažeta i izuzetno kratka. Nakon čitanja, početnik će dobiti odgovore na većinu svojih pitanja. U alternativnom toku mogu nastati neki problemi, ali za to je upravo neophodan drugi dio propisa sa detaljima. Neću davati primjer drugog dijela, već sam danas bio ljubazan.

Upravljanje promjenama

Opstaju samo timovi koji mogu fleksibilno odgovoriti na promjene, pa bi prilagođavanje propisa trebalo biti što jednostavnije. Međutim, postoji zamka. Odjednom se ispostavlja da je proces promijenjen, ali su neki od učesnika toga svjesni ne zna.

Opća pravila za promjenu propisa:

Propisi se moraju poštovati.
Svaki učesnik u procesu može predložiti reviziju propisa.
Propisi se razmatraju na posebnom sastanku.
Promjene nakon sastanka moraju biti uključeni u tekst pravilnika.
Promjene mora biti objavljen u obliku naloga.

Potrebna su dva alata: repozitorijum propisa i informacioni sistem.

Sažetak

Propisi donose više koristi nego štete i izuzetno su važni za skaliranje kompanije.
Propisi su potrebni tamo gdje postoje procesi koji se ponavljaju.
Propisi moraju biti povezani sa sistemom motivacije.
Propisi ne bi trebali biti odvojeni od prakse.
Pravilnik piše zaposlenik koji je direktno zainteresovan za tačno odvijanje procesa.
Propisi bi trebali biti fleksibilni, ne treba opisivati ​​svaki detalj, samo ključne korake.
Pravilnik treba da se sastoji iz dva dijela - kratkog i potpunog.
Svi učesnici u procesu moraju biti obaviješteni o promjenama propisa.

U sistemu upravljanja svakog preduzeća, tokom njegovog rada uvek postoji veliki broj periodično ponavljajućih funkcija, procesa i radnji za donošenje upravljačkih odluka. Istovremeno, po pravilu, postoji mnogo različitih opcija za implementaciju iste upravljačke akcije ili procesa.

Da bi se razjasnili i definisali zahtjevi za očekivanim rezultatima rada, metode za njihovo postizanje, odnosno da bi se utvrdila „pravila igre“ koja svaki zaposleni treba da poznaje na svom radnom mjestu, potrebno je izraditi dokumente i njima upravljati. . U našoj kompaniji takvi dokumenti su, po pravilu, propisi, standardi i propisi.

Propisi (standard, propisi) su skup pravila kojima se utvrđuje radni postupak organizacije.

ZAŠTO VAM TREBA PROPISI (STANDARD, PRAVILNIK)?

Ako kompanija zaposlenima nije dala pravilnik o radu, to znači da im je omogućila da se rukovode vlastitim idejama o tome šta treba, a šta ne treba raditi. Radnje koje su propisane u dokumentu su osnovne za preduzeće, na osnovu kojih se gradi proces rada.

Osnovna svrha uvođenja propisa (standarda, propisa) u kompaniju je da zaposlenima na jednostavan i pristupačan način prenesemo našu viziju obavljanja konkretnog posla i postizanja konkretnih rezultata. Glavni cilj je postaviti pravila za poslovanje na vašem radnom mjestu.

KOME TREBA PROPISI (STANDARD, PROPISI)?

Da li su višem rukovodstvu potrebni propisi? - Da, neophodno je.

Propisi unose jasnoću u strukturu kompanije, čine tehnologiju proizvodnje proizvoda i pružanja usluga jasnom na svakom radnom mestu. I, stoga, jasno daje do znanja kontrolu procesa proizvodnje proizvoda. Motivacija osoblja se zasniva na rezultatima proizvodnih procesa, a ne na samim procesima. Na primjer, mehaničar nije plaćen da popravi opremu, već da osigura da se oprema ne pokvari između održavanja.

DA LI SREDNJEM MENADŽERU TREBA PROPISI (STANDARD, PRAVILNIK)? - Svakako.

