Пишем регламент: рекомендации по разработке. Идеальный регламент. Какими не должны быть внутренние положения компании Регламент управления компанией

(Бизнес-инжиниринговые технологии)

В данной статье рассказывается о современных технологиях разработки процессных и структурных регламентов, применение которых заставит регламенты работать на обеспечение результативности и эффективности компании.

1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Табл. 1. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило , которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских компаниях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто − «Регламенты не работают!» и выражается в том, что: а) документы не исполняются, и б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 2 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» .

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы
«Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте «Бизнес-инженер»

Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Эти две группы причин на диаграмме причинно-следственного анализа представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!».

Согласно терминологии причинно-следственного анализа каждая из этих групп состоит из причин второго уровня , которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня . Далее каждая группа причин и их решения будут рассмотрены подробно.

На причинно-следственной диаграмме, представленной на рис. 2, стрелками изображены причинно-следственные связи между причинами различных уровней. Для ключевой проблемы причинно-следственные связи существуют и между причинами одного уровня, но на диаграмме они не показаны с целью ее упрощения. Если отобразить эти связи и показать влияние друг на друга одноуровневых причин, то получилась бы очень сложная диаграмма, которая в действительности ассоциировалась бы с сильно запутанным клубком проблем.

Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод, что решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня (см. рис. 2):

• регламенты противоречат друг другу;
• регламенты не стыкуются и пересекаются;
• система регламентов лоскутная;
• регламенты не актуальны;
• регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно другой порядок действий. В результате у персонала компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах − это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по- другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном регламенте. В результате персонал, работающий с этими документами, начинает путаться и отказывается от работы с ними.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент − это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для различных внешних субъектов (клиенты, партнеры, сертифицирующие и прочие контролирующие органы).

Последней пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах и что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они в свою очередь возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) называются причинами третьего уровня, это:

• плохая структуризация и стандартизация регламентов;
• большая трудоемкость актуализации регламентов;
• сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация, как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое − система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов − ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Последней третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Эта причина существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.

В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными предприятиями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.

В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под социум проводятся недостаточно.

В табл. 2 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.

Табл. 2. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий

«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне …»

«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»

«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приема-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приема товара подпись представителя пункта отпуска»

«Терминологический контроль - проверка соответствия применяемых во внутренних нормативных документах терминов терминам терминологического справочника……»

«Осмотреть состояние груза на предмет боя, подмочки, неполной загрузки»

«Допускается размещать таблицу вдоль длинной стороны листа стандарта («лежа»)»

«При принятии решения об объеме заказа по товарной позиции необходимо руководствоваться здравым смыслом»

Решения проблем низкого качества и неактуальности регламентов

Причинно-следственный анализ ключевой проблемы регламентации в российских компаниях, детализированный до причин третьего уровня (см. рис. 2), позволяет разработать перечень решений проблемы, связанной с неэффективностью системы регламентации. Для решения первой группы проблем низкого качества и неактуальности регламентов целесообразно применить следующие пять ключевых решений:

• внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга;
• внедрение программных продуктов бизнес-моделирования;
• централизация управления разработкой и актуализацией регламентов;
• соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов.

Первым решением , приводящим к повышению качества и актуальности регламентов, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Данные технологии должны регулярно применяться для разработки и актуализации всех видов регламентов: процессных и структурных.

Основой технологий бизнес-моделирования является понятие бизнес-модель. Деятельность компании описывается в виде различных взаимосвязанных бизнес-моделей: процессных, структурных и моделей, относящихся к таким составляющим управления, как стратегия, финансы и пр. Разработанная бизнес-модель согласуется, утверждается и только потом на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

В случае, если в текущей деятельности предприятия нужно провести изменения, специалисты по бизнес-моделированию или бизнес-инженеры вносят изменения в бизнес-модель. После ее очередного согласования и утверждения, актуализируются соответствующие регламенты. В итоге, подход бизнес-моделирования предполагает первичную работу с бизнес-моделями, на основе которых происходит разработка регламентов.

Преимуществом применения бизнес-моделирования по сравнению с обычной разработкой регламентов является то, что эти технологии включают правила, методики и инструменты, которые обеспечивают высокую структурность, системность и стандартизацию описания деятельности предприятия. Их использование значительно снижает трудоемкость актуализации регламентов, а также приводит к упрощению языка их написания. В следующем разделе содержание и применение технологий бизнес-моделирования будут рассмотрены подробнее.

Второе решение , приводящее к повышению качества и актуальности регламентов, заключается во внедрении специализированных программных продуктов бизнес-моделирования , с помощью которых автоматизируются технологии бизнес-инжиниринга.

Первая ключевая роль специализированных программных средств заключается в том, что они уменьшают время и трудоемкость разработки и актуализации бизнес-моделей. Например, изменение названия бизнес-процесса, структурной единицы или документа вносится в программный продукт один раз, остальные изменения в процессных и структурных моделях, в которых указанные объекты задействованы, осуществляются автоматически. Более того, специализированные программные инструменты обеспечивают проверку и контроль структурности, целостности и непротиворечивости бизнес-модели. Чем больше размер бизнес-модели предприятия, тем больший эффект возникает от применения такого решения.

Вторая ключевая роль программных средств состоит в автоматическом формировании любых процессных и структурных регламентов. Это снижает трудоемкость и обеспечивает короткие сроки разработки и актуализации регламентов, обеспечивает структурность и непротиворечивость разрабатываемых документов, что приводит к повышению их качества и работоспособности.

Третье решение проблем регламентации состоит в централизации управления процессами разработки и актуализации регламентов . На практике задача регламентации децентрализуется, и каждое структурное подразделение самостоятельно формализует свои зоны ответственности. В случае, если эта деятельность не координируется централизованно, разные подразделения могут выбрать различные формы регламентов, отличные по структуре, форматам, названиям и т.д. Именно такой подход приводит к нарушению структурности и системности, а это в свою очередь к последующим проблемам, в частности к противоречивости регламентов.

Третье ключевое решение состоит в создании централизованной службы, отвечающей за регламентацию предприятия, которая должна взять на себя управление разработкой и актуализацией регламентов. Служба регламентации должна выполнять следующий обязательный минимум процессов:

• разработка единых стандартных форм процессных и структурных регламентов;
• распределение ответственности за разработку и актуализацию регламентов по структурным подразделениям компании;
• контроль проводимых подразделениями работ по регламентации;
• обучение и консультирование структурных подразделений компании по организационным и методическим вопросам разработки регламентов;
• проведение контроля исполнения регламентов;
• инициирование актуализации регламентов и внесения в них изменений;
• управление разработкой и поддержанием в актуальном состоянии единой бизнес-модели предприятия;

Плохое понимание регламентов также связано с отсутствием на большинстве предприятий корпоративного глоссария терминов, который должен использоваться при разработке регламентирующих документов. В частности, все неоднозначные термины должны быть определены и внесены в глоссарий.

Поэтому еще одной задачей централизованной службы регламентации является ведение глоссария стандартных терминов, а также контроля и обеспечения соответствия терминов, используемых в регламентах, корпоративному глоссарию. В ряде российских компаний, внедривших эффективные механизмы регламентации, такой глоссарий называют терминологическим справочником, а контроль соответствия регламентов ему - терминологическим контролем.

Централизация управления разработкой и актуализацией регламентов, включая создание корпоративного глоссария, обеспечит необходимую структурность и стандартизацию системы регламентов, а также приведет к упрощению языка их написания, повышению уровня читабельности и понимаемости.

Последним, ключевым способом повышения качества системы регламентации является четвертое решение , основанное на соблюдении принципа Парето и обеспечении простоты регламентов, а именно их структуры и наполнения. Чтобы регламенты работали, с одной стороны они должны содержать описание важных правил, а с другой быть простыми для чтения, понимания и работы с ними.

Например, в одном российском машиностроительном предприятии специалисты по регламентации бизнес-процессов решили очень серьезно подойти к решению своих задач. При разработке формата положения о бизнес-процессе они выбрали формат регламента с большим количеством разделов, каждый из которых имел очень много обязательных для заполнения полей. В результате положение о бизнес-процессе «Продажа продукции» состояло из 40 страниц текста. Вместе с формами документов, размещенными в приложении, общий объем регламента составил около 80 страниц. На разработку такого документа было потрачено немалое количество времени и усилий. А время, которое затрачивалось на его актуализацию превышало скорость изменений, происходящих на рынке. К моменту согласования и утверждения новой версии регламента рыночная ситуация менялась таким образом, что процесс опять необходимо было корректировать и подстраивать под новые рыночные условия. В этой ситуации директор по продажам отказался работать по регламенту, так как это сильно тормозило изменения процесса, что приводило к упущенной выгоде. В результате разработанный 80-страничный регламент стал неактуальным, был положен на полку и не работал.