Razumije kako organizirati posao na svom nivou. Uostalom, upravo se u propisima utvrđuju zahtjevi za rezultate aktivnosti, raspoređuje redoslijed rada, područja odgovornosti i određuju potrebni rokovi. Ne postoji mogućnost greške ili kvara tehnologije.

DA LI JE JEDNOSTAVNOM IZVOĐAČU POSLOVA TREBA PROPISI (STANDARD, PRAVILNIK)? - PONOVNO, DA.

Izvođač ne treba da se „zagoni” šta žele od njega – samo treba da se pridržava propisa. A ako ga iz bilo kog razloga ne može ispuniti, mora se prijaviti svom pretpostavljenom.

Dakle, propis (standard, propis) pojednostavljuje interne interakcije između zaposlenih ili odjela. U svojoj osnovi, propis (standard, propis) je konsolidacija uspješnih akcija u kompaniji.

Svaki propis (standard, propis) mora sadržavati sljedeće:

• učesnika
• raspodjela odgovornosti
• ispravan slijed radnji - opis procesa
• rokovi
• zahtjevi za rezultatom
• zahtjevi kvaliteta.

Propisi (standard, propisi) moraju biti krajnje jednostavni, razumljivi i dostupni svakom zaposlenom. Optimalna veličina dokumenta nije veća od 5-6 stranica. Važno je da se termin koji se jednom spomene koristi u cijelom tekstu (ne koristite sinonime). Svaka skraćenica koja se koristi u tekstu mora biti dešifrovana. Veoma je važno da propisi opisuju sve korake – čak i ako se radnje koje se ponavljaju tokom rada čine očiglednim.

Jedna od bitnih prednosti regulacije (standardizacije) je smanjenje troškova obuke i obrazovanja kadrova, minimiziranje “ljudskog faktora” u implementaciji standardnih proizvodnih operacija, minimiziranje nesuglasica među zaposlenima, formiranje baze znanja – formalizacija. kadrovskog iskustva.

Za nas, kao kompaniju sertifikovanu za usklađenost sa GOST ISO 9001, izrada propisa i standarda za proizvodne delatnosti je striktno obavezna stvar.

Danas, kada kompanija uvodi novi format za upravljanje procesima, upravljanje aktivnostima kroz prizmu ključnih vlasnika procesa (KPO), potrebno je preispitati sve faze proizvodnje i upravljanja radi njihove standardizacije. I, ako je potrebno, razviti nove propise i standarde koji će povećati efikasnost rada, uključujući i menadžment.

Svi odobreni regulatorni dokumenti kompanije TMS Group akumulirani su u automatizovanom sistemu 1C: Tok dokumenata, - interni dokumenti - propisi. Svaki zaposlenik po potrebi može ući i upoznati se sa dokumentom koji ga zanima.

Svako preduzeće ima dokumente koji regulišu delatnost ovog preduzeća. Na primjer, poslovni propisi odjela su razvijeni tako da svaki zaposlenik uključen u bilo koji poslovni proces dobro razumije šta treba da uradi, kako i kada, i šta treba da dobije kao rezultat. Ili, na primjer, potrebni su propisi za interakciju odjela kako bi se osiguralo da odjeli ili odjeli kompanije međusobno prenose informacije ili dokumente određenim redoslijedom ili prema utvrđenim pravilima. Za menadžera, ovaj dokument je jedan od glavnih alata upravljanja. Pravilno sastavljeni propisi pomažu u postizanju željenog rezultata u datom vremenskom okviru. Kakva bi trebala biti regulativa poslovnog procesa?

Zahtjevi za propise

Kriterijum efektivnosti propisa je njegovpristupačnost za izvođača. Ako menadžer detaljno opisuje sve komponente procesa, a njegovi podređeni ništa ne razumiju, hoće li takav dokument biti od koristi?