Руководство компании, проанализировав ситуацию, поставило службе регламентации задачу упростить регламенты, оставив только значимые разделы и информацию. Новое упрощенное положение о бизнес-процессе составило чуть более 10 страниц, не считая форм документов, размещенных в приложении к нему. Время, затрачиваемое на его актуализацию, сократилось на порядок, и регламент заработал, став важным рабочим документом для всех руководителей и специалистов, задействованных в процессе продажи продукции.

Для обеспечения простоты и эффективности работы регламентов каждая компания должна определить для себя их оптимальный размер. Практический опыт показывает, что размер основной части регламента без приложений не должен превышать 15-20 страниц. В случае, если он превышает эту границу, нужно применить один из двух подходов. Первый подход заключается в вынесении ряда разделов из основной части регламента в приложения. Если это невозможно, то большой регламент нужно разрезать на несколько документов меньшего размера, а также разработать регламент верхнего уровня, сшивающий между собой разрезанные части.

На практике для определения оптимального размера регламента необходимо провести диагностику существующей системы регламентации предприятия, в ходе которой выявить какие регламенты в компании работают, какие нет, и определить причины этого. Также необходимо провести опрос персонала на предмет удовлетворенности существующими регламентами, выяснить их предпочтения и предложения по улучшению.

Например, в одной компании, где система регламентации существовала много лет, такой анализ показал, что оптимальная величина регламента составляет 4-8 страниц. В другой, более молодой компании, которая использовала систему регламентации только один год, оказалось, что персонал отказывается работать с документами, размер которых превышает 2-3 страницы. И здесь именно эта цифра была взята в качестве оптимального размера регламента.

В заключение нужно отметить, что чем меньший размер регламента выбирается в качестве оптимального, тем больше регламентов на предприятии придется разрабатывать. В результате иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1) будут иметь большее количество уровней, что приведет к усложнению системы регламентации. Поэтому при определении оптимального размера регламента следует учитывать и этот факт, определив золотую середину и оптимальный баланс между средним размером документов и количеством уровней их иерархии.

Проблемы неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Вторая группа причин ключевой проблемы системы регламентации объединяется общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов». Эта группа включает следующие три типовые причины третьего уровня (см. рис. 2):

• отсутствие контроля исполнения регламентов;
• отсутствие мотивации на исполнение регламентов;
• низкая исполнительская дисциплина.

Первая причина связана с тем, что в компании отсутствует эффективный контроль исполнения регламентов. Опыт регламентации показал, что большая часть персонала не будет исполнять регламенты, если видит, что никакого контроля за их исполнением со стороны руководства не осуществляется. На практике в российских компаниях, безусловно, контроль исполнения регламентов проводится, проблема заключается в его неэффективности.

Как правило, неэффективность контроля обусловлена следующим: во-первых , контроль часто имеет формальный характер, а в ряде случаев структурные подразделения заранее информируются о предстоящей инспекции и успевают к ней подготовиться. Второе − контроль проводится в малом объеме и редко. И третье − контролируются несущественные аспекты деятельности, в то время когда важные и ключевые бизнес-процессы выпадают из зоны контроля по причине сложности и трудоемкости его проведения.

Например, в одной компании служба регламентации занималась исключительно контролем того, что было на виду, и того, что легко проверять. Например, они выставляли контролера на входе в столовую и смотрели за соблюдением сотрудниками подразделений графика обеда. В то время, как другие ключевые бизнес-процессы предприятия и важные аспекты деятельности оставались бесконтрольными.

Вторая причина неразрывно связана с первой, является ее логическим продолжением и выражается в отсутствии эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. В частности в российских компаниях часто результаты исполнения регламентов не связаны с системой мотивации и оплаты труда персонала, которая является мощным стимулом исполнения поставленных задач.