Stoga je pri izradi propisa potrebno voditi računa3 glavna principa:

1. Propisi se pišu na osnovu modela(dijagrami) poslovnog procesa. Štaviše, kvalitet propisa direktno zavisi od toga koliko je pažljivo razrađena šema.
2. Propisi imaju struktura, definisan modelom poslovnog procesa. Sve glavne tačke dijagrama poslovnih procesa moraju biti prisutne u propisima, sve su važne, a o njima ćemo govoriti u sljedećem dijelu.
3. Propisi moraju biti napisani suv, službeni jezik. Nemojte se plašiti birokratskog jezika – mnogo je važnije izbjeći dvosmislenost. Dokument koristi samo jednostavne, kratke rečenice s direktnim redoslijedom riječi (subjekat - predikat). Formulacija mora biti nedvosmislena. Sve termine i skraćenice treba dešifrovati. U tu svrhu sastavlja se lista pojmova i definicija.

Najčešće greške u propisima:

• Volumen je prevelik. Optimalna veličina nije veća od 5-7 stranica.
• Složeni tekst, duge složene rečenice.
• U terminima i nazivima koriste se sinonimi. Ista operacija ili dokument mora se nazivati ​​istom riječju kroz čitav propis.
• Skraćenice se koriste bez dekodiranja.
• Konkretni izvođači nisu identifikovani.
• Nisu opisani svi koraci. Možda će se neke radnje činiti očiglednim kompajleru - ali ih ipak treba opisati.

Propisi bi trebali biti razumljivi svakom zaposlenom u kompaniji – i iskusnom i novopridošlom.

Struktura propisa

Dobar propis sadrži opis ulaza i izlaza poslovnog procesa (gdje počinje i kako treba završiti), zahtjeve za sadržajem i kvalitetom rada, dužnosti i odgovornosti svakog izvršioca i metode prenošenja informacija.

Pogodno je za izrađivača propisa da opiše poslovni proces u obliku tabele, raščlanjujući ga na zasebne operacije (u skladu sa modelom):

Ali zaposleniku će biti teško kretati se po takvoj tabeli, a još manje raditi prema njoj. Stoga su propisi obično višeslojni spiskovi.

Glavne tačke propisa:

1. Opće odredbe. Ovdje se određuje svrha dokumenta (svrha poslovnog procesa).
2. Termini i definicije. U ovom paragrafu date su definicije pojmova.
3. Skraćenice. Ovdje trebate dešifrirati sve skraćenice korištene u tekstu.
4. Uslovi i ograničenja. Ovdje treba opisati uvjete pod kojima proces počinje (u kom slučaju se događa), zahtjeve za rezultatom i ograničenja – kada možete odstupiti od zahtjeva dokumenta i kako postupiti u tim slučajevima.
5. Zahtjevi za procedure. Ovaj dio detaljno opisuje sve operacije uključene u poslovni proces – ko, kada, šta radi, šta će biti rezultat, zahtjevi i komentari.
6. Odgovornost. Ko je za šta odgovoran?
7. Kontrola. Ko i kako kontroliše rezultate.

Primjene: dijagram poslovnih procesa, obrasci dokumenata, itd.

Zaključno, evo primjera uredbe:

Pravilnik o poslovnom procesu “Certifikacija osoblja”

1. Opšte odredbe.

1.1 Svrha je da se proceni nivo kvalifikacija zaposlenog, da se proceni podobnost zaposlenog za radnu poziciju.

1.2 Procedura za odobrenje, izmjene i dopune.

2. Osnovni pojmovi i definicije:

Certifikat— utvrđivanje kvalifikacija, nivoa znanja i vještina zaposlenog u preduzeću.

3. Skraćenice:

4. Uslovi i ograničenja.

4.1 Vremenski okvir za sertifikaciju….

4.2 Sastav komisije za sertifikaciju...

4.3 Certifikacija podliježe….

4.4 Ne podliježe certifikaciji...

5. Procedura za provođenje sertifikacije.

5.1 Priprema za certifikaciju uključuje….

5.2 Sastavlja se raspored certificiranja....

5.4 ... (sve faze procesa su detaljno opisane u skladu sa modelom, ako postoji više vrsta certifikacije - za svaki tip)

6. Odgovorna lica (naveden je sastav komisije za sertifikaciju i lica odgovorna za sprovođenje sertifikacija).

7. Dodatak (dijagram procesa, obrazac naloga za sertifikaciju, obrasci listova sertifikata, itd.)

*************************************************************************************************