К примеру, в одном коммерческом банке специалисты разработали технологическую карту по процессу, связанному с обслуживанием клиентов. Данный процессный регламент был согласован, утвержден и доведен до структурных подразделений банка, которые в нем участвовали. Через полгода банковские технологи решили проверить, насколько эффективно работает разработанный ими документ. К их удивлению обнаружилось, что клиентские подразделения банка выполняют регламент только на 80%. А движение вглубь банка к бэк-офису и другим службам, задействованным в этом процессе, показало, что процент выполнения регламента еще уменьшается. Вывод, к которому пришли специалисты по банковским технологиям после двухнедельного анализа обнаруженной проблемы был таков: без регулярного контроля исполнения регламентов и связанной с ним системы мотивации добиться 100% эффективности работы системы регламентации невозможно.

Третья причина второго уровня − это низкая исполнительская дисциплина персонала. Обобщение опыта консультирования различных предприятий показало, что уровень исполнительской дисциплины сотрудников российских компаний ниже по сравнению с западными предприятиями. Практика регламентации показывает, что если человек не дисциплинирован, то есть изначально склонен к невыполнению установленных правил, то никакая эффективная система контроля и мотивации не сможет его стимулировать на 100% исполнение регламентов. Например, недисциплинированный сотрудник либо просто будет игнорировать регламенты, находя оправдания, либо будет искать лазейки в правилах. И то, и другое приведет к усложнению и удорожанию системы регламентации, контроля и мотивации исполнения регламентов, что в итоге сделает их неэффективными, и они перестанут работать из-за своей сложности и громоздкости.

Приведенные выше три причины второго уровня возникают из-за более глубинной проблемы, которая в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) является причиной третьего уровня. Это − незрелый менеджмент и корпоративная культура компании . Конкретно это означает, что уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, а корпоративная культура не предусматривает регламенты.

Примерами компаний с незрелым менеджментом являются два типа предприятий. К первому типу относятся почти все малые, а иногда и средние компании, которые существуют на рынке относительно недолго, не более 5-7 лет. Как правило, такие компании были созданы предпринимателями, не имевшими до этого бизнес-образования и опыта руководства большими организациями, и сформированы из топ-менеджеров-единомышленников, также не имеющих профессионального образования и опыта управления социально-экономическими системами. Второй тип предприятий с незрелым менеджментом составляют динамично развивающиеся компании, которые прошли через фазу быстрого роста, сопровождающегося резким увеличением количества сотрудников. В таких компаниях на должность руководителей среднего и даже высшего уровня часто выдвигаются наиболее эффективные специалисты без прохождения предварительной подготовки и обучения управленческим навыкам.

Опыт консультирования приведенных типов российских компаний показал, что у большинства их руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением. Как было указано ранее, если руководство компании не понимает и не поддерживает идею регламентации, то рядовые сотрудники тем более не готовы к формализованной работе.

Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность бизнес-единиц. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.

Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.

Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 2) приводит к следующим трем ключевым решениям этих проблем:

• внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
• внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
• развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.

Первым решением этой группы проблем является разработка и внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Этот вопрос неоднократно рассматривался в этой и предыдущих главах. В заключение стоит отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.

Второе решение применяется после первого и подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.

Как минимум, результаты контроля выполнения регламентов должны регулярно обсуждаться. Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов. Такие показатели иногда называют внутренним качеством, и они рассматривались в предыдущих главах.

Помимо обсуждения с исполнителями, возникшие отклонения должны регулярно обсуждаться и в рабочих группах по совершенствованию деятельности предприятия. При этом должны рассматриваться причины отклонений, многие из которых могут быть связаны с неоптимальностью деятельности компании, в результате чего должны инициироваться работы по ее совершенствованию.

Третьим решением группы проблем является развитие менеджмента, корпоративной культуры и повышение дисциплины персонала, что включает комплекс следующих мероприятий:

• повышение осознания руководителями необходимости и роли регламентов;
• повышение исполнительской дисциплины персонала за счет изменения критериев отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации и проведения других различных мероприятий;
• обучение руководителей базовым управленческим навыками, включающим навыки использования регламентов в управлении;
• формирование корпоративной культуры, поддерживающей структуризацию и формализацию работы персонала.

3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования

Одним из решений, применение которого значительно повышает эффективность системы регламентации, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Внедрение означает, что они должны регулярно использоваться на предприятии для разработки и актуализации как процессных, так и структурных регламентов. В виду наибольшей значимости этих технологий для повышения качества и актуальности регламентов в этом разделе они будут рассмотрены подробно.

На практике в российских компаниях часто используется подход к разработке регламентирующих документов, который можно назвать «разработкой с ходу». Сотрудник, обладающий информацией о том, как устроены бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности, прописывает регламент с использованием текстового редактора. В подавляющем большинстве случаев в качестве текстового редактора используются программные продукты MS Word или MS Excel. При таком подходе велика вероятность того, что регламенты будут противоречить друг другу, будут сложными и малопонятными, а также останутся пропущенными незарегламентированные участки деятельности предприятия. Это объясняется низкой эффективностью текстовых слабоструктурированных способов описания деятельности для целей регламентации.

Более того, при необходимости изменения регламентов, кроме разработчика документа сделать качественно эту работу никто не сможет, так как знания взаимосвязей между различными частями регламентов остались только у него в голове.

Более эффективная технология разработки регламентирующих документов основана на применении технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века.

Понятия бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг определяются следующим образом:

Бизнес-моделирование − это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия.

Бизнес-инжиниринг − это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления − взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.

Бизнес-инжиниринг кардинально отличается от старых подходов, считающих, что эффективное управление − это искусство, доступное избранным, и которое невозможно воспроизвести.

Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии − процессных, организационных, стратегических, финансовых, математических и т.д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии. Так как вопросы, рассматриваемые здесь, связаны с процессами и оргструктурой, то применительно к ним технологии бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга практически идентичны, и далее оба понятия будут использоваться как синонимы.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности (см. рис. 3). Далее разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель и только затем на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Рис. 3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования
для разработки и актуализации регламентов

На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес-моделей − ручная и автоматизированная.

Ручное формирование регламентов на основе бизнес-моделей осуществляется так: специалист по регламентации разрабатывает и согласует графическую бизнес-модель. После ее утверждения с помощью обыкновенного текстового редактора он разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате.

Например, в одной компании процесс ручного формирования регламентов на основе бизнес-моделирования был строго формализован, что обеспечивало необходимое качество разрабатываемых документов. В данном процессе участвовало два типа специалистов − специалист по бизнес-инжинирингу и специалист по регламентации. Сначала специалист по бизнес-инжинирингу разрабатывал графические бизнес-модели, согласовывал и утверждал их. Затем специалист по регламентации на основе данных бизнес-моделей разрабатывал регламенты в текстовом формате, руководствуясь заранее утвержденными правилами. Эти правила описывали соответствия между элементами бизнес-модели и разрабатываемого документа.

На рис. 4. приведен пример фрагмента графической модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента, а также соответствия между ними.

Рис. 4. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента

Преимуществом ручного подхода формирования регламентов, из-за которого он применялся в этой компании, является то, что специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивался наилучшей стилистики документа. Недостатков у такого подхода два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности - время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 5).

Рис. 5. Пример фрагмента шаблона процессного регламента (положения о бизнес-процессе), разработанного в программном продукте «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6 и 7 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта бизнес-моделирования «Бизнес-инженер».

Рис. 6. Фрагмент процессного регламента (положения о бизнес-процессе), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Рис. 7. Фрагмент структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес-моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

• положение о системе процессов компании;
• положения о бизнес-процессах;
• регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;
• положение об организационной структуре компании;
• положения о структурных подразделениях;
• должностные инструкции;
• и пр.

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Литература:

• Проведение стратегического анализа
• Разработка и внедрение стратегии и BSC
• Разработка ключевых показателей - KPI
• Проектирование и оптимизация бизнес-процессов
• Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
• Анализ и оптимизация организационной структуры
• Автоматизированное формирование отчетов и регламентов
• Построение системы менеджмента качества (СМК)
• Анализ эффективности персонала
• Управление проектами
• Анализ информационной системы предприятия

Многие клиенты выбирают Бизнес-инженер, как наиболее эффективную альтернативу дорогостоящим зарубежным системам моделирования, поскольку на сегодняшний день Бизнес-инженер не уступает по своей функциональности аналогичным известным на рынке ПО, а по некоторым позициям даже превосходит их.

Разработчик – компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), г. Москва

Когда «бои местного значения» происходят внутри одной службы, вопрос распределения ответственности решает непосредственный руководитель. Но как быть, если споры разгораются между подразделениями? Найти выход из этой ситуации может специалист по персоналу.

Из этой статьи вы узнаете:

• что такое регламент взаимодействия структурных подразделений
• наиболее удобная форма регламента
• какие нюансы следует учесть при подготовке регламента взаимодействия структурных подразделений
• как внедрить регламент взаимодействия структурных подразделений

Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.

Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек.

Регламент обычно создается, если в компании:
много бизнес-процессов;
в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).

Цели создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:

1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.

2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.

3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.

4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.

5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.

6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.

7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

Структура регламента взаимодействия структурных подразделений

С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
«№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
«Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
«Дата/время» - точный срок подготовки документа;
«Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).

Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.

Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.

Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры . В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.

Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.

Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.

Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений

Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.

Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

* Если срок выполнения выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то переносится на следующий за этой датой рабочий день

by Владимир Бычко

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает - замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача - побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

А почему ты не сделал %действие%?
- Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это - моя сфера ответственности.

Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО - сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на .

Зачем нужен регламент?

Плюсы:

Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
Сотрудники не конфликтуют между собой - каждый точно знает свою сферу ответственности.
В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.

Минусы:

В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.

Регламент необходим, когда:

В компании больше одного отдела.
Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

Типичные ошибки

Самых частых ошибок три:

Алгоритм подготовки регламента.

Компоненты регламента

Первая часть - краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.

Название и назначение процесса.
Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
Правила запуска процесса.
Входной артефакт(ы).
Основной сценарий.
Выходной артефакт(ы).
Правила завершения процесса.
Диаграмма процесса.

Вторая часть - более детальная информация:

Предпосылки внедрения процесса.
Описание альтернативных потоков.
Описание порядка разрешения спорных случаев.
Описание влияния процесса на мотивацию участников.
Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
История изменений.

Пример регламента

Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.

Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.

Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.

Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».

Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.

Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.

Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».

Диаграмма:

Обратите внимание - инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.

Управление изменениями

Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.

Общие правила изменения регламентов:

Регламент обязателен для соблюдения.
Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
Изменения обязательно публикуются в виде приказа.

Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.

Резюме

Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
Регламент должен быть связан с системой мотивации.
Регламент не должен быть оторван от практики.
Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
Регламент должен состоять из двух частей - краткой и полной.
Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов, действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует множество разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса.

Для того, чтобы внести ясность и определить требования к ожидаемым результатам деятельности, способам их достижения, то есть для того, чтобы определить «правила игры», которые должен знать каждый работник на своем рабочем месте, необходимо разработать документы и управлять ими. В нашей компании такими документами являются, как правило, регламенты, стандарты, положения.

Регламент (стандарт, положение) - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации.

ЗАЧЕМ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что она разрешила им руководствоваться собственными представлениями о том, что надо, а чего не надо делать. Действия же, прописанные в документе, являются для предприятия основополагающими, на основании которых и строится рабочий процесс.

Основной смысл введения регламентов (стандартов, положений) в компании: донести до работников в простой и доступной форме наше видение выполнения конкретных работ и достижения конкретных результатов. Основная цель - задать правила ведения дел на своем рабочем месте.

КОМУ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Нужен ли регламент высшему руководству? - Да, необходим.

Регламент вносит ясность в структуру компании, делает понятной технологию производства продукта, оказания услуг на каждом рабочем месте. А, следовательно, делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала аргументируется результатами производственных процессов, а не самими процессами. Например, механику платят не за ремонт оборудования, а за то, чтобы оборудование не ломалось в период между техобслуживанием.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) РУКОВОДИТЕЛЮ СРЕДНЕГО ЗВЕНА? - КОНЕЧНО.

Он понимает, как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности, последовательность выполнения работ, распределены зоны ответственности, определены необходимые сроки. Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) ПРОСТОМУ ИСПОЛНИТЕЛЮ? - ОПЯТЬ, ДА.

Исполнитель не должен «ломать» голову над тем, что от него хотят - он должен только исполнить регламент. А в случае, если он не может по каким-либо причинам его исполнить - должен доложить своему руководителю.

Таким образом, регламент (стандарт, положение) упрощает внутренние взаимодействия между работниками или подразделениями. По своей сути регламент (стандарт, положение) - это закрепление успешных действий в компании.

Любой регламент (стандарт, положение) должен содержать следующее:

• участники
• распределение ответственности
• правильная последовательность действий - описание процесса
• сроки
• требования к результату
• требования к качеству.

Регламент (стандарт, положение) должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника. Оптимальный размер документа - не более 5-6 страниц. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста (не использовать синонимы). Любое сокращение, применяемое в тексте, должно быть расшифровано. Очень важно, чтобы в регламенте были описаны все шаги - даже если повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными.

Одним из важных преимуществ регламентации (стандартизации) являются снижение расходов на подготовку и обучение персонала, минимизация «человеческого фактора» при реализации стандартных производственных операций, минимизация разногласий между сотрудниками, формирование базы знаний - формализация опыта персонала.

Для нас, как для компании, сертифицированной на соответствие ГОСТ ISO 9001, разработка регламентов и стандартов производственной деятельности - строго обязательная вещь.

Именно сегодня, когда в компании идет внедрение нового формата управления процессами, управления деятельностью через призму Ключевых Владельцев процессов (КВП), необходимо пересмотреть все этапы производства и управления на предмет их стандартизации. И при необходимости, разработать новые регламенты и стандарты, которые позволят увеличить эффективность труда, в том числе и управленческого.

Все утвержденные регламентирующие документы компании «ТМС групп» аккумулируются в автоматизированной системе 1С:Документооборот, - внутренние документы - положения. Любой работник, при необходимости, может зайти и ознакомиться с интересующим его документом.

На каждом предприятии существуют документы, регламентирующие деятельность этого предприятия. Например, регламент работы отдела разрабатывается для того, чтобы каждый сотрудник, задействованный в каком-либо бизнес-процессе, хорошо понимал, что он должен делать, как и когда, и что должно получиться у него в результате. Или, например, регламент взаимодействия подразделений нужен для того, чтобы отделы или подразделения компании передавали друг другу информацию или документы в определенном порядке или по установленным правилам. Для руководителя этот документ — один из главных инструментов управления. Правильно составленный регламент помогает достичь нужного результата в заданный срок. Каким же должен быть регламент бизнес-процесса?

Требования к регламенту

Критерий эффективности регламента - его доступность для исполнителя . Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут - будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать 3 основных принципа:

1. Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
2. Регламент имеет структуру , определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
3. Регламент должен быть написан сухим, официальным языком . Не стоит бояться канцеляризмов - гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее - сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.

Самые частые ошибки в регламенте:

• Слишком большой объем. Оптимальный размер - не более 5-7 страниц.
• Сложный текст, длинные составные предложения.
• В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
• Использованы сокращения без расшифровки.
• Не обозначены конкретные исполнители.
• Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными - но их все равно нужно описать.

Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании - как опытному работнику, так и новичку.

Структура регламента

Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования к содержанию и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

Но сотруднику будет трудно сориентироваться в такой таблице, а тем более работать по ней. Поэтому обычно регламент представляет собой многоуровневый список.

Основные пункты регламента:

1. Общие положения. Здесь определяют назначение документа (цель бизнес-процесса).
2. Термины и определения. В этом пункте приводят расшифровку терминов.
3. Сокращения. Здесь необходимо расшифровать все используемые в тексте сокращения.
4. Условия и ограничения. Здесь следует описать условия, при которых начинается процесс (в каком случае он происходит), требования к результату и ограничения - когда можно отступить от требований документа и как нужно действовать в этих случаях.
5. Требования к процедурам. В этой части подробно описывают все операции, входящие в бизнес-процесс, — кто, когда, что делает, что будет результатом, требования и комментарии.
6. Ответственность. Кто и за что отвечает.
7. Контроль. Кто и как контролирует результаты.

Приложения: схема бизнес-процесса, формы документов и т.д.

В заключение приведем пример регламента:

Регламент бизнес-процесса «Аттестация персонала»

1. Общие положения.

1.1 Цель - дать оценку уровню квалификации работника, оценить соответствие работника занимаемой должности.

1.2 Порядок утверждения, внесения изменений и дополнений.

2. Основные термины и определения:

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений работника предприятия.

3. Сокращения:

4. Условия и ограничения.

4.1 Сроки проведения аттестации….

4.2 Состав аттестационной комиссии…

4.3 Аттестации подлежат….

4.4 Аттестации не подлежат…

5. Порядок проведения аттестации.

5.1 Подготовка к аттестации включает в себя…..

5.2 График аттестаций составляется…..

5.4 … (подробно описываются все стадии процесса в соответствии с моделью, если видов аттестации несколько - для каждого вида)

6. Ответственные лица (указывается состав аттестационной комиссии и лица, отвечающие за проведение аттестаций).

7. Приложение (схема процесса, форма приказа об аттестации, формы аттестационных листов и т. д.)

*************************************************************************************************